1. شرائح التدريس الخاصة بمادة مبادئ الإدارة العامة 101
كلية الاقتصاد والإدارة
قسم الإدارة العامة
وحدة التعليم الإلكتروني
شرائح التدريس الخاصة بمادة مبادئ الإدارة العامة 101
أستاذ المادة
د. وهيب عبد الفتاح صوفي
wasoufi

2. شكر وتقدير
الحمد لله الذي وفقني على إتمام هذا العمل الذي بذل فيه الكثير من الوقت والجهد. وأتقدم بالشكر والتقدير لكل زملائي بقسم الإدارة العامة على دعمهم وتشجيعهم ومؤازرتهم. ولا يفوتني هنا أن أتقدم بالشكر لكل من كان لهم الدور الأساسي في تمكيني من إخراج هذا العمل بهذه الصورة التي أتمنى أن ترضي الجميع:
سعادة الدكتور فريد هاشم فلمبان عميد كلية الاقتصاد والإدارة سابقا
سعادة الدكتور محمد يوسف شريف العيتاني عميد كلية الاقتصاد والإدارة
سعادة الدكتور كمال نواوي فلمبان رئيس قسم الإدارة العامة
د. وهيب عبد الفتاح صوفي
wasoufi

3. المرجع المقرر الإدارة العامة الطبعة الثانية د. طلق عوض الله السواط
د. طلعت عبد الوهاب سندي
د. طلال مسلط الشريف
wasoufi

4. محتويات المنهج
wasoufi

5. محتويات المنهج مقدمة في الإدارة العامة إدارة الخدمة المدنية
تطور الفكر الإداري
الموازنة العامة
التخطيط
الرقابة
التنظيم
الاتصالات الإدارية
القيادة والقوة
التنسيق
صناعة القرار
الاتجاهات الحديثة في الإدارة العامة
wasoufi

6. طبيعة ونمو الإدارة العامة
wasoufi

7. طبيعة ونمو الإدارة العامة
في هذا الفصل سندرس مقدمة عن طبيعة ونمو الإدارة العامة وتشمل المواضيع التالية:
أهمية الإدارة العامة
تعريف الإدارة العامة
علاقة الإدارة العامة بالعلوم الأخرى
الفرق بين الإدارة العامة وإدارة الأعمال
wasoufi

8. مفاهيم أساسية
wasoufi

9. الدولة (State)
مجتمع منظم يعيش على إقليم معين ويخضع لسيطرة هيئة حاكمة ذات سيادة ويتمتع بشخصية معنوية متميزة عن المجتمعات الأخرى المماثلة
wasoufi

10. الحكومة (Government)
نظام إدارة الدولة وأداة السلطة على الشعب وتصريف أموره وتوجيه جهوده وتنظيمها وضبط سلوك أفراده وجماعاته عن طريق القوانين التي يضعها صاحب السلطة في الجماعة
wasoufi

11. السلطة التشريعية (Legislative Authority)
سلطة إصدار القوانين وتعديلها حيث تقدم مقترحات القوانين من الحكومة
wasoufi

12. السلطة التنفيذية (Executive Authority)
يقصد بها الموظفون المسئولون الذين يتولون الوظائف الحكومية المختلفة. السلطة الإدارية تختلف عن التنفيذية حيث أن الأولى أقوى من حيث وضع السياسات
wasoufi

13. السلطة القضائية (Judicial Authority)
سلطة النظر والفصل في الدعاوى والمنازعات
wasoufi

14. أهمية وجود الدولة بناء الدولة السليمة هو الذي يحفظ ويضمن حقوق المجتمع
مؤسسات الدولة هي المسؤولة عن خدمة وتنظيم أحوال المجتمع
بناء الدولة السليمة هو الذي يحفظ ويضمن حقوق المجتمع
الدولة القوية كفيلة بحماية المواطن والحفاظ عليه
wasoufi

15. أهمية الإدارة الجيدة للدولة
في عام 1917م قال الرئيس الأمريكي إن النظام الشيوعي قد قام في الشرق.. ولدى أمريكا نظامها في الغرب والنظام الذي سيتفوق هو النظام الأفضل إدارة
wasoufi

16. أهمية الإدارة الجيدة للدولة
ليس هناك دول متخلفة بل هناك دول غير قادرة على إدارة نفسها... "الإدارة" هي المحرك الأساسي والتنمية هي المحصلة والنتيجة بيتر دركر
wasoufi

17. تدخل الدولة في حياة المجتمع
الدولة تقنن حياة المواطن منذ لحظة ولادته حتى وفاته
أسلوب رعاية الدولة لمواطنيها يختلف من دولة لأخرى تبعا لمبادئها وفلسفتها وطريقة تفكيرها وبما يتماشى مع قيم وعادات وتقاليد المجتمع
”قيادة“ الدولة تعتبر العمود الفقري لأي تقدم إيجابي في البلاد
جميع هذه العوامل، وغيرها، فرضت على الدولة أسلوب تدخل في مجريات الأمور
wasoufi

18. أمثلة على تدخل الحكومة في القطاع الصناعي
دور الدولة كجهة تجمع الدخول عن طريق فرض الضرائب والرسوم وكجهة تعيد توزيع هذه المداخيل بما يفيد المجتمع
دور الدولة كجهة تقوم بالمخاطرة عن طريق الدخول فى مشاريع صناعية كبيرة لم يخاطر القطاع الخاص بالدخول فيها
دور الدولة كجهة تمارس عملية توفير الخدمات للقطاع الخاص وكجهة تستفيد من خدمات منتجات القطاع الخاص
دور الدولة في تقنين حركة السوق بما يساعد على تشجيع الاستثمار الصناعي
دور الدولة كجهة تمويلية للمشاريع الصناعية التى يرغب فى تبنيها القطاع الخاص
wasoufi

19. أهمية الإدارة العامة
الإدارة العامة هي الركيزة الأساسية لأي دولة حديثة
لابد من وجود جهاز تنفيذي قادر على الإشراف على شؤون الدولة
الإدارة العامة تقف وراء كل إنجاز ضخم لا تستطيع ولا ترغب المؤسسات الأخرى القيام به (البنية التحتية مثل شبكة الطرق السريعة)
wasoufi

20. أجهزة الدولة في المملكة
wasoufi

21. أجهزة الدولة في المملكة
وزارة الخارجية
وزارة العمل والشئون الاجتماعية
وزارة المالية والاقتصاد الوطني
وزارة الحج
وزارة الدفاع والطيران
وزارة الإعلام
وزارة الداخلية
وزارة العدل
وزارة الصحة
وزارة الأشغال العامة والإسكان
وزارة المعارف
وزارة البرق والبريد والهاتف
وزارة الزراعة والمياه
وزارة التخطيط
وزارة التجارة
وزارة التعليم العالي
وزارة المواصلات
وزارة الشئون البلدية والقروية
وزارة البترول والثروة المعدنية
وزارة الصناعة والكهرباء
wasoufi

22. أجهزة الدولة في المملكة - تابع
وزارة الشئون الإسلامية والأوقاف والدعوة والإرشاد
جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية
وزارة الخدمة المدنية
جامعة الملك عبد العزيز
الحرس الوطني
جامعة أم القرى
رئاسة إدارة البحوث العلمية والإفتاء
جامعة الملك فيصل
الرئاسة العامة لشئون المسجد الحرام والمسجد النبوي
مدينة الملك عبد العزيز للعلوم والتقنية
الرئاسة العامة لتعليم البنات
المؤسسة العامة للتعليم الفني والتدريب المهني
الرئاسة العامة لرعاية الشباب
الخطوط الجوية العربية السعودية
الرئاسة العامة لهيئة الأمر بالمعروف والنهي عن المنكر
مصلحة المياه والصرف الصحي
جامعة الملك سعود
الخطوط الحديدية السعودية
الجامعة الإسلامية
المؤسسة العامة لصوامع الغلال ومطاحن الدقيق
wasoufi

23. أجهزة الدولة في المملكة - تابع
المؤسسة العامة للاستثمار
الهيئة الوطنية لحماية الحياة الفطرية وإنمائها
الهيئة العليا للسياحة
جمعية الهلال الأحمر السعودي
مؤسسة النقد العربي السعودي
المؤسسة العامة للتأمينات الاجتماعية
البنك الزراعي العربي السعودي
ديوان المظالم
بنك التسليف السعودي
هيئة الرقابة والتحقيق
الصندوق السعودي للتنمية
المجلس الأعلى لشئون البترول والمعادن
صندوق التنمية العقارية
المجلس الاقتصادى الأعلى
الهيئة العربية السعودية للمواصفات والمقاييس
اللجنة العليا لسياسة التعليم
المؤسسة العامة لتحلية المياه المالحة
مجلس التعليم العالي والجامعات
الهيئة الملكية للجبيل وينبع
هيئة كبار العلماء
wasoufi

24. أجهزة الدولة في المملكة - تابع
المجلس الأعلى للشئون الإسلامية
المجلس الأعلى للإعلام
مجلس الخدمة العسكرية
مجلس الشورى
wasoufi

25. مثال على مهام إحدى الوزارات
wasoufi

26. مهام وزارة المياه قرار مجلس الوزراء بتاريخ 25/4/1422هـ
الإشراف على قطاع المياه ومرافقه وإدارته ومراقبته
إعداد خطة وطنية شاملة للمياه تحدد السياسات المتعلقة بالمياه وتنمية مصادرها والمحافظة عليها
إعداد برنامج متكامل لتعميم شبكات مياه الشرب والصرف الصحي على جميع مدن المملكة
تطوير السياسات المائية واقتراح التنظيمات اللازمة للمحافظة على مصادر المياه وتنظيم طرق الانتفاع بها
منح التصاريح اللازمة لحفر الآبار وتحديد أعماقها
وضع الآليات والأطر والترتيبات المناسبة للقطاع الخاص للاستثمار في قطاع المياه تمويلا وتنفيذا وتشغيلا وصيانة
wasoufi

27. مضامين إنشاء وزارة المياه
مضامين إنشاء وزارة المياه
توحيد الجهود المتفرقة والتي كانت موزعة سابقا بين وزارات الزراعة ووزارة الشئون البلدية والقروية وانتقال كل ما يتعلق بشئون المياه إلى الوزارة الجديدة
انتقال المؤسسة العامة لتحلية المياه إلى وزارة المياه ويرأس مجلس إدارتها وزير المياه
دخول القطاع الخاص كمستثمر في في قطاع إنتاج المياه وإيصال خدمات المياه
wasoufi

28. تعريف الإدارة العامة
wasoufi

29. تعريف الإدارة العامة
جميع العمليات التي من شأنها تنفيذ السياسة العامة وتحقق أهدافها (ليونارد وايت)
عملية تنظيم وإدارة الأشخاص والموارد لتحقيق أغراض الحكومة (دوايت والدو)
wasoufi

30. علاقة الإدارة العامة بالعلوم الأخرى
wasoufi

31. علاقة الإدارة العامة بالعلوم الأخرى
الانفتاح بين العلوم والتخصصات يتيح سد الفراغات بين العلوم ليس من العلم في شىء التقوقع في التخصص الضيق ولا يستطيع التخصص الواحد تقديم جديد إلا إذا تعاون مع العلوم المختلفة
wasoufi

32. علاقة الإدارة العامة بالعلوم الأخرى علم السياسة
علاقة الإدارة العامة بالعلوم الأخرى علم السياسة
علم السياسة هو علم الحكومة وفن علاقات الحكم ومجموعة الشؤون التي تهم الدولة وهو علم يهتم بالطريقة التي يسلكها الحكام
السياسة تحدد وترسم الاتجاه العام للدولة والإدارة العامة تشرف على الوصول إلى الأهداف المرسومة
الإدارة العامة تلعب دورا فعالا في المشاركة في صنع القرار من خلال إبداء الرأى والمشورة ورفع التوصيات للجهات العليا
wasoufi

33. علاقة الإدارة العامة بالعلوم الأخرى القانون الإداري
علاقة الإدارة العامة بالعلوم الأخرى القانون الإداري
القانون الإداري عبارة عن مجموعة القواعد القانونية الملزمة والمتعلقة بتنظيم المصالح العامة ونشاطها وبعلاقات هذه المصالح بالأشخاص والإدارة العامة معنية بإيضاح كيفية أداء الإدارة العامة للمهام المنوطة بها
بالرغم من أن الإدارة العامة تدور في محيط القانون الإداري وتخضع لأحكامه إلا أن ذلك لا يجعلها جزءا من القانون الإداري“
wasoufi

34. علاقة الإدارة العامة بالعلوم الأخرى علم الاجتماع
علاقة الإدارة العامة بالعلوم الأخرى علم الاجتماع
علم الاجتماع يركز على دراسة أنواع الجماعات والأسس التي تقوم عليها وعلاقاتها ببعضها البعض والإدارة معنية بنشاط الجماعات لما لها من تأثير على سياساتها وبرامجها ونشاطها
علم الاجتماع سهل على المد راء فهم ما يدور في التنظيمات غير الرسمية داخل المنظمات وتأثير هذه الجماعات على أهداف التنظيم
wasoufi

35. علاقة الإدارة العامة بالعلوم الأخرى علم النفس
علاقة الإدارة العامة بالعلوم الأخرى علم النفس
علم النفس يركز على الاهتمام بالعنصر الإنساني (الفرد، الدوافع، الإدراك والقيم والاتجاهات) التي تلعب دورا أساسيا في سلوك الفرد وإنتاجيته داخل التنظيم
علم النفس سيساهم في خدمة الإدارة العامة في مجال زيادة الإنتاجية والانسجام وإيجاد نوع من الاستقرار الوظيفي عن طريق حل الصراعات وتحسين نوعية العمل
wasoufi

36. علاقة الإدارة العامة بالعلوم الأخرى علم الاقتصاد
علاقة الإدارة العامة بالعلوم الأخرى علم الاقتصاد
علم الاقتصاد يبحث في ندرة الموارد والاستثمار الأمثل لهذه الموارد
الدولة تقوم بإرساء القواعد الأساسية للاقتصاد الوطني وتوكل مهمة التنفيذ إلى الإدارة العامة وأجهزتها
الإدارة العامة تمارس العديد من من الأنشطة ذات الطابع الاقتصادى مثل تحديد الإيرادات وأوجه الإنفاق
wasoufi

37. الفرق بين الإدارة العامة وإدارة الأعمال
wasoufi

38. الفرق بين الإدارة العامة وإدارة الأعمال
الاتجاه الأول
ليس هناك اختلاف في المضمون بل فقط في الشكل
الاتجاه الثاني
هناك اختلاف في العديد من الجوانب مثل الهدف، المستفيدين، المنافسة، دائمية الوظيفة
الاتجاه الثالث
هناك اختلاف جوهري في معايير اتخاذ القرار، أساليب وطرق التقييم، المسؤولية، الأساس المالي
wasoufi

