1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT
GLAVA 3: PLANIRANJE – DRUGI DEO

2. CILJEVI: Pojam i vrste
Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojem se teži
Ciljevi su orijentir u poslovanju, kao i standard kontrole
Misija je najopštiji cilj preduzeća
Opšti i bezvremenski cilj
Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge planske odluke
Da bi to bilo moguće, misija mora imati 2 konkretizovana elementa : osnovne interese klijenata i vlasnika i osnovni biznis (engl. core business)
Na primer: Štark – “postati regionalni lider konditorske industrije – sinonim za slatko u svakoj porodici” (nekadašnja misija)
Generalno,
Misija odgovara na pitanje: “Šta mi to radimo? Za koga radimo? Zbog čega postojimo? (danas i u budućnosti)
Vizija odgovara na pitanje: “Šta želimo da postignemo”, Gde želimo da budemo? (u budućnosti)

3. Vrste ciljeva Prema stepenu merljivosti: Prema vremenu:
Zatvoreni (precizni, kvantitativni ciljevi)
Otvoreni (kvalitativni, teško ih je meriti)
Prema vremenu:
Kratkoročni (do jedne godine, postojeće resursna kombinacija)
Dugoročni (duže od jedne godine, dovode do promene resursne kombinacije, tj. investicija)

4. Ciljna funkcija Ekstremiranje za data ograničenja
Vrste ciljnih funkcija
Rast (ograničenja su potencijal tržišta i izvori finansiranja)
Maksimizacija profita (ograničenje su troškovi)
Ne može se primeniti na diversifikovano preduzeće
Maksimizacija tržišne vrednosti akcija (vrednosti za vlasnike)
Opšteprihvaćena ciljna funkcija preduzeća
Suština je ipak maksimiranje “imanentne” ili unutrašnje vrednosti i približavanje tržišne vrednosti imanentnoj
Maksimizacija interesa menadžera
Pretpostavka o tome da su menadžeri dobri domaćini koji radeći za sebe rade i za preduzeće u celini
Kompromis interesnih grupa

5. Poslovni ciljevi
Diversifikacija rizika (ulaganje u različite delatnosti)
Ekonomska efikasnost (prihodi > troškovi)
Profitabilan rast (rast koji dovodi do stvaranja vrednosti za vlasnike)
Tržišno učešće
Apsolutno tržišno učešće – učešće prodaje preduzeća u ukupnoj prodaji grane
Relativno tržišno učešće – prodaja preduzeća u odnosu na prodaju drugog najvećeg konkurenta

6. Merila performansi (ili uspeha) (PI)
Reč je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju. Mere efekte ranijih (već realizovanih) odluka i zato predstavljaju indikatore sa kašnjenjem!
Osnovni pokazatelji finansijskog zdravlja: dobijaju se na bazi informacija iz finansijskih izveštaja – to su razni racio brojevi (stepen naplate potraživanja, stopa dobiti u prihodima, finansijski leveridž i sl.)
Ključni indikatori performansi (KPIs)
Informacije koje daju uvid u investicione i mogućnosti rasta preduzeća (uspešnost investicionih odluka). To su markeri ciljeva budući da mere strateški važne performanse. Postoji veliki broj indikatora performansi, ali samo nekoliko njih (max 10) su kritični i oni se pre svega prate. Oni zapravo reflektuju kritične faktore uspeha. To su:
Indikatori kompetentnosti: inovativnost, brzina prilagođavanja i dr.
Indikatori profitabilnosti preduzeća: ROE (prinos na sopstveni kapital), EVA
Indikatori efektivnosti investicija: ROI (prinos na investicije), period povraćaja, neto sadašnja vrednost
Za svaki KPI se određuje ciljana veličina. Npr. ako je cilj razviti lojalnost kupaca, onda KPI moze biti % prihoda od postojećih kupaca, a ciljana veličina je 80%, npr.

7. Kritični faktori uspeha (CSF)
Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća
KFU su oni elementi/aktivnosti/resursi koji su od vitalnog značaja za uspeh strategije
Postoji veliki broj faktora koji utiče na poslovanje i rezultate preduzeća, ali samo nekoliko presudno utiču na uspeh u datoj grani, u datom preduzeću, u datom vremenu.
To su “pokretači vrednosti” i “pokretači troškova” u preduzeću
Izvori kritičnih faktora uspeha (od čega zavise kritični faktori uspeha):
Grana (npr. u maloprodaji je to lokacija, profitna marža i dr.)
Strategija (pravilno odbrana tržišna niša, sposobnost praćenja lidera)
Okruženje (npr. prilagođenost regulatornim propisima zaštite životne sredine)
Povremeni faktori (npr. agresivna promocija u određenom trenutku)
Pozicija menadžera (kvalitet proizvoda za menadžera proizvodnje, likvidnost za finansijskog menadžera)
Definišu se ODOZGO - NADOLE
Npr. Kritični faktor uspeha u prodaji daje odgovor na pitanje “Zašto kupci kupuju naš proizvod?”
KPI – broj novih kupaca (i definiše se, granica/marker - npr. 10 kupaca dnevno), % prihoda od prodaje od novih kupaca (npr. 20%)
KSF- kvalitet promocije

