2. مروري بر كليات و مفاهيم مديريت رفتار سازماني پیشرفته
دوره: كارشناسي ارشد مديريت شهري
دانشگاه: علامه طباطبايي
پاييز 1389

3. مديريت رفتار سازماني مديريت: رفتار: سازمان:
خانم ماري پاركر فالت مديريت را كاركردن با و به وسيله ديگران تعريف كرده است.
هربرت سايمون مي گويد مديريت همان فرايند تصميم گيري است.
مديريت فراگرد به كارگيري كارا و موثر منابع مادي و انساني بر مبناي نظام ارزشي پذيرفته شده جامعه است كه از طريق برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع و امكانات، هدايت و رهبري و كنترل عمليات براي دستيابي به اهداف تعيين شده صورت مي پذيرد.
رفتار:
تمامي فعاليتهاي قابل مشاهده افراد. يعني آنچه افراد انجام مي دهند را رفتار گويند.
سازمان:
سازمان عبارت است از فرايندهاي نظام يافته از روابط متقابل افراد براي دست يافتن به هدفهاي معين
گروهي از واحدها و افراد که براي رسيدن به هدفي مشترک با ضوابط و ارتباطهاي مشخص با هم همکاري مي نمايند

4. مديريت به دو حوزه تقسيم مي شود
حوزه رفتاري: به علت رفتار خاص افراد در سازمانها توجه دارد.
حوزه فرآيندي: شامل فرآيندهاي مديريت، برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع و امكانات، کنترل

5. موضوع رفتار سازماني پاسخ به سوالات زير است:
1- چرا هر کس به گونه اي خاص رفتار مي کند؟ 2- به چه دليل در موقعيت ها يکسان افـراد عکس العمل هاي متفاوتي بروز مي دهند؟ 3- چرا بين چند سازمـان که تشکيلات ظاهـرا مشابهي دارنـد و يکسان اداره مي شوند، برخي موفق تر هستند؟ 4- چـرا مـديـرانـي که مـوفقترنـد بيشتر اوقات خود را صـرف کارکنان سازمان خود مي کنند؟

6. مقدمه رفتار سازماني
امروزه ديگر مطمئن هستيم كه موفقيت سازمان مستقيماً به استفاده موثر نيروي انساني بستگي دارد و مدير موفق مديري است كه بتواند به خوبي از افراد خود بهره برده و توان آنها را بكار گيرد.
براي اين منظور مدير بايد يكسري مهارت و توانايي را داشته باشد كه در مبحث رفتار سازماني به آنها پرداخته ميشود.

7. مديريت
رفتار سازماني
تعاريف

8. Organizational Behavior & OBM (wikipedia)
Organizational Behavior studies human behavior in social settings with an emphasis on explaining, predicting, and understanding behavior in organizations. It concentrates on analysis and understanding paradigms are such as motivation, leadership behavior, task performance, problem solving and decision making, group functioning, and other classes of behavior relevant to organizational effectiveness.
Organizational Behavior Management (OBM) is the result of applying the psychological principles of Applied behavior analysis and the Experimental analysis of behavior to organizations to promote worker safety and other benefits.
focus on improving individual or group performance within an organizational setting
The goal of the field of OBM is to establish a technology of broad-scale performance improvement and organizational change so that employees will be more productive and happy, and so that organizations and institutions will be more effective and efficient in achieving their goals.

9. رفتار سازماني از ديدگاه باري استاو
1- بخش خرد: ريشه در روانشناسي دارد. (تحقيقات کاربردي)
2- بخش کلان: ريشه در رشته جامعه شناسي علم سياسي و اقتصاد دارد (تحقيقات نظري و تجويزي).
لاري کامينگز رفتار سازماني را...
راهي براي تفکر، طريقي براي درک مشکلات و تلاشي براي يافتن راه حلهاي عملي مبتني بر تحقيقات علمي مي داند.
وي مشخصه هايي را براي رفتار سازماني مطرح مي نمايد:
1- حل مشکلات در چارچوب علت و معلول
2- گرايش به تغيير دارد
3- ماهيت انساني دارد
4- کاربردي است
5- دانش مبتني بر واقعيات است.

10. تعريف رفتار سازماني
رفتار سازماني كه به اختصار (OB) ناميده مي شود، رشته مطالعاتي است كه تاثير سه تعيين كننده رفتار در سازمان، يعني: افراد، گروه ها و ساختار سازماني، را بر رفتاركاركنان مورد مطالعه قرار مي دهد و هدفش بالا بردن مهارت هاي مديران براي شناخت علل رفتار، پيش بيني رفتار و تغيير رفتار افراد است.
بعبارت ديگر رفتار سازماني عبارتست از مطالعه منظم (سيستماتيك) اعمال و رفتاري كه مردم درسازمان از خود نشان مي دهند.