39. الفرق بين الإدارة العامة وإدارة الأعمال
الاتجاه الأول
ليس هناك اختلاف في المضمون بل فقط في الشكل
يرى أنصار هذا الاتجاه أن كلا الادارتين:
تعمل على رفع الكفاءة الانتاجية للعاملين
تعتمد على الفن والاستعداد الشخصي والموهبة الذاتية
 تخضع للوائح وأنظمة وقوانين وقيم واعتبارات اجتماعية
 تسعى الى تحقيق أهدافها بأقل تكلفة وجهد وأقصر مدة زمنية من خلال الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة
 تعتمد على الوظائف الرئيسية في الإدارة ، التخطيط ، التنظيم ، التوجيه ، الرقابة ، القيادة
wasoufi

40. الفرق بين الإدارة العامة وإدارة الأعمال
الاتجاه الثاني
هناك اختلاف في العديد من الجوانب مثل الهدف، المستفيدين، المنافسة، دائمية الوظيفة
من ناحية الهدف:
تهدف الإدارة العامة تقديم خدمة أو تحقيق مصلحة عامة لأفراد المجتمع من خلال النشاط الذي تقوم به. بينما في إدارة الأعمال يكون الدافع للقيام بأي نشاط هو تحقيق عائد اقتصادي. والإدارة في القطاع الخاص لاتقدم على أي نشاط إلا بعد دراسة مستفيضة لمعرفة الجدوى الاقتصادية للمشروع
wasoufi

41. الفرق بين الإدارة العامة وإدارة الأعمال
الاتجاه الثاني
هناك اختلاف في العديد من الجوانب مثل الهدف، المستفيدين، المنافسة، دائمية الوظيفة
من ناحية المستفيدين:
هناك اختلاف بين المستفيدين، ففي المشروعات الخاصة تتألف شريحة من صاحب العمل والمساهمين والعملاء أو فئة من المجتمع. أما في القطاع العام فالمستفيدين في أغلب الأحيان عدد من أفراد المجتمع
wasoufi

42. الفرق بين الإدارة العامة وإدارة الأعمال
الاتجاه الثاني
هناك اختلاف في العديد من الجوانب مثل الهدف، المستفيدين، المنافسة، دائمية الوظيفة
من ناحية المنافسة:
المشروعات العامة تعمل في ظل ظروف احتكارية حيث توجد ادارة واحدة لكل نشاط ويوجد بينها نوع من التنسيق والتكامل هدفها المصلحة العامة لأفراد المجتمع. بينما يسود القطاع الخاص روح المنافسة الحرة وتتسم الشركات الخاصة بالجرأة ، والمخاطرة وتحين الفرص ، الأمر الذي يؤدي الى التطور السريع والابداع
wasoufi

43. الفرق بين الإدارة العامة وإدارة الأعمال
الاتجاه الثاني
هناك اختلاف في العديد من الجوانب مثل الهدف، المستفيدين، المنافسة، دائمية الوظيفة
من ناحية دائمية الوظيفة :
نشاط المنظمات العامة ذات طابع حيوي وضروري لأفراد المجتمع وهذا يساهم في دائمية الوظيفة والاستقرار. بينما في ادارة الأعمال عادة ما تكون الوظيفة ذات طابع مؤقت وتعاقدي لأنه يمكن توقف نشاط الشركة في حالة عدم قدرتها في تحقيق أهدافها بكفاءة وفعالية وتحقيق الأرباح التي يتوقف عليها استمرار نشاطها.
wasoufi

44. الفرق بين الإدارة العامة وإدارة الأعمال
الاتجاه الثاني
هناك اختلاف في العديد من الجوانب مثل الهدف، المستفيدين، المنافسة، دائمية الوظيفة
من ناحية المساواة :
مساواة العاملين في القطاع العام في المزايا مثل الأجر والاجازات وشروط الترقية لوجود نظام واحد يطبق على العاملين في القطاع العام ( مثل نظام الخدمة المدنية في المملكة العربية السعودية ) بصرف النظر عن المرفق. أما المشروعات الخاصة فلكل شركة نظامها الخاص الذي تنفرد به عن بقية الشركات الأخرى تحكمه ظروف الشركة الاقتصادية واحتياجاتها من القوى العاملة.
wasoufi

45. الفرق بين الإدارة العامة وإدارة الأعمال
الاتجاه الثالث
هناك اختلاف جوهري وعميق في معايير اتخاذ القرار، أساليب وطرق التقييم، المسؤولية، الأساس المالي
الادارة الحكومية والخاصة تتشابهان
في كل الجوانب غير الهامة والحيوية
wasoufi

46. الفرق بين الإدارة العامة وإدارة الأعمال
الاتجاه الثالث
هناك اختلاف جوهري وعميق في معايير اتخاذ القرار، أساليب وطرق التقييم، المسؤولية، الأساس المالي
معايير اتخاذ القرارات:
القرارات التي يتم اتخاذها في الإدارة العامة هي في الواقع نتيجة للمناقشات ، والمداولات والمساومات المتبادلة بقصد تحقيق اتفاق شامل حول تحقيق هدف معين لوجود اعتبارات سياسية واقتصادية واجتماعية. أما في القطاع الخاص فاتخاذ القرارات يعتمد بشكل كبير على المعايير الموضوعية والاقتصادية لأن الهدف الرئيسي هو تحقيق الربح.
wasoufi

47. الفرق بين الإدارة العامة وإدارة الأعمال
الاتجاه الثالث
هناك اختلاف جوهري وعميق في معايير اتخاذ القرار، أساليب وطرق التقييم، المسؤولية، الأساس المالي
أساليب وطرق التقييم:
الاختلاف نابع من طبيعة النشاطات في القطاعين الخاص والعام. ولأن الهدف الأساسي من النشاط في المشروعات الخاصة تحقيق الربح فإنه يمكن الحكم على فشله أو نجاحه. أما في القطاع العام فإنه لا يمكن أن نقيم الأداء بمعايير نقدية أو ربحية لثانوية العلاقة بين الإيرادات والنفقات التي تحققها الجهة الحكومية
wasoufi

48. الفرق بين الإدارة العامة وإدارة الأعمال
الاتجاه الثالث
هناك اختلاف جوهري وعميق في معايير اتخاذ القرار، أساليب وطرق التقييم، المسؤولية، الأساس المالي
المسؤولية:
إن الخلاف الأساسي بين القطاعين العام والخاص يتمحور حول ”مسئولية الأداء“ . الإدارة العامة مسؤولة أمام جهات متعددة مثل السلطة التنفيذية ، الأجهزة الرقابية والجمهور بوجه عام. أما المدير في القطاع الخاص فيكون مسؤولا أمام الادارة العليا في المشروع .
wasoufi

49. الفرق بين الإدارة العامة وإدارة الأعمال
الاتجاه الثالث
هناك اختلاف جوهري وعميق في معايير اتخاذ القرار، أساليب وطرق التقييم، المسؤولية، الأساس المالي
الأساس المالي:
مصادر الإيرادات في المنظمات العامة متعددة (الضرائب والقروض وأملاك الدولة والاصدار النقدي والرسوم) واعداد الميزانية في القطاع العام يتم عن طريق جهات متعددة داخل المنظمة وخارجها لذلك تحتاج فترة زمنية طويلة. أما في المشاريع الخاصة فإن الاستثمارات تعتبر المصدر الرئيسي للإيرادات وبوجود حد أدنى من الانفاق على المدخلات ( الموارد البشرية ، والمادية ) واعداد الميزانية الخاصة منوط بوحدة معينة داخل المنظمة وتحتاج عملية اعدادها فترة زمنية أقل مقارنة بالميزانية العامة
wasoufi

50. تطور الفكر الإداري
wasoufi

51. تطور الفكر الإداري
في هذا الفصل سندرس العديد من النظريات التي أثرت على مسيرة الإدارة العامة وتشمل المواضيع التالية:
المدرسة التقليدية أو الكلاسيكية
مدرسة العلاقات الإنسانية
مدرسة العلوم السلوكية
البيئة والإدارة
نظرية النظم
wasoufi

52. ممارسة الإدارة
الإدارة كانت نقطة اهتمام كبيرة عبر التاريخ وقد كانت موضع تطوير منذ القدم وهناك شواهد على عمل منظم قديم لتجميع الجهود البشرية يتمثل في بناء الحضارات السابقة. لكن الإدارة كحقل اهتمام تطبق فيه مناهج وأساليب البحث العلمي لم يبدأ إلا مع نهاية القرن 19.
wasoufi

53. مفهوم النظرية
التفكير العلمي المبني على المنطق في إيجاد تفسير لبعض الظواهر التي تدور من حولنا
wasoufi

54. مفهوم نظرية التنظيم
نظرية التنظيم تعنى بدراسة الهياكل والأطر والوظائف والإنجاز وسلوك الأفراد والجماعات داخل المنظمة
نظرية التنظيم تساعدنا على:
استيعاب وإدراك الهياكل وسلوكيات المنظمات
التنبؤ بمعرفة آثار التغيير على سلوكيات العاملين وهياكل وفعالية المنظمة
wasoufi

55. الحكم على مدى فعالية وكفاءة النظرية في دراسة ظاهرة معينة
مدى مطابقتها للواقع
مدى قدرتها على التنبؤ
بساطتها
جدواها الاقتصادية
دقتها
ثباتها
منفعتها في ظروف مماثلة
wasoufi

56. المدرسة التقليدية )الكلاسيكية(
wasoufi

57. المدرسة التقليدية أو الكلاسيكية
وتشمل المفكرين ونظرياتهم:
فريدريك تايلور
نظرية الإدارة العلمية
هنري فايول
النظرية العامة للإدارة
ماكس فيبر
نظرية البيروقراطية
wasoufi

58. الفكر التقليدي
مع تزايد الحركة الصناعية في نهاية القرن 19 ميلادي وبداية القرن 20 كان التحدي الرئيسي الذي واجه المدير يتمثل في محورين:
كيفية زيادة الإنتاجية وجعل العمل أكثر سهولة ويسرا في الأداء
كيفية تحفيز العمال للاستفادة القصوى من جهودهم في تشغيل الآلات
wasoufi

59. المدرسة التقليدية أو الكلاسيكية
فريدريك تايلور
نظرية الإدارة العلمية
للتحول من أساليب الإدارة التقليدية ولرفع الكفاءة الإنتاجية لابد من الأخذ بالمبادئ التالية:
البحث عن أفضل طريقة لإنجاز العمل
اختيار العاملين بأسلوب علمي وتدريبهم على عملهم
تصميم نظام حوافز يتناسب مع إنتاجية الموظف
مبدأ التخصص وتقسيم العمل
wasoufi

60. المدرسة التقليدية أو الكلاسيكية
هنري فايول
النظرية العامة للإدارة
هناك 14 مبدأ للإدارة:
تقسيم العمل
وحدة الاتجاه
وحدة الأمر
الانضباط
النظام
المبادأة
المركزية
روح الفريق
العدالة في الأجر
تدرج السلطات
المصلحة العامة
السلطة والمسئولية
استقرار العمل
المساواة
wasoufi

61. المدرسة التقليدية أو الكلاسيكية
ماكس فيبر
نظرية البيروقراطية
الأساس في بناء التنظيمات هو الاعتماد على مجردات لا ترتبط بالإنسان ذاته وتوفر العلاقة الرشيدة التي لا يشوبها التحيز
wasoufi

62. ماكس فيبر
نظرية البيروقراطية
أي منظمة لابد أن تتمثل في نظام بيروقراطي قائم على أساس هرمي تتسلسل فيه السلطة من القمة للقاعدة
wasoufi

63. تسلسل السلطة السلطات والصلاحيات تنبع من الشخص الموجود في قمة التنظيم
المدير العام
الموظفين
المشتريات
المستودعات
الإسكان
التطوير الإداري
المالية
wasoufi

64. النظام البيروقراطي يحقق أعلى قدر من الكفاءة من خلال الخصائص التالية:
ماكس فيبر
نظرية البيروقراطية
النظام البيروقراطي يحقق أعلى قدر من الكفاءة من خلال الخصائص التالية:
تقسيم العمل
الترقية على أساس الأقدمية أو الإنجاز أو الاثنين معا
الفصل بين أعمال الموظف الخاصة والعامة
أداء الموظف يجب أن يراقب
شغل الوظيفة على أساس التعيين وليس الترشيح
حق الموظف في راتب مجزي وعلاوة
اختيار الموظف الأكثر كفاءة في تنفيذ متطلبات الوظيفة
wasoufi

65. سلبيات المنهج البيروقراطي على الأفراد
الالتزام الحرفي بالأنظمة والقوانين والجمود في سلوك الأفراد
عدم التعامل مع منسوبي المنظمة كأفراد لهم رغبات وميول وعواطف وأحاسيس
فرض نظام على الأفراد قد يدفعهم إلى الاكتفاء بالحد الأدنى من الأداء
وجود أنظمة وإجراءات صارمة قد تدفع الأفراد إلى مقاومة أي نوع من أنواع التغيير الذي ترغبه المنظمة
قد يلجأ الأشخاص إلى تجنب المسؤولية واتخاذ القرارات أو اختيار البدائل فقط التي تتناسب مع الأنظمة والقوانين
wasoufi

66. مراجعة جهة حكومية... أين الخلل؟
مواطن عمره ستون سنة رقيق الحال أتى من منطقة بعيدة إلى الرياض ظل يراجع من يوم الاثنين حتى يوم الأربعاء من اجل إنجاز معاملته وبقي على إنجاز معاملته إجراء بسيط ذهب إلى الموظف المختص أفهمه بوضعه وان ما لديه من نقود قد نفذ ورجاه إنهاء معاملته. كان الموظف المختص ملتزما برحلة برية مع زملائه وعليه أن يخرج من المكتب قبل انتهاء الدوام وفعلا ذهب الموظف ولم تنجز المعاملة. ذهب المواطن المراجع إلى الموظفين الآخرين طالبا المساعدة فلم يجد اكثر من إجابة الموظف المختص (تعال يوم السبت) وانتهى الدوام ووجد المواطن نفسه أمام مشكلة لم يعمل لها حساب.. من أين يسكن ويأكل لمدة ثلاث أيام وهو لا يملك نقودا ولا يعرف أحد. وبعد أن أنهى المسكين الثلاث الأيام بكل مشقة حضر يوم السبت وكله أمل أن تنتهي معاملته فلم يسمع سوى تعال بكرة لأن الموظف المختص ما جاء اليوم!
المرجع:جريدة البلاد 1 شعبان 1420هـ
wasoufi

67. مدرسة العلاقات الإنسانية
wasoufi

68. مفهوم العلاقات الإنسانية
يقصد بالعلاقات الانسانية ”كيفية التنسيق بين جهود الأفراد المختلفين من خلال إيجاد جو عمل يحفز على الأداء الجيد والتعاون بين الأفراد بهدف الوصول إلى نتائج أفضل بما يضمن اشباع رغبات الأفراد الاقتصادية والنفسية والاجتماعية“
wasoufi

