2. Finansijski fjučersi
Komisija za trgovanje robnim fjučersima (CFTC) je osnovana godine i kontroliše svu trgovinu finansijskim fjučersima u SAD.
Osnovni zadaci ove Komisije su:
Odobravanje predloženih fjučersa;
Registrovanje brokera i praćenje njihovog rada;
Eliminisanje manipulacije cenama na tržištu; i
Kontrola berze.

3. Finansijski fjučersi
Problemi kreditnih rizika koji postoje na tržištu forvarda, rešavaju se kod fjučersa na način gde kupac i prodavac fjučersa posebno sklapaju ugovor preko klirinške kuće koja je u sprezi sa berzom fjučersa.
Klirinška kuća ima aktivnu ulogu u kontroli ozbiljnosti prodavca i njegovoj finansijskoj poziciji.
Međutim, i za prodavca i za kupca fjučersa postoji obaveza polaganja kvote depozita kod brokera (inicijalna margina) klirinške kuće.
Na taj način se zapravo obe ugovorene strane štite od neželjenih posledica klizanja cena na tržištu terminskih ugovora.

4. Opcije
Cene opcija, odnosno ugovora na osnovu kojih kupac ima pravo da proda ili kupi fjučers po definisanoj ceni (strajk cena), su transparentne, svakodnevno se objavljuju i sadrže sledeće podatke koja pokazuje opciju na tržištu na dan na Čikaškoj berzi.

5. Prikaz opcije sa Čikaške berze
CENA REALIZOVANE
OPCIJE
ZA UGOVORE
PREMIJA ZA
KOLIČINU
PUL
(111 – 113)
mart
april
maj
111
2-34
2-21
2-26
0-08
1-15
1-57
112
1-45
1-50
2-28
0-19
1-43
2-22
113
1-01
1-20
1-61
0-39
2-14 -

6. Upravljanje inovacijama u uslužnom okruženju
"Realan profit je samo onaj dobijen inovacijom!" 
prof. Peter Drucker

7. Inovacija kao linearan proces aktivnostia
ISTRAŽIVAČKE AKTIVNOSTI
AKTIVNOSTI KONKURENCIJA TRŽIŠTE
AKTIVNOST PILOT
PROJEKTA
DIZAJNIRANJE I RAZVOJNE AKTIVNOSTI
Od 80-tih godina uočene su brojne karakteristike feedbacka između postavljenih konstanti aktivnosti određene
kompanije u okviru inovativnog ciklusa.

8. Upravljanje inovacijama u uslužnom okruženju
Prilikom razvoja inovativnih softwera, brojni programeri trasiraju put "dvosmerne ulice" (obostrane komunikacije), između njih i korisnika softverske usluge.
Umesto linearnog procesa, primetan je spiralan, dinamički proces koji opredeljuje konkretan uslužni proces kompanije i pri tome je vrlo adaptibilan konkretnom potrebom konzumenata usluge.

9. Upravljanje inovacionim portfoliom
Upravljanje portfolijom usmerava menadžment da precizno odredi inovativne aktivnosti firme.
Različiti tipovi projekta, podržavaju različite misije uključene u inovativne napore firme.

10. Istraživačko razvojne aktivnosti Stepen procesne promene
Upravljanje inovacionim portfolijom IR
Istraživačko razvojne aktivnosti
PROJEKTI PREOKRETA
PROJEKTI PLATFORME
IZVEDENI PROJEKTI
Potpuno nova
usluga
Minimalne izmene
usluge
Potpuno novi procesi
Stepen procesne promene
Mini procesne
promene
Nivo promena usluga

11. Prikaz: Vremenska orjentacija i značaj projekata
PROJEKTI
PREOKRETA
PLATFORME
IZVEDENI
dugi rok
srednji rok
Velike opasnosti od imitirajuće konkurencije
Velike šanse za uslužnu kompaniju
Zastupljenost šansi i opasnosti, odražavaju komunikaciju sa uslužnim tržištem
kratak rok

12. III DEO DEFINISANJE KVALITETA

13. Kvalitet se definiše na različite načine u zavisnosti od orijentacije ili fokusa definicije.
John Stewart, konsultant McKinsey&Company ističe:
“Ne postoji jedinstvena definicija kvaliteta…Kvalitet je osećanje da je nešto bolje od nečeg drugog. On se menja tokom ljudskog života, menja se i od jedne generacije do druge, a uveliko zavisi i od mnogobrojnih aspekata ljudske aktivnosti”.

14. Kriterijumi kvaliteta

15. Kriterijumi kvaliteta
1. Subjektivni kriterijum (Judgemental Criterion) –zasnovan na ideji da je kvalitet sinonim za superiornost proizvoda.

16. Kriterijumi kvaliteta
2. Kriterijum determinisan na proizvodu i usluzi (Product-Based Criterion)

17. Kriterijumi kvaliteta
3. Kriterijum zasnovan na željama potrošača ( User-Based Criterion )

18. Kriterijumi kvaliteta
4. Kriterijum vrednosti ( Value-Based Criterion )
Veza nivoa zadovoljstva proizvoda cene i usluge predstavlja srž ovog kriterijuma.
Kvalitetan proizvod i usluga moraju biti u rangu konkurentnog proizvoda i usluge, ali sa nižom cenom.

19. Kriterijumi kvaliteta
5. Proizvodni kriterijum ( Manufacturing-Based Criterion )
Ovaj kriterijum pod kvalitetom podrazumeva postizanje zacrtanog ishoda proizvodnih procesa ili, drugim rečima, postizanje osobenih parametara.
Za datu veličinu, pod parametrima podrazumevamo parciljna vrednost - pripadajuća tolerancija, određen od strane projektanta proizvoda/usluge.