8. Veza između strategije, kritičnih faktora uspeha, KPIs

9. STRATEGIJA: Pojam vojne strategije
Vojna doktrina:
Grč. Strategos = vojskovođa
Odnosi se na veštinu ratovanja u smislu odredjivanja pravca i načina napada kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari, stanovništvo i dr.)
Helmut Von Moltke:
Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. Strategija
nije precizan skup komandi
je ideja vodilja za autonomno donošenje odluka
Dve komponente:
(1) priprema odluke (ili planska komponenta, formulisanje)
(2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta, implementacija)

10. Pojam poslovne strategije
A. Chandler: Konkurenti nisu u miroljubivoj koegzistenciji, već u stanju rata
M. Porter: Suština strategije je ostvarivanje konkurentske prednosti
Strategija je ideja vodilja za ostvarivanje jedinstvene pozicije (ili konkurentske prednosti) na izabranom tržištu
Ali, konkurentska borba nije igra sa nultom sumom (zero sum game)
Način na koji preduzeće stupa u interakciju sa okruženjem (određivanjem područja poslovanja, alokacijom resursa i korišćenjem distinktivne kompetentnosti ) Prof. M. Milisavljević
Način na koji se nematerijalna aktiva koristi kao trajan izvor vrednosti

11. U potrazi za konkurentskom prednošću
M. Porter je tvorac dva koncepta koji služe za analizu izvora konkurentske prednosti i za analizu konkurentske pozicije preduzeća
Suština je: da li se konkurentska prednost može postići i da li se može održati
Pet konkurentskih sila (five competitive forces):
rivalitet u grani,
snaga dobavljača,
snaga kupaca,
pritisak supstituta i
barijere ulaska u granu
Lanac vrednosti (value chain):
primarne aktivnosti i
aktivnosti podrške
u kojima se kriju pokretači vrednosti i pokretači troškova (kritični faktori uspeha datog preduzeća)

12. Vrste strategija Vrste strategija: Efekti:
Generalna ili strategija preduzeća (engl. corporate strategy)
Generička ili strategija na nivou biznisa (engl. business strategy)
Efekti:
Sinergija (tvrda, meka, finansijska)
Konkurentska prednost
Generalne strategije: 1) stabilnosti, 2) rasta, 3) promena
Generičke strategije: 1) niski troškovi (cene), 2) diferenciranje i 3) fokusiranje
Strategija je odluka koja daje okvir za donošenje svih odluka u preduzeću definisanjem nekoliko ključnih elemenata:
Strategijski fokus (obuhvat) – koji su to biznisi u kojima će se poslovati (investirati) i koja su ciljana tržišta (ko su kupci/klijenti)
Konkurentska prednost – na bazi čega će se graditi
Sinergija – kako će se ona ostvariti

14. USKLAĐENA LISTA CILJEVA : IDEJA
Kaplan i Norton Harvard Business Review
Ideja: Oslanjanje na kratkoročne, finansijske indikatore performansi neminovno vodi žrtvovanju dugoročne perspektive
U početku je to bio alat za merenje performansi koji je pored indikatora sa kašnjenjem sadržao i vodeće indikatore
Danas je UL alat za formulisanje, implementaciju i kontrolu implementacije strategije (operativni sistem strategijskog menadžmenta!)

15. Perspektive u UL Ciljevi se definišu iz 4 ugla:
Uspeh preduzeća zavisi od mnogo stvari koje je potrebno kontrolisati
Postoji čitav spektar različitih ciljeva
Ciljevi se definišu iz 4 ugla:
marketing ugla
internog ugla
razvojnog ugla
finansijskog ugla

16. Ciljevi, merila, zadaci i inicijative
Za svaki cilj definiše se merilo, zadatak i inicijativa (plan akcije)
Kako se prati
Željene performanse
Ključni potezi da bi
Šta se želi sa strategijom?
uspeh/neuspeh
ili stopa poboljšanja
se dostigli zadaci
u ostvarenju ciljeva
Automatizacija proizvodnje
% automatizovanih procesa
2015: 75%
Investicija u novu opremu
2016: 85%