69. ظروف بروز حركة العلاقات الإنسانية
تركز اهتمام المدراء منذ بداية حركة الادارة العلمية على النواحي الفنية (ترتيب منطقة العمل ودراسة الحركة والزمن والانتاج) مما أغفل كثير من النواحي والمواقف الإنسانية التي تؤثر على الانتاج. وبعد الحرب العالمية الثانية عام 1944م بدأ كثير من المدراء يكتشفون بأن العامل هو انسان له شخصيته المستقلة وأنه ليس أداة من أدوات العمل وأن كثيرا من إشكاليات العمل تستلزم حلولاً انسانية قد لا يجدي معها الحلول الفنية.
wasoufi

70. أسباب دراسة العلاقات الإنسانية
ظهور الحركات النقابية
زيادة ثقافة العامل
تقدم البحوث الإنسانية والتطبيقية
كبر حجم المنظمات
التخصص وتقسيم العمل
زيادة تكلفة العمل والإنتاج
ارتفاع المستوى المعيشي
wasoufi

71. مدرسة العلاقات الإنسانية
وتشمل المفكرين ونظرياتهم:
إلتون مايو
تجارب الهوثورن
دوجلاس ماكجريجور
نظرية X ، Y
wasoufi

72. مدرسة العلاقات الإنسانية
إلتون مايو
تجارب الهوثورن
م ( مصنع هوثورن - وسترن الكتريك
مجموعة تجارب هدفت إلى معرفة العلاقة بين ظروف العمل المادية وإنتاجية العمال:
الإضاءة وتأثيرها على إنتاجية العمل
ساعات العمل وطول فترات الراحة وإنتاجية العمل
الصداقة داخل محيط العمل وتأثيرها على الإنتاجية
الحافز المادي وأثره على الإنتاجية
مقابلات شخصية استهدفت دراسة اتجاهات ومشاعر العاملين
wasoufi

73. مدرسة العلاقات الإنسانية
إلتون مايو
تجارب الهوثورن
م ( مصنع هوثورن - وسترن الكتريك
إلتون مايو
تجارب الهوثورن
نتائج التجارب:
العامل ليس أداة طيعة في يد الإدارة تحركه كيفما شاءت
تؤثر الجماعة التي ينتمي إليها العامل على جوانب عديدة من سلوكه
علاقة العامل بالمنظمة ليست اقتصادية فقط ومعنوياته مهمة للغاية
أن هناك أنواع متباينة من الإشراف على العاملين، وأكثرها فعالية تلك التي تعتمد على إشراك العاملين في اتخاذ القرارات
wasoufi

74. نظرية Y نظرية X طموحات قليلة كراهية العمل تجنب المسئولية
التفاؤلية
والتشاؤمية
”ماكجريجور“
طموحات قليلة
نظرية X
كراهية العمل
تجنب المسئولية
القدرة على إدارة النفس
نظرية Y
الاستمتاع بالعمل
تقبل المسئولية
wasoufi

75. الانتقادات التي وجهت لمدرسة العلاقات الإنسانية
عدم استخدام الطريقة العلمية للوصول إلى النتائج
التحيز المسبق للعلاقات الإنسانية
معارضتهم لرجال الأعمال في المجالات التي تناقض مصالحهم
علماء النفس والاجتماع يرون أن النتائج محدودة ولم تضف جديدا
رجال الفكر الإداري لا يرون في نتائج دراسات هذه المدرسة حلولا جذرية للوصول إلى علاقات أفضل
إغفال التنظيم الرسمي بشكل كبير
لم تقدم المدرسة نظرية شاملة بل ركزت فقط على الجوانب الإنسانية
wasoufi

76. مدرسة العلوم السلوكية
wasoufi

77. ظروف بروز مدرسة العلوم السلوكية
جاءت هذه المدرسة نتيجة للانتقادات التي وجهت الى المدرسة التقليدية وإلى العلاقات الانسانية محاولة منها لمعرفة السلوك الانساني من خلال دراسة الفرد وشخصيته والجوانب الادارية فيها بهدف معرفة تصرفاته وتنوع واختلافات هذه التصرفات والدوافع التي أدت الى سلوكه. دوافع مثل الطموح، الكبرياء، الجوع، حب الأسرة، المشاعر الوطنية، الاعتزاز بالعادات والتقاليد، الرغبة في حب الظهور والزعامة. معرفة هذه الأمور يساعد على إيجاد أساليب تزيد التعايش بين أعضاء المنظمة وتنمي الفهم المتبادل بين أعضاء التنظيم لما فيه تحقيق أهدافهم
wasoufi

78. وتشمل المفكرين ونظرياتهم:
مدرسة العلوم السلوكية
وتشمل المفكرين ونظرياتهم:
إبرا هام مازلو
نظرية سلم الاحتياجات
فروم
نظرية التوقع
هيرزبرج
نظرية العاملين
كريس أرجيريس
نظرية النضج
wasoufi

79. الذات
التقدير
الانتماء
الأمن
الأولية
سلم الاحتياجات - مازلو
wasoufi

80. نظرية العاملين - هيرزبرج
العوامل الصحية
العوامل الدافعة
طبيعة الإشراف
مستوى الأجور
سياسات العمل
ظروف العمل
العلاقات مع الغير
الأمن الوظيفي
التقدم الوظيفي
النمو الشخصي
الاعتراف
المسئولية
الإنجاز
wasoufi

81. نظرية التوقع - فروم عنصر الترقب والتوقع يعتبر عاملا
جهد الفرد
الأهداف
الشخصية
أداء الفرد
عنصر الترقب والتوقع يعتبر عاملا
قويا في دفع الإنسان لتبني سلوك
معين أو الامتناع عنه
مكافأة
المنظمة
wasoufi

82. نظرية النضج - أرجيرس مرحلة النضج مرحلة عدم النضج اثناء الطفولة السلبية
نظرية النضج - أرجيرس
مرحلة النضج
مرحلة عدم النضج
النشاط والنمو
الاعتماد على النفس
بعد النظر
ظروف العمل
المساواة مع الآخرين
إدراك النفس وأهميته كإنسان
اثناء الطفولة السلبية
الاعتماد على الآخرين
النظرة القصيرة
الخضوع للآخرين
عدم إدراك الذات
wasoufi

83. مضمون نظرية النضج - أرجيرس
مضمون نظرية النضج - أرجيرس
الفرد تتطور شخصيته وسلوكه ناتج من حاجاته وإدراكه لما يحيط به
الفرد يسعى للاحتفاظ بشخصية متزنة وناضجة
معظم المنظمات لاتعامل الموظفين كأشخاص ناضجين وتتبنى تنظيما رسميا يكبح استقلاليتهم ويزيد من فرض القيود عليهم ولا يتناسب مع تطور شخصيتهم:
التخصص في العمل يدفع الفرد إلى استخدام جزء من طاقاته
تسلسل السلطة أدى إلى الاعتماد على الرئيس والشعور السلبي تجاهه
وحدة الاتجاه أدت إلى تفرد الرئيس بتحديد الأهداف
نطاق الإشراف أدى إلى مزيد من التضييق على الموظفين
wasoufi

84. البيئة والإدارة العامة
بيئة المنظمة هي كل العناصر خارج تلك المنظمة
إذا أرادت المنظمة أن تستمر فعليها التفاعل مع بيئتها
من التحديات التي تفرضها البيئة الخارجية للمنظمة:
الخبرات والمهارات المتوفرة
التكنولوجيا المتاحة وتغيرها السريع
القوانين والأنظمة
الوضع السياسي والاقتصادى للدولة
عادات وتقاليد المجتمع
wasoufi

85. العناصر البيئية المؤثرة في المنظمة
الموارد البشرية
المصادر المالية
العناصر البيئية
المؤثرة في المنظمة
القيم والعادات
والتقاليد
التقنية الحديثة
المواد الخام
الحالة الاقتصادية
والأنظمة الحكومية
المستفيدين
wasoufi

86. العناصر البيئية المؤثرة في المنظمة
المواد الخام: التجهيزات التكنولوجية والمعدات والأثاث المكتبي
الموارد البشرية: الجامعات والمعاهد والكليات وسوق العمل
المصادر المالية: الميزانية العامة للدولة ، الضرائب ، الرسوم ، الهبات
المستفيدين من الخدمة: المستشفيات، المدارس، الخطوط الجوية
التقنية الحديثة: معدات وآلات وأجهزة لتقديم الخدمات كلها تحتاج إلى قدرات ومهارات لتشغيلها وصيانتها
الحالة الاقتصادية: القوة الشرائية للمستفيدين، نسبة البطالة والتضخم
الأنظمة الحكومية: اللوائح والقوانين والأنظمة وتحديدها لصلاحيات المنظمة أو طريقة أدائها لعملها
القيم: المعايير المقبولة التي تحكم المجتمع
wasoufi

87. نظرية النظم
المنظمة عبارة عن نظام يشتمل على عناصر متعددة تتفاعل مع بعضها البعض باستمرار تؤثر وتتأثر ببعضها البعض
المنظمة هي نظام مفتوح تحصل على مقومات استمرارها من البيئة الخارجية التي تستقبل أيضا مخرجاتها من سلع وخدمات
من المهم أن يعرف المدير طبيعة النظم وأن لكل نظام مدخلات ومخرجات وأن المنظمة يمكن النظر إليها كنظام مكون من أجزاء . كما أنها تكون جزءا من نظام أكبر وهو القطاع الذي تنتمي إليه
wasoufi

88. عناصر النظام مخرجات عمليات مدخلات بيئية مصادر سياسات سلع وخدمات
سلوكيات
أساليب تكيف مع البيئة
مهام
أعضاء التنظيم
تنظيم رسمي
تنظيم غير رسمي
بيئية
مصادر
سياسات
دراسة الأثر
دراسة الأثر
wasoufi

89. العملية الإدارية
wasoufi

90. POSDCORB وظائف الإدارة الرئيسة
PLANNING
ORGANIZING
STAFFING
DIRECTING
CO-ORDINATING
REPORTING
BUDGETING
التخطيط – التنظيم – التوظيف – التوجيه – التنسيق – التقرير - الميزانية
wasoufi 8

91. العملية الإدارية تجزئة العملية الإدارية هدفها التبسيط
التداخل بين أجزاء العملية الإدارية يلغي امكانية فصلها
أجزاء العملية الإدارية لا تتوالى الواحدة تلو الأخرى
تحقيق التكامل من خلال المراحل
wasoufi

92. العملية الإدارية دورة متكاملة من النشاط تتسم بالديناميكية اللا متناهية
التخطيط – التنظيم – التوظيف – التوجيه – التنسيق – التقرير - الميزانية
دورة متكاملة من النشاط تتسم بالديناميكية اللا متناهية
تجزئة العملية الإدارية هدفها التبسيط وتكاملها يتحقق من استيعاب المراحل
التداخل بين أجزاء العملية الإدارية كبير ولا يمكن فصل مرحلة عن أخرى أو الأخذ ببعضها وترك الأخرى
أجزاء العملية الإدارية لا تتوالى الواحدة تلو الأخرى
wasoufi

93. التخطيط
PLANNING
wasoufi

94. التخطيط في هذا الفصل سندرس التالي: طبيعة التخطيط اهمية التخطيط
مزايا التخطيط
أهداف التخطيط
مقومات التخطيط
خطوات التخطيط
أنواع التخطيط
wasoufi

95. مفهوم التخطيط التقرير سلفا بما يجب عمله وكيف ومتى ومن سيقوم به
الاختيار من بين البدائل من الأهداف والسياسات والإجراءات والقواعد مع تحديد الوسائل لبلوغها
التخطيط يشمل التنبؤ بما سيكون عليه في المستقبل مع الاستعداد لهذا المستقبل
wasoufi

96. طبيعة التخطيط أول وظيفة من الوظائف الإدارية
التطوير الناجح للخطط واستخدامها مصدر قلق المد راء
كل من يشترك في العملية التخطيطية يكون لديه مجال ضيق من الرؤية للمواقف
wasoufi

97. أهمية التخطيط التخطيط ذو أهمية في تحقيق الأهداف
بدون التخطيط يصبح العمل ارتجاليا
يساعد التخطيط على تقليل التكاليف
يقلل التخطيط من النشاط العشوائي أثناء التنفيذ
يوفر التخطيط طرقا جديدة وابتكاريه لتنفيذ الأمور
wasoufi

98. الإدارة والتخطيط التخطيط أول عناصر العملية الإدارية
التخطيط أحد وظائف الحكومة الهامة
التخطيط يقع على عاتق كافة المديرين
المد ير يضع الخطوط العريضة للخطة والتفاصيل للمرؤوسين
مشاركة المرؤوسين في التخطيط مهمة لإلمامهم بالمسائل الفنية
بدون التخطيط لن يكون هناك تنظيم أو توجيه أو رقابة
wasoufi

99. التخطيط الحكومي التخطيط رؤية للمستقبل والإعداد له
تحديد الأهداف التي ترغب الدولة أو الجهة الحكومية في إنجازها
اتخاذ مجموعة من القرارات التي تهدف إلى تحقيق نتائج أفضل
تحدي من سيقوم بإعداد الخطة والفترة الزمنية لتحقيق الأهداف
معرفة الإمكانات والاحتياجات سلفا
wasoufi

100. بعض مهام وزارة التخطيط
إعداد خطط التنمية الخمسية للمملكة ومتابعة تنفيذها
إعداد تقرير اقتصادي دوري عن المملكة يحلل الوضع الاقتصادى
تقدير إجمالي المبالغ اللازمة لتنفيذ خطط التنمية والتنسيق مع وزارة المالية والاقتصاد الوطني
اجراء الدراسات الاقتصادية اللازمة في المواضيع التى تتطلب ذلك وتقديم التوصيات التى تنتهي إليها
جمع وتحليل ونشر البيانات والمعلومات الإحصائية الاجتماعية والاقتصادية والسكانية والإشراف على تنفيذ عملية التعداد العام للسكان والمساكن باعتبار مصلحة الإحصاءات العامة المرجع الإحصائي الوحيد في المملكة
wasoufi

101. الأسس الاستراتيجية لخطة التنمية السابعة
المحافظة على القيم الإسلامية وتطبيق شريعة الله عز وجل
المحافظة على الأمن والاستقرار الاجتماعي
اتباع سياسة الاقتصاد الحر في إطار مبادئ الدين الإسلامي الحنيف
الاستمرار في تنمية القوى البشرية السعودية، وزيادة توظيفها
توفير الخدمات الأساسية للمواطنين من تعليم وصحة ورعاية اجتماعية
تنويع القاعدة الاقتصادية للبلاد وحفز القطاع الخاص وتشجيعه
استكمال تطوير التجهيزات الأساسية بصفةٍ تتلاءم مع توسع الطلب عليها
تحقيق التنمية الشاملة والمتوازنة لمناطق المملكة
wasoufi

102. الموارد البشرية مقومات التخطيط الموارد الموارد المالية الطبيعية
التكنولوجيا
wasoufi