20. Osam dimenzija kvaliteta koje determinišu
kvalitet sa aspekta tražnje:
DIMENZIJE KVALITETA PROIZVODA I USLUGA
NAZIV DIMENZIJE KVALITETA
NAZIV USLUGE 1.
Performanse (Performance) ili usluge suštinske osobenosti
Bankarske usluge 2.
Specijalne karakteristike (Special Features) ili usluge specijalne osobenosti
Usluge keteringa 3.
Sigurnost (Reliability) ili pouzdanost usluga
Usluge imaju uvek poznati nivo 4.
Adaptacija (Conformance) ili prilagođavanje uslugama
Usluge su uvek standardizovane 5.
Korekcije (Servisability) ili servis usluga
Urgentno, profesionalno korigovanje nastale greške prilikom pružanja usluga 6.
Korisni vek (Durability) ili vek trajanja usluge
Mera stepena korisnosti date usluge 7.
Percepcija potrošača ( Perceived quality ) ili stav korisnika usluga o kvalitetu usluga
Potrošačev lični stav o uslužnom kvalitetu 8.
Estetske osobenosti ( Aestethics ) ili karakteristike pružaoca usluga
Uređenje prostora (knjižara, restoran)

21. Ciklus: kvalitet, produktivnost i satisfakcija potrošača
POBOLJŠANJE
KVALITETA
ORGANIZACIJE
ORGANIZACIJA POSTIŽE VEĆE PERFORMANSE
SATISFAKCIJE POTROŠAČA
OSVAJANJE TRŽIŠTA BOLJIM KVALITETOM
POVEĆANA PRODUKTIVNOST
SMANJENJE TROŠKOVA –MANJE GREŠAKA
ORGANIZACIJA MOŽE ANGAŽOVATI VIŠE RESURSA ZA POBOLJŠANJE KVALITETA

22. Menadžment totalnim kvalitetom -TQM
Koncepcija TQM u uslužnom sektoru:
Permanentan razvoj usluga
Preventivni mehanizam potencijalne greške u pružanju usluga
Upravljanje univerzalnom uslužnom odgovornošću ponude usluga
Opredeljenost ka stalnom potrošaču

23. ZADOVOLJENJE KORISNIKA USLUGA
Koncepcija TQM-a u uslužnom sektoru
UPRAVLJANJE USLUŽNIM PROCESIMA
Kontinualna unapređenja Upravljanje dobavljačima
OVLAŠĆENJE I PODRŠKA MENADŽERA
- TIMOVI I TIMSKI RAD
TQM
USLUŽNI
SISTEMI
LJUDSKI RESURSI
ZADOVOLJENJE KORISNIKA USLUGA

24. Tradicionalna organizacija
Karakteristike TQM i tradicionalnih organizacija
TQM organizacija
Tradicionalna organizacija
Vođene interesom potrošača
Vođenje organizacijom
Potpuna usluga potrošačima
Usluga potrošačima je manja od 100%
Dugoročna posvećenost
Profitabilnost na kratki rok
Kontinuirana unapređenja
Visoki troškovi proizvodnje i škart
Eliminisanje škarta
Visok otpad i dorada
Visok kvalitet i niski troškovi
Nizak kvalitet i visoki troškovi
Kvalitet kod izvora (praćenje kvalit.)
Završena provera kvaliteta
Vođenje ljudi i merenje varijacija
Rangiranje ljudi i merenje rezultata
Međunarodni timovi
Odvojena odeljenja
Visoka participacija zaposlenih
Hijerarhija odozgo na dole
Komunikacija na viši nivo
Formalni kanali komunikacije

25. Četri glavna faktora uspešnog uslužnog proizvoda
USLUGE
LJUDSKI RESURSI
TQM
OBUKA MENADŽERA
PROFIT

26. Integrisani menadžment sistem (IMS) i kvalitet proizvoda i usluga
Proširenje fokusa pažnje sa kvaliteta proizvoda i usluga premešta se na kvalitet menadžment sistema (MS) u kome se realizuju proizvodi i usluge, što predstavlja složen proces.
Primena i sertifikacija različitih standarda/sistema: kvaliteta, socijalne odgovornosti korporacije, bezbednosti, odnosno pouzdanosti, zahteva nov, proaktivan menadžment stil i sistemsku orijentaciju.

27. IMS
Sa stanovišta preduzeća, ono teži da se što jednostavnije prilagodi zahtevima različitih standarda, i sa sopstvenim resursima, ciljevima i planovima.
Za svako preduzeće postoje dva ključna problema koje treba rešiti:
Integracija sistema u IMS i
Integracija IMS-a u preduzeće.

28. Menadžment sistem (MS) Zainteresovana strana
Standardizovani menadžment sistemi (MS)
Menadžment sistem (MS)
Standard
Korisnik
Oznaka
Naziv
Zainteresovana strana
QMS
Quality Menagement System
Menadžment sistem kvaliteta
ISO9001:2000
Kupac
FMS
Financial Management System
Finansijski sistem kvaliteta
Sarbanes – Oxley
Act
Akcionari
RSMS
Food Safety Management System
Menadžment sistem bezbednosti hrane
HACCP/
ISO 22000:2005
CTCL
Competence of the Testing and Calibration Laboratories – Kopetentnost ispitnih i metroloških laboratorija
ISO/IEC
170255:1999
DMS
Dependability Management System
Menadžment sistem pouzdanosti
IEC 60300

29. Osnove sistema sadržane u konceptu
Koncepcija integrisanja menadžment sistema
Osnove sistema sadržane u konceptu
TQM
Specifičnosti
QMS – ISO 9001
OHSMS - OHSAS
18001
EMS – ISO
14001
CRMS – SA 8000
FSMS - ISO
/ HACCP