11. حيطه هاي مطالعاتي رفتارسازماني
رفتارفرد (انگيزش،شخصيت، ادراك و...)
رفتارگروه (پويايي گروه،تعارض و...)
رفتارسازماني (فرهنگ سازماني، مديريت تغيير و بهبود و بازسازي سازمان و...)
رفتارفرد
رفتارگروه
رفتارسازمان

12. رفتار سازماني بدنبال دادن چه دانشي به مديران است؟
درك رفتارگذشته افراد: چرا افراد اينگونه رفتارمي كنند؟ عامل اين رفتار چيست؟ شناخت الگوهاي رفتاري افراد يا گروه ها و درك آنچه كه اين الگوها را بوجود آورده.
پيش بيني رفتار آينده: افراد در آينده چطور رفتار مي كنند؟
شناخت عواملي كه باعث تغيير، هدايت وكنترل رفتار مي شود: چطور مي توان رفتار افراد را تغييرجهت داد و كنترل كرد.
نبايد فراموش كرد كه دو مهارت اولي طبعاً انفعالي است. فهميدن و پيش بيني كردن به دخالت افراد ديگر نياز ندارد. ولي جهت بخشي، تغيير و كنترل رفتار افراد، كليد رسيدن به اهداف سازماني است.

13. سطوح تغييردرافراد قدرت شخصي دانش نگرشها رفتار فردي رفتار گروهي
زمان طولاني
طولاني
كوتاه
مشكل
حداقل
حداكثر
قدرت شخصي
قدرت مقام
آمرانه
مشاركتي

14. انواع مدلهاي مطالعه رفتار در سازمانها
1- مدلهاي توصيفي: مشاهده کننده، رفتار متغيرهاي تحت مطالعه را توصيف مي کند. اما درباره درست يا غلط بودن آن قضاوت نمي کند.
2- مدلهاي پيش بيني: اين مدل روابط علت و معلولها را در سازمانها بررسي مي کند.
3- مدلهاي تجويزي: موقعيت به خصوصي را به عنوان موقعيت مناسب و يا انجام دادن عمل خاصي را به عنوان بهترين کاري که بايد انجام شود تجويز مي کند.

16. مديريت رفتار فردي

17. عوامل موثر در رفتار فردي
ويژگي شخصي: سن، جنسيت، وضعيت تاهل و ...
توانايي: توانايي هوشي (ذهني)، توانايي جسمي (فيزيكي)
شخصيت: به مجموعه صفات و رفتارهايي كه فرد را توصيف ميكند شخصيت مي گويند
يادگيري: هرنوع تغييردررفتار (بصورت نسبتاً دايمي) كه درنتيجه تجربه رخ دهد را يادگيري مي گوييم
ادراك: فرايند دريافت، تعبير و تفسير محركهاي محيطي را ادراك مي گويند.
ارزشها و نگرشها: ارزش ها باورها و مطلوب هاي پايداري اند كه براي فرد مهم هستند و رفتار وي را تحت تاثير قرار ميدهند. نگرش به مفهوم ارزيابي شخص (به صورت مطلوب يا نامطلوب) نسبت به يك شيي، فرد، عمل و يا رفتاري خاص است.
انگيزش: فرايندي است كه افراد را وادار به حركت مي كند

18. خطاهاي ادراكي مهمترين خطاهاي ادراكي به شرح ذيل هستند: برخورد كليشه اي
ادراك انتخابي
(selective perception)
نظريه هاي ضمني شخصيت
(implicit personality theory)
اثر اولين برخورد ها
فرافكني
(projection)
برخورد كليشه اي
(stereotyping)
خطاي هاله اي
(hallo effect)
دفاع ادراكي
(perceptual defense)

19. كاربردهاي فرايند ادراك
كاربردهاي نظريه ادراك را در دو بخش كاميابي فراخود و نظريه هاي اسناد بررسي مي كنند
كاميابي فراخود (اثر پيگماليون): القاي انتظارات ذهني يك فرد به ديگران درباره چگونگي رفتار آنها، به گونه اي كه به راستي مطابق با انتظارات آن فرد رفتار كنند.

20. نظريه اسناد خطاهاي اسناد
نظريه اسناد: به چرايي نسبت دادن رفتار فرد به عوامل دروني (توانايي، كوشش، دانش و ...) و بيروني (بخت، شانس، محيط و ...) مي پردازد و تعيين اين مسووليت را ناشي از سه عامل مي داند:
اختصاص: اگر رفتار مختص فرد باشد و در شرايط مختلف اين رفتار را بروز دهد، به عبارتي رفتار فرد عادي باشد، آن را به عوامل دروني نسبت مي دهند.
اجماع: اگر همه كساني كه با يك وضعيت رو به رو مي شوند به يك شكل رفتار كنند، مي گوييم در رفتار اجماع وجود دارد. اگر اجماع در وقوع رفتار زياد باشد آن را به عوامل بيروني و اگر برخلاف رفاتر اكثريت باشد، آن را به عوامل دروني نسبت مي دهند.
ثبات: پايداري و ثبات رفتار فرد در طول زمان را ثبات مي گويند. اگر پايداري در بازه زماني طولاني تري ديده شود آن را به عوامل دروني نسبت مي دهند و اگر ثبات كمتري ديده شود، عو.امل بيروني موثرند.
خطاهاي اسناد
خطاي اساسي اسناد: تاثير صفات مشخصه را بيش از اندازه - تاثير عوامل محيطي را كمتر از آنچه كه هست
تعصب خود خدمتي: افراد موفقيت هاي خود را به عوامل دروني و شكست را متوجه عوامل خارجي مي دانند.
وضعيت هاي سببي: هنگام مشاهده موفقيت ها و شكست هاي ديگران موفقيت ها را به صفات مشخصي نظير تلاش و توان و شكست ها را به عوامل خارجي مانند دشواري كار نسبت دادن
اوضاع بحراني: در ارزيابي عملكرد كاركنان، عملكرد ضعيف عموما به عوامل دروني و شخصي نسبت داده مي شود، به ويژه هنگاميكه نتايج وخيم باشد.