103. قيود التخطيط المعلومات والإحصاءات كثافة السكان ونقص الكوادر المؤهلة
البيروقراطية
والتعقيد الإداري
wasoufi

104. الاحتياجات وجمع البيانات
الاحتياجات وجمع البيانات
خطوات
عملية
التخطيط
التنبؤ
التقديرات المالية
إقرار الخطة
تنفيذ الخطة
المتابعة والتقييم
wasoufi

105. المدى الزمني للخطة
الأمد الطويل
الأمد المتوسط
قصير الأمد
wasoufi 5

106. أنواع التخطيط التخطيط الجزئي التخطيط الشامل التخطيط الإقليمي
التخطيط الإداري
wasoufi 5

107. أنواع التخطيط
التخطيط الشامل: التحكم في مختلف قطاعات النشاط في الدولة أو المنظمة ويقوم على تقدير الامكانيات والموارد حالياً ومستقبلاً
التخطيط الجزئي: يتم اللجوء إليه لمحدودية الموارد بهدف التحكم في قطاع معين ويركز على الأهداف والبرامج في ضوء الامكانيات المتاحة
التخطيط الاقليمي: يهدف التخطيط الاقليمي الى ايجاد توازن بين الأقاليم
التخطيط الاداري: النشاط الاداري يحتاج الى تخطيط مدروس وعلى أسس علمية لكي يضمن أن الجهاز الاداري سيحقق أهداف السياسة العامة بأقصى كفاية ممكنة
wasoufi

108. صور
التخطيط
الإداري
الشامل
الجزئي
الإقليمي
القوى العاملة
wasoufi

109. اعتبارات يجب الأخذ بها عند البدء في التخطيط
موقف المجتمع
الجهات ذات الصلة
بالخطة
نظام الدولة
درجة الارتياح
العادات والتقاليد
الجهاز التشريعي
الجهاز التنفيذي
الأحزاب السياسية
أصحاب المصالح
الرأى العام
دستور الدولة
الإطار الأيديولوجى
wasoufi

110. الصفات المطلوبة في المخططين
معرفة مجمل الظروف
حماية المصلحة العامة
الحصول على المعلومات
اكتشاف أفضل الأساليب
القدرة على الإقناع
ترجمة السياسات
wasoufi 4

111. نموذج للتخطيط في البلديات
زيادة مساحات المسطحات الخضراء وإعادة تهيئة الميادين والزوائد التنظيمية
صيانة ودهان الجسور والأنفاق وكشط وإعادة سفلتة الشوارع الرئيسية
إعادة أرصفة عدد من الشوارع
فتح منافذ جديدة لمعالجة مشكلات الكثافة المرورية في الشوارع العامة
تجميل مداخل المدينة ودعم برنامج زراعة الزهور
معالجة عشوائية الأسواق الشعبية و تنظيم أوضاع البسطات الخاصة بالعيد
تكثيف جهودها الرقابية على الأسواق
تنفيذ الخطة الرمضانية الذي يشمل تغطية الأسواق على مدار الساعة
رفع جهود النظافة
استمرار تنفيذ برنامج مراقبة المواد الغذائية
معالجة أي شكاوى أو ملاحظات خلال فترة إجازة العيد
wasoufi

112. نهاية الفصل الثالث
wasoufi

113. التنظيم
ORGANAZING
wasoufi

114. التنظيم في هذا الفصل سندرس التالي: مفهوم التنظيم اهمية التنظيم
تعريف التنظيم
مناهج دراسة التنظيم
المبادئ الأساسية للتنظيم
أنواع التنظيم
wasoufi

115. مفهوم التنظيم تستخدم كلمة التنظيم عند الإشارة إلى الأنشطة التالية:
ترتيب العمل في وحدات يمكن إدارتها بطريقة مترابطة
إعداد تلك الوحدات بطريقة تمكنها من العمل بكفاءة
تحقيق التكامل بين الوحدات واستبعاد التعارض بينها
ضمان بناء تصميم يوفر أعلى إنتاجية ممكنة
wasoufi

116. تعريف التنظيم
تجميع الأنشطة اللازمة لتحقيق الأهداف وإسناد مهمة الإشراف على كل مجموعة لشخص تمنح له السلطات الإشرافية اللازمة مع مراعاة التقسيمات الرأسية والأفقية لإتمام البناء الهيكلي
wasoufi

117. الشروط الواجب توفرها في التنظيم الفعال
المدير العام
الموظفين
المشتريات
المستودعات
الإسكان
التطوير الإداري
المالية
البساطة وعدم زيادة الوحدات إلا في حالة الضرورة
وضوح العلاقة بين الأقسام وخطوط السلطة والمسئولية وتسلسل الأوامر
قابلية البناء التنظيم للتعديل لمواكبة التغيرات في البيئة
wasoufi

118. رؤية المفكرين للعناصر الأساسية لبقاء التنظيم
المنهج التقليدي
تحقيق العدالة في الخدمات للمستفيدين
تحقيق أعلى معدلات الكفاءة في الإنتاج
اتخاذ القرارات بطريقة أكثر عقلانية
تقليل التأثيرات الشخصية
المنهج السلوكي
التنسيق والاتصال المباشر في نفس المستوى(فايول)
الأسلوب اللامركزي هو النمط السائد
الثقة الكاملة في قدرات منسوبي التنظيم والرئيس منسق للمجموعات (ليكرت)
مناهج دراسة التنظيم
رؤية المفكرين للعناصر الأساسية لبقاء التنظيم
wasoufi 15

119. المبادئ الأساسية للتنظيم
هناك مبادئ يمكن تطبيقها في معظم الحالات
تسلسل السلطة
السلطة
وحدة الهدف
التخصص
تكافؤ السلطة والمسئولية
وحدة الأمر
ثبات المسئولية
تفويض السلطة
المحاسبة
تقسيم العمل
وحدة الاتجاه
نطاق الإشراف
المسئولية
المركزية واللامركزية
wasoufi

120. مبدأ تسلسل السلطة
السلطات والصلاحيات تنبع من الشخص الموجود في قمة التنظيم
المدير العام
الموظفين
المشتريات
المستودعات
الإسكان
التطوير الإداري
المالية
wasoufi

121. السلطات والصلاحيات تنبع من الشخص الموجود في قمة التنظيم
مبدأ تسلسل السلطة
السلطات والصلاحيات تنبع من الشخص الموجود في قمة التنظيم
wasoufi

122. كل فرد داخل التنظيم يساهم بفعالية لتحقيق الهدف المنشود
مبدأ وحدة الهدف
كل فرد داخل التنظيم يساهم بفعالية لتحقيق الهدف المنشود
wasoufi

123. مبدأ تكافؤ السلطة مع المسئولية
يمنح الفرد السلطات اللازمة لتحقيق ما هو مطلوب منه من مهام
wasoufi

124. التأكيد على أن الصلاحيات تفوض والمسئولية لاتفوض
مبدأ ثبات المسئولية
التأكيد على أن الصلاحيات تفوض والمسئولية لاتفوض
wasoufi

125. محاسبة كل شخص على قدر ما منح من صلاحيات
مبدأ المحاسبة
محاسبة كل شخص على قدر ما منح من صلاحيات
wasoufi

126. مبدأ وحدة الاتجاه
مدير واحد وخطة واحدة لمجموعة من الأنشطة تحمل نفس الهدف
wasoufi

127. مبدأ المسئولية
التزام شخصي من قبل منسوبي المنظمة بالقيام بما يوكل إليهم من أعمال بكل ما أوتوا من قدرات
wasoufi

128. خطوات توزيع المسئولية تحديد الأهداف تحديد الأنشطة جمع الأنشطة
المتشابهة
إسناد المسؤولية
لأفراد مؤهلين
wasoufi

129. مبدأ السلطة
الحق الممنوح للشخص للقيام بالمهام وإصدار الأوامر
wasoufi

130. مبدأ التخصص
توزيع مهام المنظمة على وحدات متخصصة تقوم كل منها بأعمال محددة
wasoufi

131. مبدأ وحدة الأمر
ضرورة تلقي الأوامر من رئيس واحد
wasoufi

132. مبدأ تفويض السلطة إعطاء الفرد صلاحيات لمن هو أدنى منه في السلم الهرمي
wasoufi

133. مبدأ تقسيم العمل توزيع الأنشطة اللازمة للقيام بعمل إلى عدة اشخاص
wasoufi

134. مبدأ نطاق الإشراف عدد الأشخاص الذين يستطيع المدير الإشراف عليهم
wasoufi

135. خطوات التنظيم تحديد الهدف تحديد الخطوات اللازمة لتحقيق الهدف
تحديد الأنشطة
الرئيسة
تجميع الأنشطة
المتشابهة
تحديد المصادر
تحديد العلاقة بين
الوحدات والأقسام
تحديد المهام
الإشرافية
تزويد الأقسام
بالمؤهلين
التقييم المستمر
للعملية التنظيمية
wasoufi

136. أنواع التنظيم التنظيم الرأسي التنظيم الرأسي الاستشارى
التنظيم حسب الوظيفة
التنظيم حسب المنتج
التنظيم الإقليمي
التنظيم على اساس المستفيدين من الخدمة
التنظيم المختلط
التنظيم باللجان
wasoufi

137. التنظيم الرأسي
تتسلسل في خطوط مستقيمة من القيادة العليا إلى المستويات التي تليها
wasoufi

138. التنظيم الرأسي الاستشاري
في إحدى المراحل اللاحقة لنمو التنظيم تظهر بعض المشاكل التي تستدعي إضافة وحدات استشارية
wasoufi

139. التنظيم حسب الوظيفة
تجميع الأعمال المتشابهة في وحدات معينة بحيث يقوم العاملين في كل وحدة بأعمال متشابهة
wasoufi

140. التنظيم حسب الخدمة تجميع الأعمال الخاصة بتقديم خدمة في قسم واحد
wasoufi

141. التنظيم حسب الإقليم
يتم بناء التنظيم من خلال إنشاء فروع في مناطق متعددة ترتبط إداريا بالمركز الرئيسي
wasoufi

142. التنظيم على أساس المستفيدين من الخدمة
يتم بناء التنظيم من خلال تجميع الأنشطة التي تخدم شريحة معينة من المستفيدين
wasoufi

143. التنظيم المختلط
أكثر أنواع التنظيمات شيوعا ويجمع أكثر من نوع من أنواع التنظيمات في منظمة واحدة
wasoufi

144. التنظيم باللجان
من أشهر أنواع التنظيم تطبيقا حيث يجتمع عدد من الأشخاص بتخطيط مسبق لمناقشة موضوع ما واتخاذ قرار بشأنه
wasoufi

145. التنظيم الرسمي وغير الرسمي
التنظيم الرسمي وغير الرسمي
التنظيم الرسمي هو البناء الداخلي للمنظمة بما يحتويه من أقسام ووحدات وأنشطة وعلاقتها ببعضها البعض وطرق العمل المتبعة. أما التنظيم غير الرسمي فهو التفاعلات والأنشطة التي تدور نتيجة تواجد الأفراد في مكان العمل
wasoufi

146. المركزية واللامركزية درجة تفويض السلطة للأقسام والوحدات المختلفة
wasoufi

147. القيادة والقوة
Leadership & power
wasoufi

148. القيادة والقوة في هذا الفصل سندرس التالي: تعريف القوة مصادر القوة
توزيع القوة
تعريف القيادة
مناهج دراسة القيادة
التطور الفكري لمفهوم القيادة
wasoufi

149. تعريف القوة
قيام شخص بمحاولة تغيير سلوك الآخرين حتى لو كان هذا التغيير غير مرغوب فيه
wasoufi

150. مصادر القوة قوة الثواب القوة القسرية القوة الشرعية القوة التخصصية
القوة المرجعية
قوة المعلومات
wasoufi

151. التأثير على الآخرين لتوجيه جهودهم لتحقيق أهداف الجماعة
تعريف القيادة
التأثير على الآخرين لتوجيه جهودهم لتحقيق أهداف الجماعة
wasoufi

152. “القيادة” موضوع شائك
بحث موضوع “القيادة” العديد من الباحثين والمفكرين وشغل بالهم وأرق فكرهم عبر العصور. تساءلوا “هل يولد الأشخاص وفيهم الصفات الاستثنائية التي تسمى بعلامات القيادة، أم أن البيئة والظروف المحيطة بهم هي التي تشكلهم وتجعلهم قادة” ؟
wasoufi

153. “القيادة” موضوع شائك
يقول أستاذ الادارة ديفيد هامبتون في كتابه باللغة الانجليزية الادارة المعاصرة انه في الوقت الذي تعتبر فيه القيادة من أكثر المواضيع التي أشبعت دراسة الا أنها مازالت، في نظره، من المواضيع التي لم تفهم كما يجب. ويستشهد هذا الكاتب بإحدى الدراسات الضخمة التي هدفت الى تلخيص أبحاث عن القيادة. حيث احتوت هذه الدراسة على 150 صفحة من المراجع في موضوع القيادة واستعرضت كل صفحة من صفحات هذا المرجع على ما يقرب من 19 دراسة في القيادة. وقد خصص آخر فصل في هذه الدراسة لسرد مقترحات يستعين بها الباحثين للدراسات المستقبلية في مجال القيادة. وجاء في آخر هذه الدراسة العبارة التالية: “أما بالنسبة لفهمنا نحن لموضوع القيادة فانه يمكن القول بأننا مازلنا في البداية”.
wasoufi

154. رجل يشاهد الحدث وهو يصنع رجل يفيق من نومه ليسأل .. ماذا حدث؟
الرجال ثلاثة:
رجل يصنع الحدث
رجل يشاهد الحدث وهو يصنع
رجل يفيق من نومه ليسأل .. ماذا حدث؟
wasoufi

155. مناهج دراسة القيادة المنهج الموقفي منهج السمات الموقف يصنع القائد
مناهج دراسة القيادة
المنهج الموقفي
منهج السمات
الموقف يصنع القائد
هذا المنهج يركز على سلوك القائد
وأعضاء المجموعة التي يرأسها
هناك خصائص تميز القائد عن غيره
مثل الذكاء والفطنة وبعد النظر
وتوفر هذه الصفات تجعله قائدا
wasoufi 4

156. التطور الفكري لمفهوم القيادة - 1
حركة الإدارة العلمية (فريدريك تايلور):
الوسيلة الوحيدة لزيادة الإنتاج من خلال التركيز على إجراءات وطرق العمل
استغلال طاقات الأفراد والتعامل معه كأي متغير آخر في العملية الإنتاجية
التركيز على احتياجات المنظمة بدون النظر إلى احتياجات الأفراد
wasoufi

157. التطور الفكري لمفهوم القيادة - 2
التطور الفكري لمفهوم القيادة - 2
حركة العلاقات الإنسانية (إلتون مايو):
تنحصر مهمة القائد في تنسيق جهود افراد واستثمار طاقاتهم في تحقيق أهداف المنظمة
مراعاة الجوانب الإنسانية مصدر رئيسي يستمد منه القائد قوته على التأثير على الأفراد
wasoufi