30. Percepcija, očekivanja i satisfakcija potrošača
Koncept satisfakcije je sam po sebi apstraktan, a njegovo ostvarivanje u uslužnom poslu može biti kompleksan i nesiguran proces.
Satisfakcija potrošača je funkcija percepcije i očekivanja potrošača, odnosno matematički izraženo:
satisfakcija = percepcija - očekivanja

31. Model satisfackije potrošača
Konkurencija
Očekivani nivo usluga
Živa reč (word of mouth)
Reklamiranje (ek. propaganda)
Percepcija
Minulo iskustvo
Tehnički kvalitet usluge
Opšti nivo usluge
Davalac iskustva
Potrebe potrošača
satisfakcija
potrošača
Model satisfackije potrošača

32. Tržišni segmenti i očekivanja potrošača
Usluga, sama po sebi, predstavlja čin koji u sebi obuhvata potrošača, a njen kvalitet će biti opažen od strane potrošača u izrazima interakcije između potrošača i nekog od aspekata organizacije.
U uslužnoj operaciji, veoma je teško jasno razlikovati: uslugu kao proizvod određene aktivnosti, proces pružanja usluge i sistem za isporuku usluge.

33. Tržišni segmenti i očekivanja potrošača
Presudnu ulogu u svemu što sačinjava uslugu igraju očekivanja potrošača, čija je priroda dosta drugačija kod usluga u odnosu na proizvode.
Potrošači imaju različita očekivanja kada su u pitanju usluge.
Korisnici usluga u banci očekuju da budu drugačije tretirani, u odnosu na način na kako su tretirani pacijenti kod lekara.

34. za prilagođenost potrebama
Tržišni segmenti i očekivanja potrošača
Uslužni segment
Očekivanja potrošača
za brzinu
za srdačan
odnos
za prilagođenost potrebama
1. Adekvatna usluga
2. Brza usluga +
3. Prijatna usluga
4. Luksuzna usluga
5. Dobra usluga
6. Hladna usluga
7. Topla usluga
8. Izvanredna usluga

35. Tržišni segmenti i očekivanja potrošača
Uslužne organizacije koje ne ispune očekivanja potrošača moraju da ispitaju svoju strategiju poslovanja a pre svega komunikaciju sa potrošačem iako je ona samo jedan od bitnih razloga zašto očekivanja nisu mogla biti ispunjena.
Pored loše komunikacije u glavne uzroke spadaju još:
pogrešno tumačenje signala ili poruka od strane potrošača koji su vezani za uslugu i uslužnu organizacijuju;
pogrešno saopštenje "word of mouth";
pogrešno saopstenje o tome kakvu uslugu konkurenti isporučuju i
loša performansa osoblja.

36. Različitost potrošačkih potreba
Schneider i Bowen, navode sledeće razloge zašto su potrebe značajnije u uslužnoj konkurenciji:
Potrošači su najpre ljudi pa zatim potrošači,
Potrebe mogu pomoći da lakše shvatimo zašto ljudi reaguju na određeni način kada koriste uslugu. Kada su objašnjenja zasnovana na "zadovoljenim očekivanjima",
Oni smatraju da je celi model kvaliteta usluge, koji je zasnovan na zadovoljenim očekivanjima, previše racionalan i bezličan, imajući u vidu da se ovde radi o igri između ljudi ("game betwen persons"),
Uvođenjem potreba u proces unapređenja satisfakcije potrošača omogućava povratak uloge emocija u diskusije o uslužnom kvalitetu .

37. Različitost potrošačkih potreba
Schneider i Bowen ističu da uslužne organizacije moraju da zadovolje tri ključne potrebe kako bi se isporučila superiorna usluga:
Potrošači imaju potrebu za sigurnošću od fizičkih i ekonomskih nepravdi, da se osećaju neugroženim od mogućih fizičkih, psihičkih i ekonomskih nepravdi.
Uvažavanjem potrebe potrošača za poštovanjem podrazumeva i da se potrošač oseća da je njegovo samopoštovanje očuvano ili čak povećano od strane davaoca usluge.
Uvažavanje potrebe za pravednošću, podrazumeva obezbeđivanje osećaja da je potrošač pošteno i pravilno tretiran.

38. Reklamacije potrošača u uslužnom ambijentu
Problem reklamacija potrošača u sferi uslužnog biznisa nastaje već kod činjenice da se potrošači nezadovoljni uslugom veoma retko žale. Istraživanja Plymier-a, ukazuju da, proces uspostavljanja povratne sprege kojim se omogućava zaposlenima da podstiču reklamacije pretpostavlja:
razumevanje reklamacije daje mogućnost za unapređenje satisfakcije,
unapređena organizaciona kultura mora biti usmerena u pravcu kako bi se pojačala percepcija reklamacija kao mogućnosti,
stvaranje odgovarajuće atmosfere u kojoj potrošači uočavaju spremnost osoblja da ih sluša,
beleženje svih problema sa kojima se potrošači suočavaju i
u slučaju da se ništa ne dogodi, potrošači će imati bar priliku da dožive potrošački orjentisanu kulturu organizacije.

39. Specifičnosti kvaliteta usluge
Kvalitet usluge je povezan sa nekoliko ključnih elemenata:
kvalitet usluge može predstavljati neuhvatljiv koncept definisanja;
postoje problemi planiranja, izgradnje, standardizacije i održavanja kvaliteta u različitim uslužnim organizacijama, i
standardi kvaliteta usluge uglavnom su rezultat percepcije usluge od strane potrošača.