17. Perpektive Usklađene liste
1) MARKETING PERSPEKTIVA:
Kritično pitanje: kako nas vide kupci? Odnosno, kako stvoriti vrednost za kupce, šta žele kupci ?
Ciljevi: Merila ciljeva: (kod novih proizvoda)
Novi proizvodi % prodaje po osnovu novih proizvoda
Vrhunski kvalitet
Brza isporuka
2) INTERNA PERSPEKTIVA
Kritično pitanje: kako i u čemu postići perfekciju? Kako organizovati procese (i aktivnosti) u preduzeću kako bi se kupcima ponudio superioran proizvod i stvorila vrednost za vlasnike?
Ciljevi: Merila ciljeva:
Efikasan proces proizvodnje vreme proizvodnje
(smanjenje troskova) cena koštanja (troškovi)

18. 3) PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA
Kritično pitanje: kako nastaviti sa unapređenjima i stvaranjem vrednosti?
Inovativnost je posledica učenja i razvoja.
Ciljevi: Merila ciljeva:
Tehnološko liderstvo
Kratko vodeće vreme razvoja Odnos između vremena
razvoja u preduzeću u odnosu
na vreme razvoja konkurenata
4) FINANSIJSKA PERSPEKTIVA
Kritično pitanje: kako se odnosimo prema vlasnicima? Da li stvaramo vrednost za vlasnike?
Ciljevi: Merila ciljeva:
Preživeti (likvidnost) novčani tok
Prosperirati (stvarati vrednost) rast tržišnog učešća
rast prinosa na kapital

19. Vizija i strategija Finansijska perspektiva Marketing perspektiva
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative
Kako se odnosimo prema vlasnicima?
Finansijska perspektiva
Kako nas moraju videti kupci?
Marketing perspektiva
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative
U čemu,
i kako se spezijalizo-vati?
Interna perspektiva
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative
Koja znanja su potrebna da bi se ost- varila vizija?
Razvojna perspektiva
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative

20. RETROSPEKTIVA – ŠTA JE DOVELO DO NASTANKA ULC
Menadžment
Okruženje
Ključna faza menadžmenta
Karakter menadž
Ključna odluka
Donošenje odluka
Instrument planiranja i kontrole
Merila
(indikatori) uspeha
Konvencionalni
Strategijski
Stabilno i predvidivo
Nemirno i nepredvidivo
Kontrola
Planiranje
Taktički menadžment
Strategijski menadžm.
Budžet
Strategija
Na bazi uvida u finansijske po-kazatelje iz prethodnog perioda projektuju se performanse u budžetu za narednu godinu
Na bazi sagledavanja promena u okruženju donose se odluke u svim delovima preduzeća kako bi se realizovala strategija
Budžet
Usklađena lista ciljeva
Merila performansi:
Finansijska merila, Neto dobit, EPS, ROI (dopunska, marketing i operativna)
“indikatori sa kašnjenjem”
Engl. lagging indicators
Merila vrednosti (pored merila performansi):
Mere potencijalne efekte odluka, EVA, CFROI
“vodeći indikatori”
Engl. leading indicators

21. ULC otklanja ograničenja taktičkog menadžmenta
Nejasna vizija (dugoročni ciljevi preduzeća)
Nagrađivanje prema kratkoročnim rezultatima
Ulaganja koja nisu dugoročno orijentisana
Nema informacija o ostvarivanju dugoročnih ciljeva (taktički karakter povratne sprege)
Ključni nedostataci budžeta kao instrumenta taktičkog menadžmenta:
Budžet pokazuje kako se koriste materijalni resursi u preduzeću da bi se ostvarili željeni rezultati (kroz plan nabavke, proizvodnje, prodaje...i na kraju projekcije BS, BU i INT)
Budžet sadrži isključivo finansijska merila performansi koja su indikatori sa kašnjenjem u procesu kontrole. U skladu sa tim, on pokazuje da li smo ostvarili ciljeve finansijske prirode.
Budžet daje uvid jedino u to kako se ostvaruju ciljevi u kratkom roku. To nisu strateški ciljevi i vizija