158. التطور الفكري لمفهوم القيادة الخلاصة
القائد يهتم بأمرين:
المهام الملقاة على عاتقه (الإنتاجية)
الجانب الإنساني الذي لابد أن يهتم به (الأشخاص)
wasoufi

159. نموذج الاستمرارية في القيادة (تينانبوم وشميدت)
أنماط من السلوك القيادي تتراوح بين القيادة التسلطية والديمقراطية المطلقة. اختيار المدير من بين هذه الأنماط السلوكية مرتبط بعدد من المتغيرات المرتبطة بالموقف:
طبيعة القرار
نوعية المرؤوسين
الفلسفة الإدارية التي تؤمن بها المنظمة
درجة نضج القائد ومقومات شخصيته
wasoufi

160. نموذج الاستمرارية في القيادة (تينانبوم وشميدت)
قائد يتخذ القرار ثم يعلنه على مرؤوسيه
قائد يتخذ القرار ويحاول إقناع المرؤوسين
قائد يقدم أفكاره ويطلب من المرؤوسين التفكير بشأنها
قائد يقدم قرار مبدئي قابل للتعديل
قائد يحدد المشكلة ويطلب تقديم اقتراحات ثم يتخذ القرار
قائد يحدد إطار المشكلة ويطلب اتخاذ القرار ضمن أهداف وسياسات المنظمة
wasoufi

161. نموذج الاستمرارية في القيادة (تينانبوم وشميدت)
قيادة متسلطة
قيادة ديموقراطية
تركيز على المهام
تركيز على العلاقات الإنسانية
استخدام السلطة من قبل القائد
حرية المرؤوسين ومشاركتهم في القرار 1 2 3 4 5 6 7
wasoufi

162. النموذج الموقفي للقيادة (فريد فيدلر) 1
النموذج الموقفي للقيادة (فريد فيدلر) 1
بعد دراسات عديدة توصل فيدلر إلى أن القائد قد يكون فعالا في حالات دون أخرى:
القائد الذي يركز على المهام قد يكون فعالاً في حالات دون أخرى
القائد الذي يركز على النواحي الاجتماعية قد يكون فعالاً في حالات دون أخرى
يرى فيدلر أن فعالية القيادة تكمن في الموقف
wasoufi

163. النموذج الموقفي للقيادة (فريد فيدلر) 2
النموذج الموقفي للقيادة (فريد فيدلر) 2
حدد فيدلر ثلاثة عوامل رئيسة تحكم مدى تأثير القائد وتحكمه في مجال عمله:
علاقة القائد بجماعات العمل (القائد الذي يحظى بتأييد ودعم أعضاء المجموعة لا يحتاج الى مصادر قوة ليكون عنصراً مؤثراً)
هيكلة العمل (وضوح خطوات العمل وإجراءاته من العوامل التي تساعد على انجازه)
قوة المنصب وسلطته القانونية (وجود القائد على قمة الهيكل الهرمي للمنظمة تفرض وضع أوامره وتوجيهاته موضع التنفيذ)
wasoufi

164. نموذج الشبكة الإدارية (بليك وموتون)
اعتمد بليك وموتون على متغيرين أساسيين لتحديد خمس مجموعات من أنماط السلوك القيادي:
درجة اهتمام المدير بالعمل والانتاج
مدى تركيزه على الجانب الانساني
wasoufi

165. نموذج الشبكة الإدارية (بليك وموتون)
عالي 9
9/9
جماعي
9/1
اجتماعي 8 7 6
5/5
متوازن
MANAGERIAL
GRID 5 4 3 2
1/1
سلبي
1/9
تقليدي 1
منخفض
عالي 1 2 3 4 5 6 7 8 9
wasoufi

166. نموذج القيادة الظرفية (هيرسي وبلانشارد) 1
نموذج القيادة الظرفية (هيرسي وبلانشارد) 1
مرتفع
تركيز مرتفع في العلاقات
منخفض على المهام
تركيز مرتفع في العلاقات
منخفض على المهام
درجة الاهتمام بالعاملين
تركيز مرتفع في المهام
منخفض في العلاقات
تركيز منخفض في المهام
والعلاقات
منخفض
مرتفع
درجة التركيز على المهام
wasoufi

167. نموذج القيادة الظرفية (هيرسي وبلانشارد) 2
نموذج القيادة الظرفية (هيرسي وبلانشارد) 2
يرى هيرسي وبلانشارد أن هناك ثلاثة أبعاد رئيسية تحدد النمط القيادي الأكثر فعالية:
اهتمام القائد ودعمه للمرؤوسين
مدى تركيز القائد على المهام
مستوى الاستعداد والنضج الوظيفي لدى المرؤوسين وتحمل المسئولية والقيام بأداء العمل
wasoufi

168. نموذج القيادة الظرفية (هيرسي وبلانشارد) 3
نموذج القيادة الظرفية (هيرسي وبلانشارد) 3
هناك أربعة أنماط قيادية تتحدد فعاليتها بدرجة نضج المجموعة والقائد ينتقل من أسلوب الى آخر حسب تحول مرؤوسية من درجة اللا نضج الى مرحلة النضج الكامل فيما يتعلق بعمل أو مهمة معينة:
الأسلوب القيادي القائم على التوجيه المباشر للمرؤوسين
الأسلوب القيادي القائم على التوازن بين العمل ومراعاة الجانب الإنساني
الأسلوب القيادي المبني على المشاركة
الأسلوب القيادي المبني وجود درجة نضج عالي لدى المرؤوسين
wasoufi

169. نموذج القيادة الظرفية (هيرسي وبلانشارد) 4
نموذج القيادة الظرفية (هيرسي وبلانشارد) 4
الأسلوب القيادي القائم على التوجيه المباشر للمرؤوسين
عندما يكون مستوى النضج الوظيفي لدى المرؤوسين متدنيا و عندما يحتاج المرؤوسين الى تفصيلات محددة فيما يتعلق بأداء العمل أو عند انعدام الرغبة لدى الجماعة في تحمل المسئولية. المبالغة في التركيز على الجانب الاجتماعي مع أشخاص في هذا المستوى من النضج قد يفسر على أنه تساهل من قبل القائد
wasoufi

170. نموذج القيادة الظرفية (هيرسي وبلانشارد) 5
نموذج القيادة الظرفية (هيرسي وبلانشارد) 5
الأسلوب القيادي القائم على التوازن بين العمل ومراعاة الجانب الإنساني
عندما يكون لدى منسوبي التنظيم الرغبة في الأداء الجيد لكن تنقصهم القدرات والخبرات والمهارات اللازمة وتحمل المسئولية للقيام بالعمل كما يجب. في هذه الحالة يلزم القائد التوجيه الفعال لمرؤوسيه ومساندتهم ودعمهم نفسياً لتعزيز رغبتهم وحماسهم في أداء العمل من خلال قنوات اتصال فعالة مع المرؤوسين
wasoufi

171. نموذج القيادة الظرفية (هيرسي وبلانشارد) 6
نموذج القيادة الظرفية (هيرسي وبلانشارد) 6
الأسلوب القيادي المبني على المشاركة
عندما يكون لدى الأفراد القدرة على الأداء الجيد لكن الرغبة معدومة بسبب انعدام الأمن والثقة بين الأطراف. مستوى النضج لدى الأفراد في هذه المرحلة معتدل وكل ما يحتاجونه هو افساح المجال لهم للمشاركة الفعالة في كافة الأنشطة التنظيمية وثقة إدارة المنظمة فيهم بدلاً من التوجيه وإصدار الأوامر
wasoufi

172. نموذج القيادة الظرفية (هيرسي وبلانشارد) 7
نموذج القيادة الظرفية (هيرسي وبلانشارد) 7
الأسلوب القيادي المبني وجود درجة نضج عالي لدى المرؤوسين
عندما تصل درجة نضج المرؤوسين الى مستوى عال ولديهم القدرة والرغبة والثقة في النفس على القيام بواجباتهم وتحمل المسئولية. مسئولية القائد تنحصر في رسم السياسات العامة والخطط ويترك كيف ومتى تنفذ للمرؤوسين
wasoufi

173. دراسة جامعة ميتشيجان 1
هدفت هذه الدراسات إلى معرفة النمط أو الأسلوب القيادي الأكثر فعالية في التأثير على أداء المرؤوسين وركزت على تحديد العلاقة بين سلوك القائد ومستوى الأداء لدى مرؤوسيه وتوصلت هذه الدراسة إلى أن هناك أساليب متعددة للقيادة تنحصر بين أسلوبين:
القائد الأكثر اهتمام بالإنتاجية
القائد الأكثر اهتماما بالجوانب الاجتماعية والإنسانية
wasoufi

174. دراسة جامعة ميتشيجان 2
القائد الأكثر اهتمام بالإنتاجية يتميز أسلوبه بالآتي:
الرقابة والاشراف المباشر
الاهتمام بالكميات المنتجة من العمل
التركيز على الجودة
استخدام الأفراد كوسيلة لرفع المستوى الإنتاجي
الاعتماد على الأنظمة واللوائح لتحقيق الأهداف السالفة الذكر
wasoufi

175. دراسة جامعة ميتشيجان 3
القائد الأكثر اهتمام بالجوانب الإنسانية والاجتماعية يتميز أسلوبه بالآتي:
يهتم بشؤون العاملين
بناء العلاقات الجيدة والصداقة
تنمية قدرات العاملين وحل مشاكلهم
يفضل العمل الجماعي والرقابة الذاتية
wasoufi

176. دراسة جامعة ميتشيجان 4 القائد الأكثر إهتماما بالجوانب الإنسانية
القائد الأكثر إهتماما بالإنتاجية
يهتم بشئون العاملين
يبني الصداقات والعلاقات
ينمي قدرات العاملين ويحل مشاكلهم
يفضل العمل الجماعي والرقابة الذاتية
يهتم بالرقابة والإشراف المباشر
يهتم بكمية الإنتاج
يركز على الجودة
يستخدم الأفراد كوسيلة لرفع الإنتاج
يعتمد على الأنظمة في تحقيق الأهداف
wasoufi 4

177. دراسة جامعة ميتشيجان 5 استنادا على النموذج السابق رأى الباحثون أن :
الأسلوب القيادي الأكثر إهتماما بالإنسان يعتبر أكثر فعالية
القيادة الفعالة تركز على التخطيط والتنسيق والإشراف وتترك للمرؤوسين الأعمال الجزئية
القائد الفعال هو الأكثر دعما لاحتياجات الأفراد
القيادة الفعالة تعتمد على الإشراف العام وليس المباشر
الأسلوب القيادي الفعال هو الذي يسمح للمرؤوسين بنوع من الاستقلالية ليختاروا الطريقة التي يؤدون بها عملهم
wasoufi

178. نظرية طريق الوصول للهدف (روبرت هاوس)
بنيت هذه النظرية على أساس مبدأ التوقع. تحقيق أهداف الفرد مرهون برفع أدائه للمستوى الذي تحدده المنظمة. دور القائد هنا يتمثل في التالي:
إبراز أهمية الأهداف التي يرغب الأفراد في تحقيقها
جعل هذه الأهداف ذات قيمة في نظرهم
مساعدة المرؤوسين في توضيح هذه الأهداف وإبرازها
ربط هذه الأهداف بمستوى إنتاجي محدد
العمل بجدية ومساعدة المرؤوسين لتحقيق هذه الأهداف
wasoufi

179. ظاهرة "استئساد المديرين في مواقع العمل” 1
الاستئساد: شكل من أشكال المعاملة السيئة يمارسها موظف ضد من هو أدنى منه وظيفيا مستغلا وظيفته الأعلى في تخويف الآخر بإمكانية إلحاق الضرر به وظيفيا... وهو سلوك لا يمارسه المستأسد مع من هو أعلى منه وظيفيا."
إن الرؤساء المباشرين في العمل هم عادة من يستأسد على الآخرين غير أن هناك حالات نادرة يستأسد فيها بعض الموظفين على زملاء لهم ممن هم من نفس درجتهم الوظيفية
الموظفين الأجانب هم الضحايا الأكثر عددا للاستئساد (بمقدار الضعفين) عن الموظفين من سكان البلد نفسه
جريدة الوطن 15 نوفمبر 2002م
wasoufi

180. ظاهرة "استئساد المديرين في مواقع العمل” 2
8 % من الموظفين السويسريين و 9 % من الأوربيين كمعدل عام هم ضحايا الاستئساد الوظيفي ومديري الدرجات الوسطى في السلّم الوظيفي هم الأكثر استئسادا
تحليل الأجوبة أظهر أن 8 % منهم يعانون من استئساد منتظم في موقع العمل.
من نتائج الاستئساد على الموظف الشعور بالإحباط والقلق ومشاكل في النوم ويمكن أن يترك نتائج خطيرة على نفسية الموظف وصحته العامة مثل الكآبة
جريدة الوطن 15 نوفمبر 2002م
wasoufi

181. ظاهرة "استئساد المديرين في مواقع العمل” 3
تشير الدراسة إلى أن الكثير من الموظفين لا يدركون في البداية أنهم تعرضوا للاستئساد والغالبية منهم تعتقد أنهم أخطأوا في عملهم فيسعون لتحسين أدائهم
رغم ذلك فإن المحللين يعتقدون أن الأرقام الحقيقية لضحايا الاستئساد أعلى بكثير من 8 أو 9 بالمائة، أما لأن العديد من العاملين لا يشعرون في البداية بهذه الظاهرة أو أنهم يخجلون من الاعتراف بها
جريدة الوطن 15 نوفمبر 2002م
wasoufi