40. Kvalitet uslužne kompanije
Četiri ključna područja organizacije u okviru kojih pitanja kvaliteta usluga može biti izloženo:
uslužni susret,
dizajn usluge,
produktivnost usluge i
uslužna organizacija i kultura.

41. Kvalitet uslužne kompanije
U cilju boljeg razumevanja uslužnih odnosa, Price, Arnould i Tierney, ističu važne dimenzije "moments of truth", kada se potrošači nalaze u interakciji sa davaocem usluge:
vremensko trajanje uslužnog susreta,
emotivni sadržaj uslužnog susreta, i
prostorna blizina davaoca usluge i potrošača.

42. Osnovne dimenzije kvaliteta usluga
Garvin smatra da se reč kvalitet u uslužnim firmama mora rastaviti na delove pogodne za njihovo lakše manipulisanje.
Samo se tada mogu definisati nivoi kvaliteta, u okviru kojih se organizacija može pojaviti na tržištu.
Na opaženost kvaliteta usluge Grönroos, kvalitetu pripisuje dve osnovne dimenzije:
tehničke ili rezultantske dimenzije i
funkcionalne ili dimenzije koja je vezana za sam proces usluživanja.

43. Kategorije kvaliteta usluge
Zeithaml i Berry ističu deset ključnih kategorija:
Pouzdanost -- podrazumeva sposobnost da se pouzdano, tačno i dosledno pruži obećana usluga,
Osetljivost - spremnost i odlučnost osoblja pružanja brže uslugu kao i nophodne pomoći potrošačima,
Kompetentnost, koja se ogleda kroz posedovanje veština i znanja,
Pristupačnost predstavlja mogućnost olakšavanja kontakta sa potrošačima,
Kurtoaznost je determinanta koja sadrži učtivost, respekt, obzir i prijateljsko osećanje,
Komunikativnost se zasniva na lako razumljivim porukama ka potrošačima.

44. Kredibilitet se ogleda kroz naziv kompanije, reputaciju kompanije, lične karakteristike osoblja koje dolazi u kontakt sa potrošačima i stepen agresivne prodaje koja je obuhvaćena interakcijama sa potrošačima.
Sigurnost podrazumeva oslobađanje od opasnosti, rizika i neizvesnosti, a ogleda se kroz fizičku bezbednost, finansijsku sigurnost i poverenje.
Razumevanje i upućenost na potrošača obuhvata aktivnosti u cilju razumevanja specjalnih potreba potrošača.
Opipljivost pretpostavlja pojavu fizičkih dokaza opreme koja se koristi u procesu pružanja usluge komunikacionih materijala, koji predviđaju pojavne oblike usluge (plastična kreditna kartica).

45. Kategorije kvaliteta usluge
Pouzdanost - sposobnost da se obećana usluga pruži tačno i dosledno,
Osetljivost – podrazumeva bržu uslugu i spremnost da se pomogne potrošačima,
Sigurnost – zahteva znanje i kurtoaznost osoblja i rešenost da se udahne poverenje i pouzdanje,
Empatija - predstavlja brigu i pažnju prema potrošačima,
Opipljivost – pogodnosti opreme i osoblja za kontakt sa potrošačima.
Parasuraman, A.

46. Očekivani kvalitet i percepcija usluge
Prema Grönroos-u dobar percipirani kvalitet se postiže kada doživljeni kvalitet zadovoljava očekivanja potrošača, odnosno očekivani kvalitet.
U slučaju nerealnih očekivanja, ukupni opaženi kvalitet će biti nezadovoljavajući, mada, kada bi bio meren na neki objektivni način, ovaj doživljeni kvalitet može biti dobar.

47. Očekivani kvalitet i percepcija usluge
Na stvaranje očekivanog kvaliteta ultiče nekoliko faktora:
tržišne komunikacije,
word-of-mouth komunikacije,
imidž (korporativnog i lokalnog) i
potreba potrošača.

48. UKUPNO OPAŽENI KVALITET
OČEKIVANI
KVALITET
DOŽIVLJENI
- TRŽIŠNA
KOMUNIKACIJA
- IMIDŽ
- WORD-OF-MOUNTH
- POTREBE
POTROŠAČA
ŠTA ?
FUNKCIONALNI
KAKO ?
IMIDŽ

49. Analiza problema u kvalitetu usluge

50. Model analize problema u kvalitetu usluge
PERSONALNE
POTREBE
word-of-mouth komunikacije
OČEKIVANA
USLUGA
OPAŽENA
ISPORUKA
USLUGE
PREVOĐENJE PERCEPCIJA NA SPECIFIKACIJE USLUŽNOG KVALITETA
UPRAVLJANJE PERCEPCIJAMA OČEKIVANJA POTROŠAČA
SPOLJNA KOMUNIKACIJA SA POTROŠAČIMA
POTROŠAČ
MARKETAR
GAP 5
GAP 4
GAP 1
GAP 2
GAP 3
(Potrošački gep)
Model analize problema u kvalitetu usluge
POTROŠAČ
MARKETAR

51. Gep 1 Ako rezimiramo uzroke gepa 1, najkraće rečeno, one su sledeće:
neadekvatna orijentacija marketing istraživanja,
nedostatak vertikalne komunikacije,
nedovoljan fokus na razvoj odnosa i
loše upravljanje žalbama potrošača uz neadekvatne korektivne akcije.

52. Gep 2 Ako rezimiramo uzroke gepa 2, zaključak je:
loše dizajnirana usluga,
odsustvo standarda, definisanih sa aspekta potrošača i
neodgovarajući uslužni ambijent i fizički elementi usluge.

53. Gep 3 Glavni razlozi zbog kojih dolazi do gepa 3 su:
nedostaci u upravljanju ljudskim resursima,
potrošači ne sarađuju na pravi način,
problemi sa uslužnim posrednicima i
loše usklađivanje ponude i tražnje.