21. تعريف انگيزه، انگيزش و رفتار
رفتار: عبارت از يك رشته از فعاليتهاست كه براي دستيابي به هدف معيني صورت مي گيرند.
انگيزه ها: چراهاي رفتاري هستند. آنها آغاز، تداوم و جهت كلي رفتار را تعيين مي كنند.
انگيزش: فرايندي است كه افراد را وادار به حركت مي كند و عموما پاسخي است در برابر محرك هاي دروني و بيروني
انگيزش
بيانگر تمايل فرد به اعمال سطوح مختلف تلاش براي ارضاي نياز ها و خواسته هاي اوست
انگيزه
هدف
رفتار

22. نظريه هاي انگيزش نظريه هاي انگيزش چرايي رفتار را شرح مي دهند
نظريه هاي محتوايي: چيستي رفتارهاي برانگيخته – رضايت شغلي
نظريه هاي فرايندي: چگونگي و چرايي برانگيختگي افراد – تلاش هاي كاري و مفاهيم ضمني عملكرد
فرايندي
ارزيابي شناختي
هدف گذاري
برابري
انتظار
محتوايي
سلسله مراتب نيازها
دو عاملي هرزبرگ
ERG
نيازهاي اكتسابي

23. توصيه هايي براي بهبود انگيزش سازماني
رهبري را بياموزيد
انتظارات افراد را ارزيابي كنيد
چنان عمل كنيد كه كاركنان دريابند به آنها توجه داريد.
به كارمندانتان به عنوان كساني كه در كار خودشان حرفه اي هستند، احترام بگذاريد
هرگز مانع رشد كارمندانتان نشويد.

24. ارزش، نگرش و شخصيت
ارزش ها عبارتند از باورها و مطلوب هاي پايداري كه براي فرد مهم هستند و رفتار وي را تحت تاثير قرار مي دهند.
بطور كلي ارزشها درواقع خوب يا بدها يا درست و نادرستهاي زندگي هستند. ارزشها بر نگرشها، انگيزه ها و ادراك افراد تاثير مي گذارند. ارزشهاي فردي در سال هاي نخست زندگي بوجود مي آيند و از پدر و مادر، معلم و دوستان كسب مي گردند. ارزشها بطور نسبي ثابت، پايدار و با دوام هستند.
نگرش به مفهوم ارزيابي شخص (به صورت مطلوب يا نامطلوب) نسبت به يك شي، فرد، عمل و يا رفتاري خاص است (رضايت شغلي – وابستگي شغلي – تعهد سازماني).
شخصيت عبارتست از مجموعه اي از صفات و رفتارهايي كه فرد را توصيف مي كنند.
عوامل شكل دهنده شخصيت: تعيين كننده ها، مراحل رشد، صفات
$$$

25. حالات من شخصيت شخصيت والد بالغ كودك والد منتقد Critical Parent
والد پرورش دهنده
Nurturing Parent
شخصيت
بالغ
بالغAdult
كودك مخرب
Destructive Child
كودك
كودك شاد
Happy Child

26. ابعاد شخصيت شخصيت اقتدار گرا: پذيرش كوكورانه قدرت
شخصيت بروكراتيك: احترام به قدرت بر اساس قوانين و مقررات سازماني
شخصيت ماكياوليستي: احساساتي نيست، عملگرا است. براين باور است كه هدف وسيله را توجيه مي كند، در پي كنترل ديگران براي نيل به اهداف شخصي خود است.
شخصيت مايل به حل مساله: داراي قوه تحرك ذهني قوي، در هر دو بعد حل مساله يعني جمع آوري و سازماندهي اطلاعات و ارزيابي و تصميم گيري قدرتمند است.
شخصيت مركز كنترلي: براين باورند كه حاكم بر سرنوشت خود هستند، مركز كنترل در درون؛ داراي اعتماد به نفس بالا، مناسب براي مشاغل بالاي سطوح سازمان
شخصيت عزت نفس و مناعت طبع: احترام و علاقه شخص به خود، رابطه مثبتي با قاطعيت، استقلال و خلاقيت دارد
شخصيت سازگاري با موقعيت: در همسو كردن خود با عوامل خارجي و وضعيتي توانمند است. در شغل هاي پيچيده و متغير موفق عمل مي كند.