182. صناعة القرار
DECISION MAKING
wasoufi

183. صناعة القرار في هذا الفصل سندرس التالي: تعريف صناعة القرار
طبيعة القرار الإداري
مناهج صناعة القرار
أنواع القرارات
خطوات صناعة القرار
المؤثرات الشخصية على صناعة القرار
كارثة مكوك الفضاء تشالنجر
عندما يكون قرارك مسألة حياة او موت فمن الافضل دائما الانتقال من الادارة الافتراضية الى الادارة الحقيقية
ذلك هو ما تعلمه الامريكيون من كارثة المكوك ( تشالنجر ) . فما حدث في هذه الكارثة هو درس واضح عن حدود وقصور الادارة الافتراضية في ادارة المشروعات المعقدة .
في شهر يناير من عام 1986 التقت الفرق الثلاث المسئولة عن اتخاذ القرار النهائي بشان اطلاق المكوك . لكنهم
التقو عبر اجتماع هاتفي Teleconferencing تم في ناسا من ثلاث مواقع مختلفة كان الفريق الاول في مركز كينيدي للفضاء في ولاية فلوريدا والفريق الثاني في مركز مارشال للملاحة الفضائية في ولاية الاباما بينما كان
الفريق الثالث في وحدة ( مورتون ثوكول ) في ولاية يوتا .
التقت الفرق الثلاث لتتحاور عن بعد كان الفريقان الاول والثاني يؤيدان اطلاق المكوك على الفور رغم برودة الجو اما الفريق الثالث فكان يعارض الاطلاق لانه يعرف ان الفواصل المعدنية التي تربط الصاروخ المساعد بجسم المكوك لاتتحمل برودة الرياح فهي مصممة للتعامل مع الحرارة العادية . ولكن الفريقين الاولين سخرا من اعتراضات الفريق الثالث وتحفضاته وطلبا منه معاودة التفكير في اعتراضه والاسراع بانخاذ قرار الاطلاق .
انسحب الفريق الثالث من الاجتماع الهاتفي رغبة في التشاور وعندما عاد الفريق الثالث الى الاجتماع الهاتفي تكلم صوت جديد معلنن تراجع الفريق عن الاعتراض وموافقته على الاطلاق . وكان يعني هذا حدوث انقسام بين أعضاء الفريق الثالث حول قرار الاطلاق وانسحاب المهندسين من الاجتماع . ولكن احد من الفريقين الاخرين لم يعلم ما حدث من خلاف بين مهندسي ( مورتون ثوكول ) في يوتا . ذلك لانهم لم يروا الاشارات والتعبيرات الجسدية غير المنطوقة للفريق الثالث . فكان أن صدر قرارالاطلاق واصيبت الفواصل المعدنية يشروخ وانفجر الصاروخ ليقتل جميع رواد الفضاء على متن المكوك .
wasoufi

184. صناعة القرار
أسلوب إداري يمكن المدير من الوصول إلى قرارات من خلال تحليل المعلومات و تقييم البدائل واختيار أفضل السياسات أو الطرق
wasoufi

185. اتخاذ القرار
اختيار المدير لبديل من البدائل المتاحة أمامه بما يتيح له تحقيق أهداف المنظمة
wasoufi

186. طبيعة القرار الإداري تختلف القرارات من حيث: درجة أهميتها وتأثيرها
مستواها في البناء التنظيمي
حدة ضرورتها من حيث درجة السرعة المطلوبة
درجة تعقيدها
wasoufi

187. نوعية المعلومات ووفرتها لدى صانع القرار تحدد مدى ثقته في قراره المتخذ
محور القرار
نوعية المعلومات ووفرتها لدى صانع القرار تحدد مدى ثقته في قراره المتخذ
wasoufi

188. نماذج من القرارات قرار بالغ الأهمية يتعلق بالرد على هجوم عدائي محتمل
قرار بالغ الأهمية يتعلق بالرد على هجوم عدائي محتمل
قرار عادي بتكليف أحد الموظفين بالعمل بعد نهاية الدوام الرسمي
قرار تطويري يتعلق بتطبيق التصحيح الآلي لإجابات الطلاب
قرار يتطلب تنفيذه مبالغ مالية باهظة مثل تنفيذ مشروع الجسور في شارع الستين
قرار لا يتطلب نفقات مالية إطلاقاً مثل إعارة موظف لجهة خارجية
قرار يتطلب وقتا للدراسة مثل إحداث تغيير في الهيكل التنظيمي لإدارة
قرار في حالة طوارئ مثل قرارات الدفاع المدني أو قرار جراح لإنقاذ حياة مريض
قرار مصلحة عامة مثل قرار منع استيراد أو بيع أو تركيب أو تصنيع جميع أنواع أجهزة (الإنذار) والأجهزة الضوئية والصوتية والأنوار التحذيرية المشابهة لمركبات الطوارئ على السيارات العادية
قرارات احترازية مثل قرار عدم ترك المكاتب مفتوحة إذا لم يكن المسؤول عن المكتب موجودا وعدم تسليم نسخ من المفاتيح لعمال النظافة
wasoufi

189. أهمية القرار تقاس بـ: مدى تأثير القرار على نوعية الخدمة المقدمة
مدى تأثير القرار على العنصر البشري
مدى تأثير القرار على المركز المالي للتنظيم
مدى تأثير القرار على ممتلكات التنظيم
wasoufi

190. أسئلة هامة كيف يمكن للقادة الإداريين حصر البدائل المتاحة أمامهم؟
كيف يمكن للقادة الإداريين حصر البدائل المتاحة أمامهم؟
كيف يمكن للقادة الإداريين أن يختاروا من بين البدائل؟
كيف يمكن تحسين عملية اتخاذ القرار الإداري؟
ما هي أهم العقبات التي تحد من اتخاذ قرار إداري فعال؟
wasoufi

191. المصدر موقع صحيفة عكاظ ديسمبر 2002
مشكلة تهرب بعض قائدي المركبات من ضعاف النفوس من دفع تكلفة الوقود للعاملين في المحطات
المصدر موقع صحيفة عكاظ ديسمبر 2002
wasoufi

192. قرار سمو أمير منطقة مكة المكرمة لاعتماد توصيات اللجنة التي تم تشكيلها
القرار
قرار سمو أمير منطقة مكة المكرمة لاعتماد توصيات اللجنة التي تم تشكيلها
إلزام أصحاب محطات الوقود بوضع مصائد للكفرات
التنبيه على العمال بعدم حمل مبالغ نقدية كبيرة أثناء تأديتهم العمل
نصب كاميرات الدائرة التلفزيونية المغلقة
عمل مطبات صناعية قبل بوابة الخروج وعمل بوابة وكشك لمراقبة المحطة
استخدام بطاقات ممغنطة خاصة بمضخات الوقود يمكن إدخالها بالمضخة لتعمل آليا لتعبئة الوقود وربطها آليا كالمعمول به في الشبكة السعودية للبنوك
وجود محاسب خاص لديه قدرة التحكم آليا بتشغيل مضخات الوقود بعد تسديد قيمة الكمية المطلوبة نقدا
أن يتم توظيف السعوديين لدى أصحاب محطات الوقود للإشراف على العاملين لضمان اتباع التعليمات وتطبيقها
wasoufi

193. المنهج التقليدي العقلاني
مناهج صناعة القرار
المنهج السلوكي
المنهج التقليدي العقلاني
wasoufi 4

194. المنهج التقليدي العقلاني
مناهج صناعة القرار
المنهج التقليدي العقلاني
يفترض هذا المنهج:
توفر المعلومات الكافية عند متخذ القرار
توفر المعلومات عن كافة البدائل
متخذ القرار قادر على ترتيب البدائل
هدف صانع القرار اختيار البديل الأمثل
wasoufi 4

195. مناهج صناعة القرار المنهج السلوكي يفترض هذا المنهج:
النظام غير قادر على توفير كل المعلومات وإن توفرت فقد لاتكون مفيدة
متخذ القرار لا يملك القدرة الذهنية للتعامل مع كل المعلومات المتوفرة لديه
متخذ القرار لا يستطيع حصر كل البدائل المتاحة
عدم توفر القدرة والرغبة لتحدي النتائج المتوقعة لكل بديل
الفرد محدود عقلانيا في استيعاب الظروف والتغيرات التي لها علاقة بموضوع القرار
قد لا تتفق مصالح المنظمة مع المصالح الشخصية لمتخذ القرار
wasoufi 4

196. صعوبات استخدام المنهج التقليدي العقلاني
مناهج صناعة القرار
صعوبات استخدام المنهج التقليدي العقلاني
اختلاف الإدراك من شخص لآخر يؤثر على عملية المفاضلة بين البدائل المتاحة
إدراك وقيم واتجاهات الأفراد تؤثر في سلوكهم عند اتخاذ القرار
جمع المعلومات أثناء مراحل صناعة القرار يعترضها عدد من الصعوبات مثل
التكلفة والوقت وأحيانا تعذر الحصول على المعلومة
محدودية استخدام المعلومات من قبل متخذ القرار
معايير وقواعد المفاضلة بين البدائل المتاحة قد لا تكون ثابتة وواضحة
wasoufi 4

197. أنواع القرارات
القرارات المبرمجة: وهي التي تتخذ للتعامل مع مشكلات روتينية متكررة وحلها من خلال إجراءات ثابتة ومتعارف عليها وتتسم بالخصائص التالية:
غالبا ما يكون متخذو مثل هذه القرارات في المستوى الأوسط والتنفيذي
ظروف مثل هذه القرارات ثابتة ويمكن توقعها
درجة المخاطرة تكون معدومة أو قليلة
في أغلب الأحيان تتوفر المعلومات الكافية
القرارات غير المبرمجة: وتتعلق برسم السياسة العامة للمنظمة أو بحالة أزمة أو مشاكل مفاجئة
wasoufi

198. خطوات صناعة القرار الإداري
تحديد المشكلة
تحديد المعايير
جمع البيانات
والمعلومات
البحث عن
البدائل
التقييم
التنفيذ
البديل المناسب
واتخاذ القرار
تحليل البدائل
المتاحة
المتابعة
wasoufi

199. خطوات صناعة القرار الإداري (ظاهرة الغياب والتأخر عن العمل)
أولاً: الشعور بالمشكلة والحاجة لاتخاذ قرار. هذه المرحلة من مراحل صناعة القرار تتأثر بمتغيرات سلوكية تشمل الاستعداد المسبق لدى الفرد لفهم واستيعاب هذه الحالة موضع القرار ، قيم الفرد ، اتجاهاته ، مستوى إدراكه
(ظاهرة الغياب والتأخر عن العمل)
هل سبب هذه الظاهرة عدم وجود نظام رقابي صارم
هل سبب هذه الظاهرة انخفاض الروح المعنوية
هل سبب هذه الظاهرة متعلق بعدم فاعلية نظام الأجور والحوافز 
wasoufi

200. خطوات صناعة القرار الإداري (تابع)
خطوات صناعة القرار الإداري (تابع)
ثانياً: لابد من وضع معايير واضحة تستخدم للمفاضلة بين البدائل المتاحة بحيث تكون:
ضمن الإطار العام لسياسة المنظمة
متفقة مع أهداف المنظمة واستراتيجياتها
مناسبة لإمكانيات المنظمة المالية والبشرية
ثالثا: جمع البيانات والمعلومات اللازمة الدقيقة والحديثة من مصادرها سواء كانت آراء ووجهات نظر أو أرقام وإحصائيات
wasoufi

201. خطوات صناعة القرار الإداري (تابع)
خطوات صناعة القرار الإداري (تابع)
رابعاً: تحديد البدائل مع الأخذ في الاعتبار السلطة الممنوحة لمتخذ القرار والوقت المتاح أمامه والمعوقات الاقتصادية والمعايير الاجتماعية ومدى توفر الإمكانات البشرية والتكنولوجية
خامساً: تحليل وتقييم البدائل باستخدام المعايير التي سبق لمتخذ القرار تحديدها وفي ضوء أهداف وخطط وسياسات المنظمة
wasoufi

202. خطوات صناعة القرار الإداري (تابع)
خطوات صناعة القرار الإداري (تابع)
سادساً: اختيار البديل المناسب القابل للتطبيق العملي والذي يساهم بفعالية في تحقيق الهدف ويتوافق مع متطلبات البيئة الخارجية من عادات وتقاليد وقيم ويتسم بسهولة التنفيذ ويحظى بالقبول من قبل أفراد المنظمة ويتفق مع قيم المنظمة ونظمها وإجراءاتها
سابعاً: التنفيذ والتقييم والمتابعة حتى لا تتعدد تفسيراته وتذليل ما قد يعترض التنفيذ من مشكلات والمساهمة إما بحلها أو الحد منها بقدر الإمكان وحتى يمكن تعديل القرار أو إلغاؤه
wasoufi

203. المؤثرات الشخصية على صناعة القرار
يختلف فهم واستيعاب الأشخاص للحقائق والمعلومات المتاحة في الجوانب التالية:
القدرات التحليلية
الحذر
المخاطرة
التفاؤل
الاعتماد على الغير
مستوى الطموح
الثقة بالنفس
القدرة على الإبداع
wasoufi

204. قرارات للمناقشة سؤالان قرارات تحت النظر في مجلس الشورى:
منع الأجانب من ممارسة أو المشاركة في أي نشاط تجاري وبما لا يتعارض مع نظام الاستثمار الأجنبي (الاقتصادية 16/12/2002م ص: 11)
سؤالان
ما هي الخلفيات التي دعت لدراسة هذا الموضوع من قبل مجلس الشورى؟
كيف يمكن التوفيق بين هذا القرار والرغبة في تشجيع الاستثمار الأجنبي؟
wasoufi

205. قرارات للمناقشة سؤالان قرارات تحت النظر في مجلس الشورى:
تحديد الساعة 9 مساءا كموعد لإغلاق المحلات التجارية بدلا من 12 ليلا (الاقتصادية 16/12/2002م ص: 11)
سؤالان
ما هي الخلفيات التي دعت لدراسة هذا الموضوع من قبل مجلس الشورى؟
ماهي التأثيرات التي يمكن أن تحدث على قطاع الأعمال فيما لو صدر هذا القرار؟
wasoufi

206. قرارات للمناقشة سؤالان قرارات تحت النظر في مجلس الشورى:
إلزام الأطباء في المستشفيات الحكومية والأهلية بالتأمين ضد الأخطاء الطبية التي يرتكبونها وإعطاء تعويض لصالح المريض في حالة إصابته بأضرار (الاقتصادية 16/12/2002م ص: 1)
سؤالان
ما هي الخلفيات التي دعت لدراسة هذا الموضوع من قبل مجلس الشورى؟
ماهي النتائج المحتملة لتطبيق مثل هذا القرار على شركات التأمين والمريض وقطاع الأعمال والجهات الصحية الحكومية والمستشفيات الحكومية والخاصة؟
wasoufi

207. قرارات للمناقشة ثلاثة أسئلة قرارات تم اتخاذها:
قرار وزارة الحج بتقليص مدة تأشيرة العمرة للمستفيدين منها من خارج المملكة إلى شهر واحد بدلا من ثلاثة شهور بحيث يتم توزيع التأشيرات على مدى 9 شهور (الاقتصادية 15/12/2002م ص: 1)
ثلاثة أسئلة
ما هي الخلفيات التي دعت لاتخاذ مثل هذا القرار؟
ماهي التأثيرات المحتملة لهذا القرار؟
هل تتوقع أن تعيد وزارة الحج النظر في هذا القرار والقيام بتعديله.. ولماذا؟
wasoufi

208. الخدمة المدنية
CIVIL SERVICE
wasoufi

209. إدارة الخدمة المدنية في هذا الفصل سندرس التالي:
مفاهيم أساسية عن إدارة شئون موظفي الدولة
أهداف إدارة شئون الموظفين
الوظائف الرئيسة لشئون الموظفين
وظائف تتعلق بالوظيفة
تحليل، وصف، تقييم، تصنيف الوظيفة
وظائف تتعلق بالموظف
الاستقطاب، الاختيار، التعيين،، تقييم الأداء، الترقية، التدريب
wasoufi