54. Gep 4 Osnovni uzroci gepa 4 su:
odsustvo integrisanih marketing komunikacija,
neefektivno upravljanje očekivanjima potrošača,
preterana obećanja i
neadekvatne horizontalne komunikacije.

55. Gep 5 (potrošački gep)
Potencira razliku između očekivanja i percepcija potrošača koja je rezultat uticaja ranije istaknutih gepova kada usluga nije kozistentna sa očekivanom ili traženom uslugom i ta razlika predstavlja ključni izazov u procesu pružanja dobrog kvaliteta usluge, kojim se mora zadovoljiti ili prevazići očekivanje potrošača.
Možemo o ovom gepu reći da on ukazuje na prouzrokovane probleme vezane za kvalitet, što dovodi do loše word-of-mounch komunikacije, negativnog uticaja na korporativni i lokalni imidž i na kraju do gubljenja pozicije na tržištu usluga.

56. Upravljanje uslužnim kvalitetom
Veoma je brz razvoj sistema kvaliteta te se može kategorizovati prema redosledu:
inspekcija kvaliteta,
kontrola kvaliteta,
obezbedivanje kvaliteta,
potpuna kontrolu kvaliteta i
TQM pristup kvalitetu.

57. PROCES PRUŽANJA USLUGA
MARKETING
PROCES
OPIS
USLUGE
DIZAJNIRANJA
ANALIZA I UNAPREĐENJE IZVRŠENJA
USLUGA
OCENJIVANJE
DAVAOCA
POTROŠAČA
PROCES PRUŽANJA USLUGA
USLUŽNI
REZULTAT
SPECIFIKACIJA
PRUŽANJA USLUGA
KONTROLE KVALITETA
USLUŽNA
POTREBA P O T R Š A Č D B V LJ
Dijagram upravljanja uslužnim kvalitetom

58. NAGRADA ˝MALCOLM BALDRIGE˝- KRITERIJUMI ZA KVALITET
U toku godine, američki Kongres je definisao nacionalnu godišnju nagradu za kvalitet, pod imenom - "Malcolm Baldrige", čime su interes i briga za kvalitet podignuti na nivo države.

59. Kompanije koje se prijavljuju za nagradu se ocenjuju u sedam kategorija, a maksimalni broj bodova koji se može osvojiti je 1000, i to:
1. Liderstvo - 95 boda
2. Informatika - 75 boda
3. Strateško planiranje boda
4. Menadžment ljudskih resursa boda
5. Upravljanje procesom kvaliteta boda
6. Ostvareni rezultati boda
7. Zadovoljenje potreba potrošača poena
2004. godine, za nagradu se prijavilo 203 kompanije, ali nagradu je dobilo samo njih 9.

60. Unapređenje sistema kvaliteta
Koncept nazvan "Juran Trilogy" je osnova koja stoji iza ovog pristupa a koji je prilagođen tradicionalnom menadžment procesu planiranja, kontrole unapređenja.
Juran iznosi da upravljanje kvalitetom obuhvata tri procesa:
planiranje kvaliteta,
kontrolu kvaliteta i
unapređenje kvaliteta.

61. Unapređenje sistema kvaliteta
Crosby, Ph. "zero­defects culture“ :
potrošački usmeren standard kvaliteta,
interni (osoblje organizacije) i eksterni potrošači,
sprečavanje, a ne lečenje,
orijentacija na više instance,
svaki službenik organizacije je kontrolor kvaliteta,
komunikacija u dva smera,
stalno unapređivanje i
merenje - korišćenje pareto analize, blok dijagrama procesa, uzročno posledični dijagrami.

62. Unapređenje sistema kvaliteta
Organizacije moraju znati kako da razlikuju šta je "lepo da se ima" od toga šta je "neophodno da se ima".
Ako organizacije dovoljno dobro poznaju svoje potrošače, mogu odgovoriti na sve izazove.
Proces reinžinjeringa je često korišćen zasebno, međutim, on značajno potpomaže realizaciju TQM ciljeva u svim organizacijama.

63. TQM pristup u oblasti usluga
Rust-ov pristup kvalitetu se zasniva na sledeće pretpostavke:
kvalitet je investicija,
moraju biti finansijska opravdanost napora za unapređenje kvaliteta,
povećanje troškova na sprovođenju strategije za kvalitet, i
nisu uvek svi troškovi koji se ulažu u kvalitet podjednako validni.

64. TQM pristup u oblasti usluga
Šest Grönroos-ovih podprograma:
razvoj uslužnog koncepta,
program upravljanja očekivanjima potrošača,
program upravljanja rezultatom usluge,
program internog marketinga,
program upravljanja fizičkim okruženjem i
program upravljanja percepcijom potrošača.

65. Proces TQM i profitabilnost
Napori za
unapređenje
Kontinualno unapređenje usluge
Opaženi uslužni
kvalitet i satisfakcija potrošača
Zadržavanje
potrošača
Prihodi i tržišni udeo
Profitabilnost
Word of mouth
Privlačenje novih potrošača
Uštede u troškovima
Smanjenje propusta i grešaka

66. Pristupi unapređenja uslužnog kvaliteta
Unapređenje kvaliteta podrazumeva kontinuiranu aktivnost, proces kao ključni elemenat TQM koji je koncentrisan na određene ideale, vrednosti, resurse.
Po Collier-u postoje četiri važna pristupa unapređenja kvaliteta:
komunikacioni pristup,
humani pristup,
pristup sistemima i standardima i
pristup uslužnog menadžmenta.