27. مديريت رفتار گروهي

28. گروه
گروه ها عناصر مهمي در سازمان هاي امروزي اند. تشكيل گروه ها و مشاركت كاركنان موجب بهبود عمليات و فرايند تصميم گيري مي شود. مديران نياز دارند شناخت خوبي از گروه ها و فرايندهاي گروهي داشته باشند تا هم از گرفتار شدن در دام آنها اجتناب كنند و هم بتوانند استعداد هاي وسيع آنها را به كارگيرند.
گروه: مجموعه اي است از دو يا چند نفر كه با الگويي از روابط پايدار، به طور منظم براي كسب يك يا چند هدف مشترك فعاليت مي كنند.
ويژگي هاي گروه:
تعامل اجتماعي
ساختار ثابت
اهداف مشترك
احساس مشترك
مزاياي به كارگيري گروه ها:
هم افزايي
افزايش مهارت و دانش افراد
انعطف پذيري
افزايش تعهد

29. انواع گروه ها
گروه هاي اوليه: اعضا به يكديگر علاقمندند؛ رابطه صميمي، چهره به چهره و روابط غير رسمي؛ تجربه ها، برنامه ها و مسايل مشترك، رابطه مدار.
گروه هاي ثانويه: پيوند احساسي معدود، روابط رسمي و قراردادي؛ اعضا به عنوان كساني در گروه مطرح هستند كه بايد نقش ويژه اي ايفا كنند.
گروه هاي رسمي: اگر گروهي به كمك مدير براي ياري رساندن به سازمان در تحقق اهدافش تشكيل شد، گروه رسمي است.
گروه فرماندهي (كاركردي)، گروه كار، گروه ضربت، گروه پروژه، كميته
گروه هاي غير رسمي: گروه هاي غيررسمي هنگامي به وجود مي آيند كه هدف از دور هم جمع شدن افراد دوستي يا منافع مشترك باشد
گروه هاي دوستي، گروه هاي ذي نفع، گروه هاي مرجع

30. فرايند شكل گيري و توسعه گروه
گروه ها يك فرايند قابل پيش بيني رشد و بلوغ را همانند چرخه حيات انسان، محصول و يا سازمان طي مي كنندو رشد و توسعه گروه را ميتوان در قالب 7 مرحله بررسي كرد كه سه مرحله نخست گروه بر مانع ”عدم اطمينان نسبت به اختيار و قدرت“ غلبه مي كند و در چهار مرحله انتهايي با ”عدم اطمينان نسبت به روابط ميان فردي“ دست و پنجه نرم مي كند.
اين هفت مرحله عبارتند از:
توجيه
تضاد و چالش
انسجام
اغفال
هوشياري
پذيرش
افول

31. نقش هاي گروهي
مهمترين نقش هايي كه اعضا در گروه ها بازي مي كنند در سه قالب اصلي قرار مي گيرد
كارگرا: به فعاليت هايي كه به انجام موفقيت آميز كار مربوط مي شود، اشاره دارد.
(مبتكر، آگاهي دهنده، روشن گر، جمع بندي كننده و واقع نگر)
نگهدارنده: اين نقش ها به فعاليت هاي احساسي و اجتماعي اعضاي گروه كه همكاري و تعهد شخصي نسبت به گروه را حفظ مي كند، اشاره دارد.
(هماهنگ كننده، نگهبان، روشن گر، آزماينده توافق جمعي، تشويق كننده و مصالحه كننده)
غير كاركردي: اين نقش ها به فعاليت هايي كه موجب نابودي و از هم گسيختگي گروه ميشود، اشاره دارد.
(مهاجم، مانع، سلطه گر، دلقك مآب، اجتناب كننده)

32. شبكه اجتماعي گروه پويايي گروه
ستاره: فردي كه بيشترين ارتباط ها را در شبكه دارد (گزينه خوب براي ژست مديريت)
رابط: فردي كه دو گروه يا بيشتر را بدون تعلق به هيچ يك از آنها، به هم مرتبط مي كند (هدايت كننده ارتباطات ميان گروهي).
پل: فردي كه به عنوان سنجاق اتصال، ضمن تعلق داشتن به دو يا چند گروه به آنها خدمت مي كند (حل تضادهاي ميان گروهي).
نگهبان: فردي كه شبكه خود را با بيرون مرتبط مي سازد (برقرار كننده تعادل سازمان با محيط).
عنصر منفك شده: فردي كه ديگر با شبكه ارتباط ندارد
پويايي گروه
اگر گروه را سيستم بازي در نظر بگيريم كه منابع ورودي را به محصولات و خدمات تبديل مي كند، پويايي گروهي فرايندي است كه از طريق آن اين تبديل تحقق مي يابد.
منابع
ورودي
محصولات و
خدمات
پويايي گروهي