22. ULC otklanja ograničenja taktičkog menadžmenta
U informatičkoj privredi za uspeh su ključni nematerijalni resursi (znanje zaposlenih i menadžera, informacije, brend, patenti itd.)
Oni su izvor konkurentske prednosti i sinergije (drugim rečima, strategija bazira na korišćenju ovih resursa, pored materijalnih koji su nužni)
U preduzeću postoji čitava lepeza ciljeva koji se ne mogu predstaviti samo kao kvantitativni, finansijski ciljevi
Zaključak:
potreban je instrument/alat koji će pokazivati kako se nematerijalni resursi koriste pri upotrebi materijalnih resursa u preduzeću da bi se ostvarili dugoročni rezultati, tj. realizovala strategija i vizija (budžet je neadekvatan)
Potrebna su nova merila performansi koja mere efekte korišćenja nematerijalnih resursa (finansijska merila, sa kašnjenjem, nisu dovoljna)

23. Nova merila performansi
Nova merila uspeha moraju zadovoljiti sledeće uslove:
Cilj je stvaranje vrednosti, a ona je stvorena samo ako su pokrivena očekivanja finansijera (cena kapitala). Posledično, nova finansijska merila moraju uključiti cenu kapitala (EVA= PD - TK)
Pored finansijskih uvesti i druge indikatore (marketing, operacije, razvoj tehnologije, inovacije i sl.)
Implementacija strategije podrazumeva holistički pristup:
U procesu formulisanja ciljeva, donošenju i sprovođenju odluka uključiti veliki broj relevantnih pojedinaca
Povezivanje svih delova i nivoa u organizaciji

24. Strategijska mapa – primer proizvođača automobila

25. Strategijska mapa
Strategija je ideja vodilja koja opisuje način (put) na koji preduzeće pokušava da ostvari svoje ciljeve
Drugačije rečeno, strategija je skup hipoteza o tome kako se realizuju ključni ciljevi preduzeća. (Hipoteze opisuju strategiju)
UL omogućuje da se hipoteze strategije konkretizuju kroz uzročno posledične veze ciljeva koji se trebaju ostvariti u različitim delovima organizacije (Uzročno-posledične veze opisuju hipoteze, dakle, strategiju)
Na taj način, UL obezbeđuje da svi zaposleni u organizaciji budu upoznati sa hipotezama strategije, a preko uzročno-posledičnih veza imaju uvid u svoje mesto i značaj u implementaciji strategije
Kada se strategija prikaže preko uzročno-posledičnih veza nastaje STRATEGIJSKA MAPA

26. Strategijska mapa Formuliše se “odozgo-nadole”
Def: SM je grafički prikaz uzročno-posledničkih veza između ciljeva i merila iz četiri perspektive Usklađene liste
Formuliše se “odozgo-nadole”
najpre željene performanse za vlasnike i kupce (dugoročni finansijski ciljevi)
nastavlja se strategijskim inicijativama (hipoteze)
i završava se pokretačima vrednosti i ciljevima (u uzročno-posledičnom lancu).

27. Strategijska mapa – primer proizvođača automobila

28. Strategijska mapa – primer avio kompanije
STRATEŠKA MAPA
CILJ
MERILO
ZADATAK
INICIJATIVA
Finansije
Profit i ROA
Programi
Kako se prati
Nivo
unapređenja
Šta se
uspeh ili
performanse
Rast prihoda
Manje aviona
ključnih
strategijom želi
neuspeh
ili brzina
aktivnosti
postići?
(performansa)
potrebnog
potrebni za
prema cilju
poboljšanja
Kupac
postizanje cilja
Privući i zadržati
kupce
Pravovremena
Najniže cene
usluga
Interna
Brz povratni let
Optimizacija
poslova
Učenje i razvoj
Organizacija
posade na zemlji

29. Projekat TE “Kostolac B3” (Projekat “Drmno”)
Preduzeće : Elektroprivreda Srbije (EPS)
Vrednost investicije : 715 mill. $
Izvori finansiranja: Kredit NR Kine
Trajanje projekta :
Studija izvodljivosti: završena, investicija je opravdana sa finansijskog aspekta
Eksploatacija TE: 27 godina
Prihodi: 8 mlrd $
NNT: 800 mill $

30. PROJEKAT : Pojam i definicije
DEFINICIJE PROJEKTA:
Jednokratna planska odluka kojom se ostvaruju specifični ciljevi
Prema operacionim istraživanjima, projekat je mreža aktivnosti i događaja sa relacijom prvenstva i parametrima (vreme, troškovi i efekti) između početnog i krajnjeg događaja (ili cilja).
Složeni, međuzavisni i neizvesni poduhvati
Na primer, proširenje postojeće delatnosti, ulazak u novu delatnost, uvođenje informacione tehnologije
Najčešće se finansiraju iz pozajmljenih izvora (kredita)
Nadležnost nad projektom ima direktor projekta