67. Komunikacioni pristup
Komunikacioni pristup treba biti iniciran i podržan od strane svih zaposlenih u uslužnoj organizaciju a posebno od top menadžmenta imajući u obzir njihova ovlašćenja.
Načini za realizaciju komunikativnog pristupa obuhvata referate, sastanke, biltene kompanije, TV video, biltene uprave, saopštenje misije i propagandne oglase.
Njihov cilj je pokretnuti inicijative na svim nivoima unutar organizacija koje su vezane za kvalitet.

68. Humani pristup
Humani pristup se često u literaturi predstavlja kao zabavni pristup iz razloga što se oslanja na manifestacije zabavnog karaktera koja predstavlja način pomoću koga se želi postići superiorna performansa uslužnog kvaliteta.

69. Pristup sistemima i standardima
Ovaj pristup predstavlja takođe ljudski pristup i zavisi gotovo isključivo od harizmatičnosti lidera koji može neprekidno da inspiriše ljude kako bi nadmašili sebe.
Povećanje obima i kompleksnosti organizacije dovodi do nastanka mnogih funkcionalanih podgrupa, procesa, nivoa upravljanja i položaja, zbog čega se stvara potreba za primenu drugih pristupa kao dopuna harizmatičnomg pristupu kao bi se postigla vrhunska performansa.

70. Uslužni menadžment pristup
Jedna od retkih organizacija je Wolt Disney, koja, pružajući uslugu, demonstrira u potpunosti uslužni menadžment pristup.
Wolt Disney stavlja akcenat na posao vrhunskog definisanja i dizajniranja uslužnog paketa, uslužnog procesa i uslužnog susreta, koji je često nazivan imaginarnim ("imagineering").
Njihov uslužni proces se stvara, pre svega, iz perspektive potrošača, odnosno na osnovu njegovog mišljenja, tako da su uslužni susreti dignuti na nivo posebnog statusa u organizaciji.

71. Proces unapređenja uslužnog kvaliteta
Proces unapređenje uslužnog kvaliteta nije ni malo jednostavan proces imajući u vidu da on mora imati značajne implikacije na celu kulturu organizacije. U tom smislu Berry, Zetihamal i Parasuraman ističu neophodne korake koji mogu dovesti do uspešnog unapređenja kvaliteta usluge:
indentifikovanje primarnih determinanti kvaliteta usluge,
upravljanje očekivanjima potrošača,
upravljanje pojavnim oblicima,
obrazovanje potrošača u vezi sa uslugom,
razvijanje kulture kvaliteta,
automatizam kvaliteta i
praćenje usluge.

72. Proces unapređenja uslužnog kvaliteta
Najčešće se navode sledeći institucionalni faktori:
ljudski, koji obuhvataju profil radnog mesta, selekciju, obrazovanje...
organizacija i stnuktura - integracija i koordinacija funkcija,
merenje - praćenje reklamacija i satisfakcije potrošača, ocena izvršenja,
sistemska podrška - uključuje tehničku, kompjutersku i podršku baze podataka,
usluge - obuhvataju dodatnu vrednost, asortiman i kvalitet
programi - upravljanje reklamacijama, sredstva prodaje i promocije
komunikacije (interna) - politike i procedure
komunikacija (eksterna) - obrazovanje potrošača, stvaranje očekivanja.

73. Proces unapređenja uslužnog kvaliteta
Unapređenja kvaliteta usluge se sastoji od pet zasebnih faza:
prikupljanje informacija,
prepoznavanje potencijalnih prilika,
limitirano testiranje unapređivanja,
finansijske konstrukcije, i
adaptirati napore za unapređenje kvaliteta.

74. Tehnike merenja kvaliteta
Neophodno je detaljno analizirati sve TQM koristi, kroz brojna sredstva i tehnike za merenje i registrovanje kvaliteta, među kojima se ističu:
Pareto analize,
Fishbone dijagram,
brainstroming ,
Gantt-ovi dijagrami i blok-dijagrami, kao i
Histogrami za praćenje kvaliteta.
Robert Reynolds

75. Pareto pravilo
Krajem 19. stoleća italijanski ekonomist Vilfredo Pareto zapazio je da 80% bogastva se nalazi u rukama 20% populacije.
Po ovoj relaciji se često naziva “Pareto princip”.

76. Fishbone dijagram
OPREMA
PERSONAL
POSLEDICE
PROCEDURE
MATERIJAL
OSTALO

77. Fishbone dijagram
Izloženi prikaz objašnjava fišhbone dijagram, pomoću koga jedna avio - kompanija utvrđuje uzroke i posledice. Identifikuje se najpre posledica u cilju odlaganja leta aviona čiji uzroci se mogu podeliti u nekoliko glavnih kategorija, a to su:
personal - zadocnjenje posade,
oprema - tehnički nedostaci,
ostalo – nepovoljni vremenski uslovi,
materijal – neblagovremeni dotok goriva, kao i
procedure - zakasnela prijava leta.

78. Benchmarking kvaliteta
Benchmarking je moguće primeniti za veliki broj područja, uključujući reklamiranje, prodaju, istraživanje i razvoj, potrošače i proizvode, distribuciju, marketing, finansije, pogon i opremu, organizacione aspekte i planiranje.
Benchmarking aktivnosti su najpre bile isključivo usmerene na konkurenciju, dok nije postalo jasno da konkurentska prednost nije postignuta samo pomoću istraživanja snaga i slabosti konkurenata.
Da bi se konkurentska prednost ostvarila i zadržala, nije dovoljno puko usklađivanje sa naporima konkurenata već i nadmetanje sa njima.