33. مديريت رفتار سازماني

34. 60%از مشکلات مديران ناشي ازارتباطات غلط است
پيتر دراکر
60%از مشکلات مديران ناشي ازارتباطات غلط است

35. تعريف ارتباطات
فرايند انتقال و تبادل و ا طلاعات, معاني و مفاهيم و احساسها بين افراد در سازمان با واسطه يا بلا واسطه
فرايندي است آگاهانه يا ناآگاهانه, خواسته يا ناخواسته كه از طريق آن احساسات و نظرات, به شكل پيام هايي كلامي و يا غيركلامي بيان گرديده سپس ارسال, دريافت و ادراك مي شوند.
به دو دليل ارتباطات براي مديران حايز اهميت است:
نخست اينكه ارتباطات فرايندي است كه مديران با استفاده از آن وظايف برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري، هماهنگي و كنترل را به انجام مي رسانند.
دوم آنكه ارتباطات فعاليتي است كه مديران قسمت اعظم وقت خود را به آن اختصاص مي دهند، زيرا فرايند ارتباطات به مديران اين امكان را مي دهد كه نقش هاي كليدي خود را ايفا كنند.

36. فرايند ارتباط بازخورد (گيرنده) منبع (فرستنده) پيام فهيمدن
دريافت كننده
(گيرنده)
منبع
(فرستنده)
پيام
فهيمدن
رمزگشايي (كدبرداري)
كد گذاري فكر

37. انواع ارتباطات ارتباط يك جانبه ارتباط كلامي
سريعتر و كار فرستنده آسان تر است.
دقت كمتر، اختلال و سردرگمي بيشتر
فرستنده راحت تر اشتباهات خود را مخفي نمايند
هنگامي موثر و مناسب است كه فرستنده و گيرنده با پيام آشنا باشند
ارتباط دو جانبه
دقت بيشتر
در مواردي كه امور برنامه ريزي نشده و به روال عادي در نيامده اند، ارتباط دو جانبه وسيله موثرتري بوده و قدرت نفوذ بيشتري دارد.
براي اتخاذ تصميم در سطوح عالي مديريت كاربرد بيشتري دارد
ارتباط كلامي
ارتباط غير كلامي

38. انواع الگوهاي ارتباطي انواع الگوهاي ارتباطي 1- از حيث ارايه بازخورد
1- ارتباطات يك طرفه
2- ارتباطات دو طرفه
2- از حيث مسيري كه پيام طي مي كند
1- ارتباطات عمودي
2- ارتباطات افقي
3- ارتباطات مورب
1-3از حيث انتقال اطلاعات
(در ارتباطات رسمي)
2-3از حيث انتقال اطلاعات
(در ارتباطات غير رسمي)
1- ارتباطات متمركز
2- ارتباطات Y
3- ارتباطات زنجيره اي
4- ارتباطات ستاره اي
5- ارتباطات دايره اي
6- ارتبا طات همه جانبه
3- از حيث رسمي و غير رسمي
1- شبكه رسمي
2- شبكه غير رسمي
الگوي ارتباطي متمركز
الگوي ارتباطي
غيرمتمركز
1-ارتباطات رشته اي
2-ارتباطت انشعابي
3-ارتباطات خوشه اي
4-اتباطات تصادفي

39. الگوهاي ارتباطات رسمي ‍ سرعت سريع نسبتا ًسريع متوسط كند روحيه افراد
بسيار ضعيف
ضعيف
نسبتاً ضعيف
خيلي خوب
عالي
ميزان وضوح جايگاه رهبر
بسيار بارز
بارز
نسبتا ً بارز
نامشخص
ثبات ساختار ارتباطي
پايدار با شكل گيري فوري
پايدار و مشكل
پايدار ولي در حال شكل گيري
در حال شكل گيري
فاقد ساختار ارتباطي پايدار
فاقد هر گونه ساختار پايدار ارتباطي
دقت
نسبتا ًخوب
خوب
بسيار خوب
شبكه هاي
رسمي
ارتباطات
شاخص هاي
مقايسه
متمركز
ستاره اي
زنجيره اي
سه شاخه اي y
دايره ايي
همه جانبه ‍

40. الگوهاي ارتباطات غير رسمي
ارتباطات غيررسمي به چهارنوع تقسيم ميشوند
شبكه
خوشه اي
تصادفي
انشعابي
تابشي
رشته اي

41. موانع ذاتي ارتباط و روش هاي بهبود آن
ادراكي (شناختي)
اجتماعي
ارزش هاي فرهنگي
معاني (زبان)
اثر انگيزه
ارزيابي منابع
علايم غير كلامي
اختلال

42. پنجره جو هري
پنجره جو هري از چهار ناحيه اصلي تشكيل شده است كه عبارتند از:
ناحيه عمومي
ناحيه كور
ناحيه خصوصي
ناحيه ناشناخته
فرايندهايي كه مي توانند به بهبود شناخت شخصيت مدير و به تبع آن بهبود برقراري ارتباط كمك كنند، عبارتند از:

43. رهبري تفاوت مديريت و رهبري
هنر نفوذ در ديگران؛ يعني تاثيرگذاري برافراد در انجام وظايفشان باميل و علاقه
فرايند نفوذ اجتماعي است كه در آن رهبر مشاركت كاركنان را براي كسب اهداف سازماني طلب ميكند
رهبر كسي است كه واجد بهترين شناخت نسبت به هنجارهايي باشد كه در گروه، بيشترين ارزش را دارد .
رهبري به كاربردن اختيار و تصميم گيري است. برقراري ارتباط و انگيزش وظيفه رهبر است.
رهبري شخصي است كه مؤثرترين تغيير را در عملكرد گروه پديد مي آورد .
تفاوت مديريت و رهبري
مديريت نوع خاصي از رهبري محسوب مي شود كه در آن كسب هدفهاي سازماني بر ساير هدف ها اولويت دارد.

44. قدرت رهبري منابع قدرت: قدرت مرجع: كاريزما قدرت تخصصي: خبرگي
قدرت قانوني: عزل و استخدام و ...
قدرت پاداش
قدرت تنبيه
فردي
سازماني

45. وظايف رهبر خصوصيات يك رهبر موفق
وظايف رهبر خصوصيات يك رهبر موفق
1- رهبر به عنوان «يكي از ما»
2- رهبر به عنوان «بيشترين ما»: نقش محوري در گروه و تجلي ارزش ها و معيارهاي گروه
3- رهبر به عنوان «بهترين ما»: يك متخصص و عضو برتر
4- رهبر به عنوان «برآورنده انتظارات»
1- مجري
2-برنامه ريز
3- متخصص
4- نماينده گروه
5- تنظيم كننده روابط
6- شتاب دهنده
7- مشوق
8- ميانجي يا داور
9- نماد گروه
10- ايده پرداز

46. نظريه هاي رفتاري رهبري: به خصوصيات رهبر در پي سبك و روش رهبري است.
نظريه هاي رهبري
نظريه ويژگي هاي رهبري (صفات مشخصه): خصوصيات ذاتي همچون هوشمندي، برون گرايي، تسلط به خود، اعتماد به نفس بالا، جاذبه كلام، چهره زيبا و ....
نظريه هاي رفتاري رهبري: به خصوصيات رهبر در پي سبك و روش رهبري است.
الف) رفتار آمرانه مبتني بر وظيفه يا وظيفه گرايي، توليد گرايي، توجه زياد به كار (ناشي از تئوري X)
ب)رابطه گرايي يا انسان گرايي، توجه به افراد (ناشي از تئوري Y)
مطالعات بسياري در زمينه نظريه هاي رفتاري رهبري انجام شده است.

47. بالا مدير ساختار اوليه پايين پايين مدير كارمندگرا بالا
مطالعات رفتار رهبري
1 - مطالعات رهبري در دانشگاه آيووا :
اين مطالعات در اواخر دهه 1930 زير نظر كرت لوين انجام گرفت . مطالعات بر تشخيص تاثير سه نوع سبك رهبري بر الگوي رفتار اعتراض آميز پسربچه ها در يك باشگاه تفريحي طرحي شده بود. سبك هاي رهبري مورد استفاده در اين مطالعه:
الف - سبك رهبري دموكراتيك ب - سبك رهبري استبدادي ج - سبك رهبري عدم مداخله يا آزادي مطلق تاثير گذاري تحت سبكهاي مختلف رهبري
بالا مدير ساختار اوليه پايين
پايين مدير كارمندگرا بالا
عملكرد بالا عملكرد پايين
درصد نارضايتي پايين درصد نارضايتي پايين
خروج از خدمت پايين خروج از خدمت پايين
درصد نارضايتي بالا درصد نارضايتي بالا
خروج از خدمت بالا خروج از خدمت بالا
2- تحقيقات رهبري دانشگاه ايالتي اوهايو
اين تحقيقات رهبري در سال 1945 آغاز شد و تلاش كرد كه ابعاد مختلف رفتاري رهبري را شناسايي كند، كه شرح رفتار رهبر را در دو بعد خلاصه كردن
الف – ساختار اوليه
ب – ملاحظات انساني

48. مطالعات رفتار رهبري 3 - تحقيقات دانشگاه ميشيگان
اين مركز تحقيقات مشابهي را همزمان با تحقيقات ايالت اوهايو در زمينه رهبري آغاز كرد.
دو بعد رفتار رهبري تحت عنوان كارمندگرايي و توليد كارمندگرايي
رهبراني كارمندگرا: بر روابط اجتماعي تاكيد دارند، به نيازهاي زيردستان علاقه شخصي نشان مي دهند و اختلافات فردي ميان اعضاء را مي پذيرند .
رهبران توليد گرا: تاكيد بر جنبه هاي فني يا وظيفه اي شغل، توجه اصلي آنها به موفقيت آميز بودن تكاليف گروهي است كه اعضاي گروه وسيله اي براي رسيدن به هدف هستند .