31. Životni ciklus projekta
Životni ciklus projekta je vremenski period od davanja ideje za određeni projekat do njene realizacije.
Faze u životnom ciklusu projekta:
Oportunitet
Izvodljivost (tehničko-tehnološka, tržišna, finansijska (procena sponzora projekta i ocena projekta))
Izvršenje
Testiranje performansi

32. Životni ciklus projekta – troškovi i rizik
FAZA
IZVODLJIVOSTI
OPORTUNITETA
IZVRŠENJA
PROBNA
PROIZVODNJA
VREME
%ZAVEŠETKA
UGOVARANJE
PRIHVATANJE
/ODBACIVANJE
DOKAZIVANJE
PERFORMANSI
REDOVNA
TROŠKOVI
RIZIK

33. Metodi upravljanja projektom
1) Gantogram
Tvorac H.Gantt
Projekat se raščlanjuje na odvojive aktivnosti, koje su paralelnom i sekvencijalnom odnosu (vreme trajanja i vreme završetka svake akt.)
Gantogram daje informaciju da li je potrebno dopunsko angažovanje resursa da bi se projekat završio na vreme
2) Dijagram ključnih događaja
Nastaje preuređenjem gantograma na način da se dodaju neki bitni događaji
Ključni događaji su događaji u toku realizacije projekta koji su od suštinskog značaja za nastavljanje projekta i ostvarenje krajnjeg cilja
Npr, dobijanje građevinske dozvole, dobijanje dozvole od nadležne institucije za kontrolu kvaliteta da je proizvod ispravan i da može u redovnu proizvodnju i sl.

34. Gantogram i dijagram ključnih događaja
jul
avgust
septem
oktobar
novem
decem
Priprema
Proizvodnja
Otprema
Proizvod A
Priprema
Proizvodnja
Otprema
Proizvod B
Priprema proizvodnje
Proizvod C
Danas
Plan
Ključni događaji
Izvršenje

35. Mrežni dijagram C 2 5 3 2 A 5 F 6 P G J 1 E 3 4 7 8 3 2 2 2 B I 4 3 6H

36. 3) Mrežni modeli
Metod planiranja, programiranja i kontrole projekata koji primenjuje princip upravljanja na bazi izuzetka (upravlja se aktivnostima na kritičnom putu)
Kritični put = put sa najdužim trajanjem, najvećim troškovima, najmanjim performansama ili najlošijom kombinacijom prethodnih elemenata
PERT (u nerepetitivnim situacijama)
CPM (u repetitivnim situacijama kod kojih aktivnosti imaju fiksno trajanje i vreme završetka projekta predvidivo)
Suština: kontrola vremena završetka projekta!

37. BIZNIS PLAN Rezultat taktičkog (operativnog) planiranja
Vremenskim intervalom ograničen skup aktivnosti koje su u skladu sa ciljevima i strategijom (odnosi se na precizno utvrđen period)
Sva preduzeća imaju neku formu biznis plana
Mala i nediversifikovana (odluke o nivou zaliha, cenama, korišćenju kapaciteta, gotovinskom toku)
Velika i diversifikovana (odluke o nabavci, investicijama, sistemu distribucije, sistemu kompenzacije i dr.)

38. Uloga i korisnici Osnovna uloga
precizna orijentacija za vođenje posla u kratkom roku
Druge uloge zavise od ciljnih korisnika plana
Za interne korisnike plana:
Poboljšanje rezultata identifikovanjem jakih i slabih strana
Standard kontrole
Merenje uspeha menadžerskog tima
Sredstvo edukacije, harmonizacije interesa zaposlenih i motivacije
Za eksterne korisnike plana:
Upoznavanje sa ciljevima, delatnostima, planiranim rezultatima
Osnova pozajmljivanja sredstava
Osnova za akcije regulatornih tela

39. Različite forme biznis plana
FORMA:
Sažeta forma (Summary Business Plan), strana
Glavni biznis plan (Main Business Plan), strana
Detaljan biznis plan (Operating Business Plan), preko 40 strana

40. Proces izrade biznis plana
Organizacija planiranja
Nadležnost i odgovornost za izradu biznis plana (centralizovana, decentralizovana i kombinovana)
Dijagnoza stanja
Procena internih i eksternih mogućnosti preduzeća (SPJ)
Definisanje ciljeva
Usklađena lista ciljeva je okvir za kratkoročne ciljeve
Izrada nefinansijskih planova
Plan marketinga, plan proizvodnje (sa nabavkom), investicija, IR, organizacije i upravljanja
Izrada finansijskog plana (budžeta)
Projektovani bilans uspeha, izveštaj o trajnim obrtnim sredstvima (NOK), izveštaj o novčanim tokovima, bilans stanja
Izrada finalnog dokumenta
Zavisi od korisnika