79. Benchmarking kvaliteta
Bolnica u Americi, uzećemo je za primer, ima problem sa usluživanjem pacijenata hranom, jer su pacijenti spremljenu hranu ocenili lošom ocenom.
U želji da unapredi proces pripreme i kvalitet bolničke porcije, ova zdravstvena ustanova je u procesu benchmarking-a, koristila praktičan proces usluživanja hranom najboljeg u tom poslu, usluge Ritz Charlton grupu hotela, koji služe veliki broj obeda u toku dana.
Praksa "najboljih" služi samo kao "polazna tačka" koja zahteva dalje razmatranje njihove primene u organizaciji.

80. Benchmarking kvaliteta
Christopher, Payne i Ballantyne analiziraju benchmarking pristup kao slojeviti proces kroz:
identifikaciju konkurentskog okružja ,
definisanje ključnih uslužnih faktora ,
ustanovljenje relativnog mesta i uloge kompanije ,
konstruisanje uslužnih profila za svakog konkurenta ponaosob, kao i
analiziranje relevantnih činjenica koje odgovaraju uslužnoj dimenziji.

81. World-class service
Osnovna karakteristika uslužnih organizacija "svetske klase"(world-class service) je pre svega njena superiorna poslovna performansa koja je nastala kao rezultat upravljanja: procesom, potrošačima-korisnicima usluge, osobljem i strukturom.
Za ovakav rezultat zaslužna je dobro postavljena jasna vizija strategijski određenog koncepta, inkorporacijom odgovarajuće kulture i sa vrhunskim liderstvom.
Kod uslužnih organizacija "svetske klase" linija razvoja ima stalnu uzlaznu putanju što je rezultat dobro postavljene strategije razvoja i njenog doslovnog primenjivanja.

82. Karakteristike world-class service
Osnovne karakteristike iskazane su na nivou korporacije, i uključuju:
Iskazano liderstvo na svim nivoima organizacije,
Profilisana vizija korporacije,
Zacrtan koncept uslužne kompanije,
Regenerativna kultura, i
Jasno razvijena strategija

83. Karakteristike world-class service
Na operativnom nivou osnovne karakteristike su:
volja da se sasluša potrošač
stalnost razvoja procesa
konzistentnost usluge
učtivost
stav »can do« (»mogu«)
pozitivno razmišljanje o malom i velikom
posvećenost zaposlenih
pravilno upravljanje performansom
preispitivanje postignutog.

84. Prevazilaženje uslužno - organizacione barijere
Kao produkt praktične primene ove tehnike, nastaju kvalitetniji novi proizvodi i usluge, razvijeni brže i sa manje grešaka, zato što je "glas potrošača" bio integrisan i ugrađen u dizajn proizvoda ili usluge.
Prednost se odnosi na potrebe i percepciju kupaca, koji se prevode uz pomoć interfunkcionalnih radnih grupa (simultani inženjering) u konačan proizvod, dizajniran po zahtevu kupca.

85. Prevazilaženje uslužno - organizacione barijere
Satisfakcija unutarnjeg potrošača se može ostvariti primenom tehnike internog lanca vrednosti koji je predstavljen modelom koji ima šest koraka:
satisfakcijom spoljnih potrošača,
krokijem unutarnjeg potrošačkog lanca,
kotiranje krunskih veza - rešavanje odnosa, koji su krunski za satisfakciju eksternih potrošača,
anliza tih veza - odrediti suštinu problema i njegove prave uzroke;
rešenje problema u krunskim vezama - neophodna su znanja i tehnike,
valorizacije promena - opravdavanje vremena, truda i novca koji su uloženi u izvršavanje promena orjentisanih na satisfakciju.

86. Dizajn uslužno – organizacione strukture
TRŽIŠNE POTREBE
STEPEN KONKURENCIJE
NIVO USLUGE
TRI SISTEMA PRUŽANJA USLUGA
VRSTA PREDMETA KOJI OLAKŠAVAJU USLUŽNE TRANSAKCIJE
TIP
ZAPOSLENIH
TIP ORGANIZACIONE STRUKTURE
TIP MOTIVACIONOG SISTEMA

87. Uslužne biznis kompanije
Integrativni poslovni sistem velikog broja uslužnih biznis kompanija predstavlja određena slojevitost:
identifikovanje želja kupaca - odnosi se na ciljeve, probleme i sredstva klijenata;
usaglašenje biznis plana rada - odnosi se na budžet, raspored vremena i resurse firme;
živi rad - podrazumeva upravljanje projektom i kontrolu kvaliteta izvršenja projekta;
naplaćena realizacija - obuhvata fakturisanje, naplatu duga i administrativne poslove u vezi sa tim i
ugovaranje novog biznisa usluga - uključuje odnos sa klijentom, marketing aktivnosti i novi posao.

88. Prikaz: Tehnike pružanja biznis usluga
DIREKTORI
MENADŽERI
I Z V R Š I O C I
1. Odnosi sa klijentima
- Razumevanje potreba
- Logistička kontrola
- Čin rada
2. Upravljanje projektima
3. Primena stručne sposobnosti

89. Uslužne biznis kompanije
Savremena literatura ističe tri važna menadžment koncepta koji omogućavaju uspešno razumevanje uslužnih biznis kompanija, pre svega, kako funkcionišu, kakva je organizaciona struktura firme, kolika cena može da se traži od klijenta i kako se razvija kompanija.
Svi pristupi se ogledaju kroz:
piramidu zaposlenih,
tehničku podršku uslužne ponude i
samu uslužnu ponudu konzumentu.