49. سبك رهبري
نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ در ديگران بيان كننده سبك رهبري است.
تقسيم بندي هاي مختلفي براي سبك هاي رهبري وجود دارد: يكي از اين تقسيم بندي ها سبك هاي مديريت را 4 سبك دستوري، متقاعدكنندگي، مشاركتي و تفويضي مي داند.
يك تقسيم بندي ديگر به شرح ذيل است
1-رهبري اقتدارگرا: رهبر اقتدار گراقدرت خود رااز منابعي مثل مقام-دانش-زور يا توانايي تشويق وتنبيه ميگيرد. وي اين قدرت را به عنوان يك اصل براي انجام اموربه كار مي برد.
2-رهبر بوروكراتيك: مثل رهبراقتدا گرا به مردم ميگويد كه چه انجام دهند و چگونه انجام دهند.
3-رهبرديپلماتيك: هنرپيشه اي است كه مثل فروشنده با استفاده ازهنرخود براي متقاعد كردن ديگران زندگي ميكند.
4-رهبر مشاركتي
5-رهبر رها كرده يا لجام گسيخته: براي پيروان هدف تعيين مي كند اما هدايت و كنترل نمي كند.

50. چهار سبك مديريت ليكرت
سبك 1) اين سبك يا نظام مديريت به نام سبك “آمرانه” ناميده شده است.
مديران بسيارخودكامه، اعتماد كم به زيردستان، ارعاب و تنبيه، استفاده از تشويق و پاداش در موقعيت هاي اتفاقي
سبك 2) اين سبك يا نظام مديريت به نام (خيرخواهانه – آمرانه) مشهور شده است .
مديران به زير دستان اطمينان و اعتماد دارند، انگيزش كاركنان با تشويق و پاداش، گاهي از ترس و تنبيه استفاده مي كنند، بهره گيري از عقايد و نظرات زيردستان، گاهي در تصميم گيري تفويض اختيار مي كنند
سبك 3) به عنوان سبك (مشاوره اي) خوانده شده است. اعتماد نسبي ولي نه كامل به زير دستان، بهره گيري از عقايد و نظرات زيردستان، استفاده از پاداش و تنبيه، مشاركت را دوست دارند، مشورت با كاركنان، تصميم گيري در سطوح بالا، به سطوح پايين تر در موارد خاصي اجازه تصميم گيري داده مي شود.
سبك 4) به عنوان سبك (مشاركتي گروهي) ناميده مي شود. مديران در اين سبك به زيردستان خود در همه امور اعتماد و اطمينان دارند، از انديشه ها و نظرات زيردستان بهره مي گيرند و به گونه اي سازنده آن را به كار مي بندند، به مشاركت گروهي در تعيين هدف و پيشبرد اهداف سازماني پاداش مي دهند، ارتباطات خوب

51. شبكه مديريتي بليك - موتن
5 سبك مديريتي
سبك 1-1) مديريت تهي از علاقه-مديريت بي خاصيت: تلاش فقط در حد عضويت سازمان
سبك 1-9) مديريت استبدادي يا آمرانه: كارايي بالا، عامل انساني كمترين دخالت را دارد
سبك 5-5) مديريت ميانه رو يا بينابيني: توازن بين دو عامل رابطه گرايي و وظيفه گرايي
سبك 9-1) مديريت باشگاهي: جو سازمان آرام و صميمي، توجه به نيازهاي كاركنان
سبك 9-9) مديريت تيمي: اثربخش ترين سبك، تعلق به سازمان و احساس مشترك در هدف سازمان

52. تضاد و تعارض در سازمان
تعارض فرايندي است که بر اساس آن شخص يا واحدي عملا تلاش مي کند تا مانع تحقق اهداف ديگران شود . نتيجه حاصله از آن ناکامي فرد يا واحد ديگري در حصول اهداف خود بوده يا اينکه باعث پيشبرد منافع خود مي شود .
در گذشته تعارض يك نيروي ويرانگر تلقي مي شد و مديريت سازمان بايد با واكنشهاي منفي خود آن را از بين مي برد.
پيشرفتهاي جديد در علوم رفتاري نشان داد كه تعارض پيامد منطقي و بديهي هر سازماني است چرا كه افراد مختلفي كه در سازمانها مشغول به فعاليت هستند، هركدام داراي ويژگيهاي شخصيتي، اجتماعي و فرهنگي خاصي هستند كه بروز تعارض را در سازمانها اجتناب ناپذير كرده است.
”اگر همه مردم مثل هم فكر كنند ديگر كسي نخواهد انديشيد.
كساني كه از تعارض و تضاد خوششان نمي‌آيد نبايد مديريت كنند“