210. مفاهيم أساسية عن إدارة شئون موظفي الدولة
الوظيفة العامة: كيان قانوني قائم في إدارة الدولة تتألف من مجموعة أعمال متشابهة ومتجانسة وتوجب على القائم بها التزامات معينة مقابل تمتعه بحقوق محددة ويطلق على شاغل الوظيفة الموظف العام
الخدمة المدنية: ممارسة العمل في الأجهزة الحكومية بمختلف قطاعاتها تميزا لها عن ممارسة العمل في الخدمة العسكرية وتحكم شؤون العاملين في خدمة الأجهزة المشار إليها نظم يطلق عليها ”نظم الخدمة المدنية“
إدارة شؤون الموظفين: مجموعة من الفعاليات التخطيطية والتنظيمية والرقابية المتعلقة بتهيئة العاملين للجهاز الحكومي للدولة واستخدامهم ورفع كفاءتهم وتحديد حقوقهم وواجباتهم وفقا للنظم والتشريعات واللوائح المعدة باقتراح منها لهذا الغرض
wasoufi

211. أهداف إدارة شؤون الموظفين
تحقيق الاستفادة الكاملة من العاملين عن طرق تطوير قدراتهم ومهاراتهم في القيام بالأعمال الموكلة لهم بفعالية وكفاءة عالية
تحقيق مبدأ العدالة والمساواة بين العاملين عن طريق تطبيق مبدأ الجدارة في الاختيار والتعيين والترقية والاحتفاظ بهم على اساس الصلاحية
توفير بيئة العمل التي تنمي روح التعاون والتماسك والألفة والمحبة بين العاملين
عمل الآليات اللازمة للاستماع لوجهات نظر وآراء واقتراحات العاملين في المنظمة
مقالة هاشم عبدة هاشم
wasoufi

212. وظائف إدارة شؤون الموظفين
وظائف تتعلق بالعاملين
وظائف تتعلق بالوظيفة
الاستقطاب
الاختيار
التعيين
تقييم الأداء
التدريب
الترقية
تحليل الوظيفة
وصف الوظيفة
تقييم الوظيفة
تصنيف الوظيفة
wasoufi 4

213. أولا: الوظائف التي تتعلق بالوظيفة
أولا: الوظائف التي تتعلق بالوظيفة
wasoufi

214. حقائق محددة عن متطلبات كل وظيفة عن طريق تفتيتها إلى
1. تحليل الوظيفة
حقائق محددة عن متطلبات كل وظيفة عن طريق تفتيتها إلى
عناصرها الأولية وتحديد طبيعة ومهام كل عنصر بالشكل الذي
يمكن معه التعرف على متطلباتها الكلية والمؤهلات والمهارات
التي يجب توافرها فيمن يشغلها
wasoufi 4

215. ما تتضمنه الوظيفة من جزئيات توفر للعامل ممارسة مهامه
2. وصف الوظيفة
ما تتضمنه الوظيفة من جزئيات توفر للعامل ممارسة مهامه
وواجباته بشكل فعال . وتحتوي بطاقة وصف الوظيفة على:
مسمى الوظيفة
موقعها في التنظيم
واجباتها ومسئولياتها
الشروط الواجب توفرها فيمن سيشغلها
wasoufi 4

216. wasoufi

217. طرق جمع المعلومات عن الوظائف
الاستبيان: نموذج يحتوي مجموعة من الأسئلة ذات علاقة بوظيفة معينة يتم تعبئتها من قبل شاغل الوظيفة والرئيس المباشر
ملاحظة العمل على الطبيعة: يقوم الأخصائي بزيارة ميدانية لشاغل الوظيفة في مقر عمله للتعرف على الكيفية التي يؤدي بها العمل
دراسة الوضع التنظيمي: تقصي المعلومات عن الوظيفة المعنية عن طريق الرجوع ، للوائح والأنظمة ، والتعليمات ، والإجراءات لمعرفة مسئولياتها وواجباتها، وسلطاتها، ودرجة تعقيدها وعلاقتها بالوظائف الأخرى أفقياً ورأسيا
المقابلة الشخصية: تتيح هذه الطريقة تقصي معلومات وبيانات دقيقة وواقعية تعكس طبيعة الوظيفة وخصائصها
wasoufi

218. تحديد القيمة المادية النسبية لكل وظيفة من وظائف المنظمة
3. تقييم الوظيفة
تحديد القيمة المادية النسبية لكل وظيفة من وظائف المنظمة
عن طريق ايجاد أسس موضوعية ، وعادلة ، لنصيب كل فرد
فيما يحصل عليه لقاء عمله
wasoufi 4

219. أساليب تقييم الوظيفة أسلوب غير كمي أسلوب كمي طريقة المراتب
أساليب تقييم الوظيفة
أسلوب غير كمي
طريقة المراتب
طريقة التدرج
طريقة مقارنة العوامل
أسلوب كمي
طريقة التقدير بالنقط
wasoufi

220. تحليل وتنظيم الوظائف في المنظمة إلى فئات أو مجموعات بناءا
4. تصنيف الوظيفة
تحليل وتنظيم الوظائف في المنظمة إلى فئات أو مجموعات بناءا
على الواجبات والمسئوليات والمعرفة والمهارات المطلوبة
لانجازها
wasoufi 4

221. ثانيا: الوظائف التي تتعلق بالعاملين
ثانيا: الوظائف التي تتعلق بالعاملين
wasoufi

222. النشاطات المتعلقة بالعاملين
التدريب
الاستقطاب
الاختيار
التعيين
تقييم الأداء
الترقية
wasoufi

223. 1. الاستقطاب
التوعية بوجود وظائف شاغرة وتشجيع الراغبين والمؤهلين لشغل هذه الوظائف عن طريق تقديم طلبات التوظيف. وهناك نوعين من الاستقطاب:
استقطاب سلبي
استقطاب إيجابي
ومصادر الاستقطاب:
مصادر داخلية
مصادر خارجية
صورة من اعلان بلدية دبي
wasoufi 4

224. 2. الاختيار
انتقاء أفضل العناصر البشرية التي تم استقطابها من مصادر متعددة وتسكينها على الوظائف الشاغرة المحددة. وهناك أساليب عديدة للتأكد من صلاحية المتقدم منها:
الاختبار التحريري
الاختبار الشفهي ”المقابلة الشخصية“
اختبار الأداء
wasoufi 4

225. 3. التعيين
إصدار قرار التعيين من قبل المنظمة يحدد فيه حيثيات القرار ومسمى الوظيفة ورقمها والجهة التي تتبعها الوظيفة
صورة من قرار تعيين
wasoufi 4

226. 4. تقييم الأداء
عملية التأكد من أن الموظف يقوم بالأعمال التي أنيطت به وبالطريقة والسلوكيات المطلوبة والمحددة من قبل المنظمة. ويتم ذلك من خلال:
التقرير المكتوب
قوائم المراجعة
المقارنة الزوجية
التوزيع الإجباري
الإحداثيات الحرجة
wasoufi 4

227. أسلوب التقرير المكتوب: يحتوى على كيفية أداء الموظف لعمله من حيث كمية العمل ودرجة اتقانه ومعرفته بمهام الوظيفة والجوانب الايجابية والسلبية أداءه
صورة من تقييم الأداء في الجامعة
wasoufi 4

228. أسلوب قوائم المراجعة: قائمة أسئلة دقيقة ذات علاقة بطبيعة الوظيفة من حيث سلوكيات العامل (القدرة على الصبر، تعاونه مع الزملاء، تعامله مع الجمهور، ضبط الأعصاب)
صورة من تقييم الأداء في الجامعة
wasoufi 4

229. أسلوب المقارنة الزوجية: يتم تقسيم أفراد الإدارة إلى مجموعات وكل مجموعة إلى أزواج ثم يتم عمل مقارنة بين أداء العاملين ويحصل كل فرد على درجة في التقييم مبنية على عدد المرات الذي يتفوق فيها على زملائه
صورة من تقييم الأداء في الجامعة
wasoufi 4

230. أسلوب التوزيع الاجباري: إجراء مقارنة عامة وشاملة بين أداء العاملين في الوحدة المعينة ثم يتم توزيعهم على مجموعات (ممتاز، جيد، متوسط، أقل من المتوسط، غير مرضي )
صورة من تقييم الأداء في الجامعة
wasoufi 4

231. طريقة الأحداث الحرجة: سجل لكل موظف يقسم الى قسمين:
قسم يدون فيه الأحداث الايجابية التي تعكس فعالية وكفاءة الموظف
قسم يخصص للأحداث السلبية التي تعكس عدم فعالية وكفاءة الموظف
wasoufi 4

232. مراحل إعداد وتقييم الأداء
إعداد متطلبات الوظيفة وتحديد ما هو متوقع من الموظف
مناقشة متطلبات أداء الوظيفة مع العاملين وإجراء التعديلات اللازمة
ملاحظة الكيفية التي يؤدي بها الموظف عمله
تقييم إنجاز العاملين في ضوء المتطلبات المعدة
مناقشة نتيجة التقييم مع الموظف
اتخاذ القرار المناسب
wasoufi

233. الأخطاء الشائعة في إعداد التقييم الانطباع الشخصي الميل نحو الوسط
التساهل
التحيز الشخصي
wasoufi

234. 5. الترقية
تعيين الموظف في وظيفة أعلى من وظيفته الحالية بما يقترن بذلك من نمو في الاختصاصات وتغير في الواجبات وزيادة في المسئوليات وتغير في اللقب الوظيفي وزيادة الأجر
wasoufi 4

235. معايير
الترقية
الأقدمية
الجدارة
الجدارة والأقدمية
wasoufi

236. 6. التدريب
نشاط مخطط يهدف إلى تنمية القدرات والمهارات الفنية والسلوكية للأفراد العاملين لتمكنهم من تحقيق ذاتهم من خلال تحقيق مزيج من أهدافهم الشخصية وأهداف المنظمة بأعلى كفاءة ممكنة
wasoufi 4

237. أهداف التدريب استخدام الموارد البشرية أفضل استخدام
إحداث تغيير إيجابي في سلوك العاملين
يساهم في مواجهة التحديات
wasoufi

238. أساليب التدريب الإداري
المحاضرات
المؤتمرات والندوات
المناقشات
الزيارات الميدانية
التعليم المبرمج
تمثيل الأدوار
دراسة الحالات
سلة القرارات
تحليل المواقف
تحليل المعاملات
المباريات
اللجان ومجالس الإدارة
wasoufi

239. أساليب التدريب الإداري -1
أساليب التدريب الإداري -1
الأسلوب
أهم الخصائص
المحاضرات
إيصال المعلومة إلى الحاضرين
المناقشات
بحث مسألة تختلف الآراء حولها
المؤتمرات والندوات
لقاء موسع حول موضوع هام
التعليم المبرمج
برنامج متكامل حول موضوع معين
دراسة الحالات
تحليل مشكلة بكافة أبعادها وعلاجها
تحليل المواقف
مناقشة حالات محددة وعلاجها
سلة القرارات
مجموعة من المسائل الواقعية تتطلب البت
wasoufi

240. أساليب التدريب الإداري -2
أساليب التدريب الإداري -2
الأسلوب
أهم الخصائص
المباريات
مواقف بين فريقين تتطلب قرارات متتابعة
اللجان ومجالس الإدارات
أعضاء يبحثون ويناقشون مشاكل العمل
الزيارات الميدانية
الإطلاع على مواقع العمل الواقعية
تمثيل الأدوار
محاكاة العلاقات الإنسانية في الواقع
تحليل المعاملات
فحص وفهم علاقات الناس ومعرفة الذات
wasoufi

241. الموازنة العامة
BUDGETING
wasoufi

242. الموازنة العامة في هذا الفصل سندرس التالي: تعريف الموازنة العامة
قواعد الموازنة العامة
النفقات العامة
الإيرادات العامة
أنواع الموازنة العامة
wasoufi

243. تعريف الموازنة العامة
بيان تقديري لنفقات وإيرادات الدولة عن مدة معينة تقدر عادة بسنة وتتطلب إجازة السلطة التشريعية
wasoufi

244. قواعد الموازنة العامة تقدير الإيرادات والنفقات لسنة قادمة
قاعدة السنوية
قاعدة الشمول
تدوين جميع الإيرادات والنفقات في وثيقة واحدة
قاعدة وحدة الميزانية
عدم تعدد ميزانيات الدولة
قاعدة التوازن
أن تغطي الإيرادات العامة النفقات العامة
wasoufi 4

245. الموازنة السعودية بمليارات الريالات
العام
إيرادات
إيرادات فعلية
الفرق
مصروفات تقديرية
مصروفات
فعلية
العجز التقديري
العجز الفعلي
1998
178
141.6
(36.4)
196
190
(6.00)
(18.0)
(48.4)
2002
157.0
213.9
56.9
202
222.2
20.20
45.0
8.3
المصدر: صحيفة عكاظ 23 رمضان 1423هـ
wasoufi

246. الموازنة السعودية لعام 1422/1423هـ بمليارات الريالات
إيرادات
متوقعة
مصروفات تقديرية
العجز التقديري
204
225 21
المصدر: صحيفة الاقتصادية 23 رمضان 1423هـ
wasoufi

247. أنواع النفقات العامة العادية وغير العادية الحقيقية والتحويلية
الإدارية والرأسمالية
wasoufi 8

248. النفقات العادية وغير العادية
النفقات العادية وغير العادية
يتكرر ظهورها في الموازنة العامة كل سنة:
أجور العاملين
نفقات صيانة الطرق
نفقات سير المرافق العامة
wasoufi 8

249. النفقات الحقيقية والتحويلية
النفقات الحقيقية: يقصد بها المبالغ التي تصرفها الدولة للحصول على سلع وخدمات إنتاجية أو استهلاكية
النفقات التحويلية: يقصد بها المبالغ التي تصرفها الدولة ولا يترتب عليها الحصول على سلع وخدمات لأنها تحول إلى بعض فئات المجتمع مثل الفقراء والمحتاجين
wasoufi 8

250. النفقات الإدارية والرأسمالية
النفقات الإدارية: يقصد بها النفقات الجارية الضرورية لتسيير المرافق العامة مثل رواتب العاملين، مصاريف التشغيل والصيانة، شراء السلع والخدمات ويقتصر دورها على استمرار المرافق العامة وإشباع الحاجات العامة
النفقات الرأسمالية: يقصد بها المبالغ التي تصرفها الدولة والتي تساهم في تكوين رأس المال كنفقات الإنشاء والتعمير والاستثمارات العامة
wasoufi 8

251. أنواع الإيرادات العامة
أملاك الدولة
أنواع
الإيرادات
العامة
الرسوم
الضرائب
الإصدار النقدي
القروض العامة
wasoufi 8

252. أملاك الدولة
جميع مصادر الثروة التي تمتلكها الدول مثل: الأراضي، المناجم، العقارات، الطرق، المطارات، ومشروعات صناعية
wasoufi 8

253. رسوم إصدار إقامة لأجنبي رسوم إصدار رخصة قيادة
الرسوم
جميع المبالغ النقدية التي تدفع للدولة مقابل الخدمات التي تقدمها الدولة للأفراد والمنظمات مثل:
رسوم إصدار إقامة لأجنبي
رسوم إصدار رخصة قيادة
wasoufi 8