90. Marketing proces uslužne organizacije
RADA
TEKUĆI RAZVOJ
KLIJENTA
lično promocija
MARKETING AKTIVNOSTI
POTENCIJALNI KLIJENT
PREUZIMANJE OBAVEZA
ZA UGOVORE
PROMOCIJA MIKS
odnos sa javnošću
Reklamiranje
direct mail
promocija
PRODAJNI PROCES
"informativni sastanak
projektne ponude
praćenje sastanka
prezentacija

91. IV DEO MARKETING USLUGA

92. "Marketing je društveni upravljački proces koji putem stvaranja, ponude i razmene proizvoda od vrednosti s drugima, pojedinci i grupe obavljaju ono što im je potrebno i što žele"
Phillip Kotler
Marketing je proces planiranja i sprovođenja koncepcija, određivanja cena, razvijanja i razmenjivanja ideja, proizvoda i usluga radi ostvarivanja momenta kojim se postižu ciljevi pojedinaca i organizacija.
(AMA – American Marketing Association)

93. U svim relevantnim definicijama marketinga ističu se tri ključna elementa:
razmena (proces vlasništva),
proizvod (predmeti razmene) i
aktivnosti (koje omogućavaju razmenu).
U marketingu se pod proizvodom podrazumeva sve ono što može biti predmet razmene: roba, usluga, ideja.
Roba je fizički entitet koji se može opipati,
Usluga je primenjena aktivnost koja je usmerena radi realizacije očekivane koristi, i
Ideje podrazumevaju koncepte, filozofije i sl. (škole)
Marketing

94. Šematski prikaz razmene
BAZIČNI KONCEPT RAZMENE
KUPAC (POTROŠAČ) /
DOBAVLJAČ
koristi

95. Aktivnosti
Iako se pojedini elementi koncepcije marketinga javljaju još u XV-tom veku, nastanak i počeci marketinga kao naučne discipline nastaju u prvoj dekadi XX-tog veka.
U evoluciji marketinga, izdvajaju se sledeći periodi:
: period otkrića; marketing dobija ime i izučava se kao univerzalna disciplina.
: period kristalizacije; objavljuju se radovi u kojima su objašnjeni osnovni pojmovi i prve ideje marketinga. Počinju da se osnivaju odeljenja za marketing, koja se najpre pojavljuju pod imenom "odeljenja za istraživanje tržišta".

96. : period integracije; objavljuju se prvi naučni radovi u kojima su integrisana dotadašnja saznanja iz oblasti marketinga. Razvijaju se određeni metodi i tehnike tržišnih istraživanja.
: dekada razvoja; pojavljuju se brojni, kvalitetni radovi iz marketinga. Ovu dekadu karakterišu elementi primene kvantitativnih i socio-psiholoških metoda u istraživanju fenomena marketinga, uz naglo povećanje broja poslovnih škola koje su u svojim nastavnim planovima imale specijalizovane predmete iz oblasti marketinga.
: dekada preispitivanja; dolazi do preispitivanja dotadašnjih (tradicionalnih) pristupa marketingu i afirmacije novog-upravljačkog pristupa. U toku ove dekade ostvaren je značajan napredak u razvoju metodologije istraživanja tržišta

97. : dekada rekonceptualizacije; nastavljeni su trendovi koji su ispoljeni u prethodnoj dekadi, uz izražen napor da se postojeće koncepcije integrišu u opštu teoriju marketinga. Dolazi do promene u orijentaciji istraživanja, od analize tržišta ka istraživanjima koja su u funkciji upravljanja marketingom.
: proširenje koncepcije marketinga na neprivredne i neprofitne organizacije.
: razvija se koncepcija društvenog marketinga koja podrazumeva da preduzeća pri donošenju svojih odluka usklade tri zahteva: profit preduzeća, zadovoljenje želja potrošača i društvene interese.
: odlikuje razvoj marketinga uslužnih organizacija i pojava prvih obimnijih radova iz domena međunarodnog marketinga.

98. : razvijeni su novi koncepti i tehnike marketinga, kao što su: elektronski marketing, direktni marketing, relacioni marketing, itd.
: Razvoj marketinga biće pod snažnim uticajem tehnologije i globalizacije.
U ovoj dekadi napori teoretičara marketinga će se usmeriti ka daljem razvoju elektronskog marketinga, direktnog marketinga, online marketinga i drugih sofisticiranijih formi marketinga zasnovanih na savremenim informatičkim i elektronskim tehnologijama.

99. Mogu se izdvojiti sledeći pristupi marketingu:
predmetni pristup, u čijem je sedištu proučavanje marketinga proizvoda i usluga određene vrste (marketing farmaceutskih proizvoda i usluga, na primer);
institucionalni pristup, koga odlikuje proučavanje institucija odnosno kompanije koje obavljaju određene marketing aktivnosti (trgovinske kompanije, banke, osiguravajuća društva, i dr.);
funkcionalni pristup se odlikuje proučavanjem marketinga sa stanovišta funkcija ili grupa aktivnosti koje kompanija obavlja u domenu marketinga (istraživanje tržišta, planiranje i razvoj proizvoda, promocija, prodaja);
upravljački pristup, stavlja tržište na određene faze procesa upravljanja marketingom (analiza, planiranje, organizovanje i kontrola);
društveni pristup marketingu koji u osnovi ima za cilj dugoročnu dobrobit potrošača i društva u celini.

100. Koncepcija marketinga se može implementirati u svim organizacijama, bez obzira na njihovu veličinu i delatnost. Istorijski posmatrano, marketing je počeo najpre da se primenjuje u uspešnim organizacijama profitne orjentacije:
u organizacijama koje proizvode i prodaju robu široke potrošnje,
u organizacijama koje proizvode trajna potrošna dobra,
u organizacijama za proizvodnju industrijske opreme,
u saobraćajnim organizacijama,
u bankama,
u osiguravajućim organizacijama,
u organizacijama koje pružaju konsalting usluge.