254. الضرائب
جميع المبالغ التي تقتطعها السلطة العامة من الأفراد مشاركة من الأفراد والمنظمات في اعباء العامة وبحيث تتناسب مع القدرة المالية للممول
wasoufi 8

255. الإصدار النقدي
اصدار كمية إضافية من النقود تستخدمها الدولة في تمويل نفقاتها العامة مستندة على سلطتها في الإشراف على النظام النقدي في البلاد مع تحديد الكمية والقواعد التي يتم بموجبها الصرف
wasoufi 8

256. القروض العامة
تلجأ إليها الدولة لتغطية نفقاتها وتستدينها الدولة من البنوك والهيئات الخاصة وفق الشروط التي يتم الاتفاق عليها
wasoufi 8

257. أنواع الموازنة العامة ميزانية البنودLine- Item Budget
ميزانية البرامج والأداءPPB
ميزانية التخطيط والبرمجةPPBS
ميزانية الأساس الصفري ZBB
wasoufi 4

258. ميزانية البنودLine- Item Budget
يتم توزيع الإنفاق على أساس طبيعة أو غرض الإنفاق مثل الرواتب، شراء أجهزة، نفقات تشغيل، نفقات مشاريع
wasoufi 4

259. إيجابيات ميزانية البنودLine- Item Budget
نماذج وتعليمات واضحة
إحكام الرقابة على الصرف
البساطة والوضوح
سهولة تحديد المسئولية
wasoufi 4

260. سلبيات ميزانية البنودLine- Item Budget
توزيع الميزانية ينطوي على تفاوض
الاهتمام بالإجراءات والشكليات
صعوبة التعرف على ما تم إنجازه
صعوبة التأقلم مع الظروف المتغيرة والطارئة
wasoufi 4

261. ميزانية البرامج والأداءPPB
تحديد الأهداف التي تطلب من أجلها الاعتمادات وتكاليف البرامج المقترحة لتحقيق هذه الأهداف وبيانات لقياس تقدم العمل لكل برنامج
wasoufi 4

262. خطوات تنفيذ ميزانية البرامج والأداء
تقوم كل جهة حكومية بترجمة أعمالها في هيئة برامج
يتم تحديد وحدات الأداء لكل برنامج
تقدير التكاليف الإجمالية لكل برنامج
إيجاد نظام رقابي للتعرف على سير البرامج تحت التنفيذ ومقارنة مايتم إنجازه مع ما هو مقرر إنجازه في الخطة
wasoufi 4

263. سلبيات تنفيذ ميزانية البرامج والأداء
هدف الخدمة العامة في الدولة يجعل عملية القياس صعبة في كثير من الأحيان
يتطلب هذا النوع من الميزانية وجود كوادر بشرية عالية الكفاءة
هذا النوع من الميزانية يتماشى مع المشاريع قصيرة المدى في حين أن طبيعة كثير من المشاريع الحكومية تتسم بطول المدى
wasoufi 4

264. ميزانية التخطيط والبرمجةPPBS
أسلوب يفرض على الجهة الحكومية تحديد أهداف برامجها وتطوير وسائل لقياس نتائج هذه البرامج وحساب تكاليف هذه البرامج على المدى الطويل وإعداد الخطط المالية وتكاليفها وعوائدها
wasoufi 4

265. مزايا ميزانية التخطيط والبرمجةPPBS
يربط أوجه الإنفاق بالنتائج المتوقعة
يمكن متخذي القرار من التقييم وفق معايير موضوعية
أسلوب علمي وخطوات موضوعية
تحقق الانسجام والترابط والتنسيق مع الخطط القصيرة وطويلة المدى
wasoufi 4

266. عيوب ميزانية التخطيط والبرمجةPPBS
تعطي سلطة رقابية للمدير التنفيذي
عملية اتخاذ القرار في الحكومة لا تخضع للمعايير الموضوعية
يتطلب توفير معلومات كثيرة مما يمثل عبئا على جهة إعداد الميزانية
wasoufi 4

267. ميزانية الأساس الصفري ZBB
إجراء يضمن مراجعة كامل ميزانية الجهة الحكومية بافتراض أن مستوى اعتمادات هذه الجهة هو صفر وعليه يتوجب تبرير كل الاعتمادات المطلوبة بنفس المقاييس والمعايير التي تطلبها البرامج والمشاريع الجديدة
wasoufi 4

268. مزايا ميزانية الأساس الصفري ZBB
الاستخدام الأمثل للموارد المالية المتاحة
إبقاء البرامج والأنشطة ذات الكفاءة والفعالية العالية
مشاركة عدد كبير من المسئولين في اتخاذ القرارات مما يتيح الفرصة للتعرف على البرامج على الواقع
wasoufi 4

269. عيوب ميزانية الأساس الصفري ZBB
تتطلب نوعية خاصة من العاملين غير موجودة
تتطلب وجود معلومات كافية ومناسبة ودقيقة عن البرامج والأنشطة لا تتوفر في معظم الأحيان
عملية إعداد هذا النوع يهدد العاملين والوحدات الإدارية التي يعملون بها
تقييم القرارات الخاصة بكل وحدة مع طبيعة البرامج في المنظمات العامة
wasoufi 4

270. ميزانية البنود ميزانية الأداء ميزانية البرامج
البند
السنة الماضية
السنة الحالية
السنة المقترحة
رواتب موظفين
170000
190000
210000
مواد و مستلزمات
13000
14000
15000
معدات رأسمالية
3000
2000
المجموع
186000
206000
227000
ميزانية البنود
حجم العمل
السنة الماضية
السنة الحالية
السنة المقترحة
إجراء اختبارات
تدريب
توظيف
المجموع
ميزانية الأداء
البرنامج
السنة الماضية
السنة الحالية
السنة المقترحة
التعليم الإلكتروني
التطوير الإداري
التعليم التعاوني
المجموع
ميزانية البرامج
wasoufi

271. الرقابة
CONTROLLING
wasoufi

272. الرقابة في هذا الفصل سندرس التالي: مفهوم الرقابة خطوات إجراء الرقابة
أنواع الرقابة
wasoufi

273. مفهوم الرقابة
التحقق من أن كل شيء يسير وفق الخطة المرسومة وللتعليمات الصادرة والقواعد المقررة وتبيان نواحي الضعف والخطأ من أجل التقويم ومنع التكرار
قياس وتصحيح أداء المرؤوسين للتأكد من أن أهداف المنظمة والخطط الموضوعة لبلوغ هذه الأهداف قد تم تنفيذها بشكل مرضي
عملية قياس النتائج الفعلية ومقارنتها بالمعايير أو الخطط الموضوعة ومعرفة أسباب الانحرافات بين النتائج المتحققة والنتائج المطلوبة واتخاذ فعل تصحيحي إن اقتضت الضرورة
wasoufi

274. تقييم الأداء الفعلي وفق المعايير
خطوات إجراء الرقابة
وضع المعايير 1
تقييم الأداء الفعلي وفق المعايير 2
تصحيح الانحراف 3
wasoufi

275. وضع المعايير 1 المعايير نوعان:
معايير كمية يمكن التعبير عنها في صورة رقمية
زيادة معدلات القوى العاملة الصحية ( طبيب واحد لكل 500 نسمة ، تدريب 4200 طبيب، 5880 ممرضا، 7560 فنيا)
معايير نوعية لا يمكن التعبير عنها بصورة رقمية
wasoufi

276. تقييم الأداء الفعلي وفق المعايير2
جوهر عملية الرقابة وتتضمن مقارنة الأداء الفعلي للمنظمة مع ما هو مخطط لها وفق المعايير الموضوعة. ودرجة الاختلاف قد تكون سالبة أو موجبة
wasoufi

277. تصحيح الانحراف 3
تقصي أسباب الانحراف وتحديد أسبابها سواء كانت تكنولوجية، مالية، تنظيمية، ظروف العمل، عوامل اقتصادية، عوامل اجتماعية حيث أن معرفة هذه المتغيرات تساعد في معالجة الانحرافات
wasoufi

278. الرقابة الداخلية
الرقابة التي تمارسها الأنظمة على نفسها وهي ضرورية وحيوية وفعاليتها ولا تهدف لتصيد الأخطاء بقدر ما هي موجهة لمعالجة القصور والانحرافات يتوقف على العناصر التالية:
وجود هيكل تنظيمي يحدد المسئوليات والصلاحيات ونطاق الإشراف
مشاركة العاملين واقتناعهم بموضوعية وعدالة مقاييس الأداء
wasoufi 4

279. الرقابة الخارجية
الرقابة التي تمارسها جهات مركزية تتصف بالحيادية والموضوعية في تقييمها لأداء الوزارات والمصالح الحكومية ومهمتها التأكد من التزام الجهات الحكومية بمراعاة الأنظمة والقوانين واللوائح التي وضعتها الدولة لسير الأجهزة الحكومية
wasoufi 4

280. الاتصالات الإدارية
COMMUNICATION
wasoufi

281. الاتصالات الإدارية في هذا الفصل سندرس التالي: طبيعة ومفهوم الاتصالات
الأسباب التي تدعو للاتصال
أهمية الاتصالات
عناصر عملية الاتصال
أنواع الاتصال
الاتصال وصناعة القرار
معوقات الاتصالات الإدارية
التغلب على معوقات الاتصال
wasoufi

282. ارسال واستقبال المعلومات بين الناس
طبيعة ومفهوم الاتصال
تحتاج المنظمة عند ممارسة نشاطها إلى موارد مادية وبشرية، وفي عملية تدبير هذه الموارد تجري العديد من الاتصالات. وعند تدبير هذه الموارد تستمر عملية الاتصال بين كافة أعضاء المنظمة سواء على المستوى الرسمي أو غير الرسمي.
الاتصال
ارسال واستقبال المعلومات بين الناس
wasoufi

283. الأسباب التي تدعو للاتصال
الاتصال بين العاملين
الاتصال بين الإدارة والعاملين
لتبادل أفكار
لجمع المعلومات
لتلبية حاجة الموظف للدعم والمساندة
لتنفيذ المهام والانضباط الداخلي
لتمرير القرارات والتعاميم
لتعريف كل فرد بدوره داخل المنظمة
wasoufi 4

284. أهمية الاتصالات توفير الوقت والجهد والمال وزيادة الإنتاجية
توفير الوقت والجهد والمال وزيادة الإنتاجية
تدارك المشاكل قبل حدوثها
تزويد واضعي السياسات والخطط بالمعلومات من مواقع التنفيذ
تنسيق انسياب العمل
الإشراف على الآخرين
تنمية العلاقات مع الآخرين
تطوير السلع والخدمات
إعادة صياغة الانطباع العام عن المنظمة
wasoufi

285. أهمية الاتصال
كلما الفجوة بين متخذي القرار والمنفذين كلما دعت الحاجة إلى الاتصالات
wasoufi

286. عناصر عملية الاتصال قناة الاتصال المستقبل المرسل تشويش تشويش
رسالة رسالة
قناة الاتصال
تشويش
تشويش
المستقبل
المرسل
استجابة استجابة
wasoufi

287. الشروط المطلوبة في إداري الاتصال
التصرف المنطقي ، الاستيعاب، حسن التصرف، ضبط الأعصاب ، الإنصات
الثقة في النفس وفي الطرف الآخر لتوفير المناخ المناسب لنجاح الاتصال
فهم اللغة المستخدمة في الرسالة حتى يتحقق الهدف من الاتصال
إجراء الاتصال في الوقت المناسب
wasoufi

288. أنواع الاتصالات الإدارية
اتصال هابط
اتصال أفقي
اتصال صاعد
wasoufi

289. معوقات الاتصال الإداري
عدم وجود لغة مشتركة بين الطرفين
التشويش، إحداث تغيير في المعلومات المنقولة أثناء مرورها بالمستويات الإدارية، إضافة معلومات أخرى
تأثير الإدراك مما يؤثر على فهم المستقبل للرسالة المرسلة إليه
الدفاع عن النفس
ضغط العمل والإجهاد
درجة مصداقية مصدر المعلومات
wasoufi

290. التغلب على معوقات الاتصال الإداري
اختيار القناة المناسبة للاتصال (كتابي، شفهي، تليفون، فاكس)
الإعداد الجيد للرسالة قبل إرسالها
التأكد من أن المستقبل قد فهم الرسالة بالمعنى المقصود
التحديث المستمر لوسائل الاتصال
اختصار قنوات الاتصال
تدريب العنصر البشري على الاتصال الجيد
wasoufi

291. التنسيق
COORDINATING
wasoufi

292. التنسيق في هذا الفصل سندرس التالي: تعريف التنسيق أهمية التنسيق
وسائل التنسيق
مبادئ التنسيق
العوامل التي تساعد على التنسيق الفعال
أنواع التنسيق
wasoufi

293. تعريف التنسيق الربط بين الأنشطة والأعمال المراد تحقيقها
اللحام الذي يربط بين أنشطة الإدارة وأقسامها وفروعها والجهات ذات العلاقة بالمنظمة
التنسيق الجيد هو الذي يزيل المواقف الحرجة فور ظهورها
التنسيق الممتاز هو الذي يتوقع حدوث مثل هذه المواقف ويعمل على منع ظهورها
الجهد الإداري الذي يقوم به المدير والهادف لتوجيه العاملين نحو إنجاز الأعمال في وقت محدد وبأسلوب معين
wasoufi

294. مزايا التنسيق ينظم الجهود الجماعية
يضمن تفاعل الوظائف في المنظمة بأقل تضارب أو ازدواجية وأعلى فعالية
ينظم الجهود الجماعية
يحدد المدة الزمنية المطلوبة وتزامن حدوثها
يحدد الأهداف المراد تحقيقها
يساهم في توزيع المسئوليات
يساعد في توضيح الخطط والسياسات العامة للمنظمة
يحدد العلاقات بين المنظمة وفروعها
wasoufi

295. وسائل التنسيق اجتماعات فرق العمل
اللجنة التي تجتمع لمناقشة الأمور وتعرف كل عضو بدوره
اجتماعات فرق العمل
الإرشادات التي تضعها الإدارة العليا وتعرضها على العاملين
الاتصالات المكتوبة
wasoufi

296. عوامل التنسيق الفعال التنظيم الجيد
التخطيط السليم
التنظيم الجيد
التفويض وإعطاء الصلاحيات بطريقة واضحة
توفير المعلومات والبيانات
مشاركة العاملين من خلال الاقتراحات
wasoufi

297. أنواع التنسيق التنسيق الخارجي التنسيق للإجراءات التنسيق الرأسي
التنسيق الداخلي
التنسيق الخارجي
التنسيق للإجراءات
التنسيق الرأسي
التنسيق الأفقي
التنسيق المادي أو المالي
التنسيق الزمني
التنسيق على مستوى الأشخاص
التنسيق على مستوى الجماعة
wasoufi