53. تضاد و تعارض در سازمان تعارض
رابرت اونز: نحوه تاثير تعارض بر سازمان به چگونگي واكنش مديريت با اين پديده ارتبـاط دارد.
1- واكنش منفي: مدير به فكر درمان و حل تعارض نيست و يا از روشهاي غيرموثر براي حل آن استفاده مي كند؛ فرهنگ بيمارگونه اي با ويژگيهاي ارعاب، كشمكش و تهديد به وجود مي آيد كه مشخصه مهم آن حاكميت جو برد و باخت در سازمان است.
2- واكنش مثبت: واكنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثربخش است يعني به فكر استفاده از روشهاي موثر براي حل تعارض است، فرهنگ تشريك مساعي بر سازمان حكمفرما مي گردد كه به نوبه خود سلامت سازماني را تقويت مي كند.
تعارض
واکنش
منفي
فرهنگ
رقابت و تهديد
مخرب شدن
کاهش سلامت
سازماني
مثبت
تشريک مساعي
سازنده شدن
افزايش سلامت

54. ديدگاه هاي تعارض
نخستين ديدگاه اعتقاد دارد که بايد از تعارض دوري جست چرا که کارکردهاي زيانباري در درون سازمان خواهد داشت، به اين ديدگاه نظريه سنتي تعارض (تئوري يگانگي) مي‌گويند.
دومين ديدگاه، نظريه روابط انساني است که تعارض را امري طبيعي مي‌داند و در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي خواهد داشت، ضرري ندارد و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي کمک به عملکرد سازمان ايجاد مي‌کند.
سومين نظريه و مهمترين ديدگاه اخير، مبني بر اين است که تعارض نه تنها مي‌تواند يک نيروي مثبت در سازمان ايجاد کند، بلکه همچنين يک ضرورت بديهي براي فعاليت‌هاي سازماني به شمار مي‌آيد که به اين نگرش، نظريه تعامل تعارض مي‌گويند.

55. عوامل تعارض زا موقعيت هاي مختلف در اثر تعارض
عوامل تعارض زا موقعيت هاي مختلف در اثر تعارض
موقعيت 1 : موقعيت بازنده - بازنده است اين موقعيت هنگامي رخ مي دهد كه دو طرف درگير از تعارض دوري كنند.
موقعيت 2 : موقعيت بازنده - برنده است. موقعيتي كه در آن شخص الف از ب شكست مي خورد.
موقعيت 4 : موقعيت برنده - برنده است. موقعيتي كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعيت بهتري نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس مي كنند كه برنده هستند.
عوامل فردي تعارض
شخصيت
اخلاق شخصي
تفاوت در ادراک و شناخت
عوامل سازماني تعارض
ناسازگاري در هدف‌هاي عملياتي
ابهام در حيطه وظايف
وابستگي وظايف مختلف
منابع محدود و مشترك
ساختار ارزشيابي و جبران خدمت كاركنان
عوامل ساختاري
ضعف ارتباطات سازماني

56. انواع تعارض
تعارض درون فردي: تعارضي است كه از درون فرد رخ مي دهد و آن هنگامي است كه نقش مورد انتظار افراد با ارزش ها و عقايد مطلوب آنها متناسب نباشد.
تعارض بين افراد: تعارضي كه بين دو فرد يا بيشتر بر سر موضوعات مختلف به وجود مي آيد.
تعارض درون گروهي: تعارضي است كه بين افراد گروه ها، واحدها، انجمن ها يا اتحاديه ها روي مي دهد.
تعارض بين گروهي: هدايت اين تعارض براي مديران مشكل است. اين تعارض مي تواند در دو مسير افقي و عمودي باشد.
تعارض ميان اشخاص و گروه ها
تعارض بين سازمان ها

57. مضرات و معايب تعارض

58. تكنيك هاي حل تعارض در سازمان
مديران در مقابله با تعارض، روش ها و استراتژي هاي مختلفي در پيش مي گيرند. برخي از مهمترين آنها به قرار زيرند
«مديريت تعارض» فرايند تشخيص مناسب تعارض بين افراد و گروه ها و استفاده مناسب از فنون برطرف كردن يا تحريك آن در راستاي اثربخشي سازمان است.

59. مديريت پويايي هاي سازماني
مديريت پويايي هاي سازماني

60. خلاقيت، نوآوري و بهره وري
خلاقيت و نوآوري مفاهيمي هستند كه گاهي اشتباها به جاي يكديگر به كار برده مي شوند. خلاقيت با ايجاد و شكل دهي ايده اي نو سر و كار دارد اما نوآوري فرايند به كارگيري ايده اي نو و تبديل آن به محصول يا خدمتي قابل ارايه است. در عمل تمايز قايل شدن ميان خلاقيت و نوآوري ضروري است زيرا توانايي هاي مورد نياز خلق ايده هاي نو با توانايي هاي لازم براي محقق كردن آن ايده ها يكسان نيستند. «بهره وري سازماني» نيز با كارايي و اثربخشي سازماني در ارتباط است و تمركز آن بر بهبود نحوه اجراي فعاليت هاي سازمان يا در يك كلام، بهبود عملكرد سازماني است.
خلاقيت عبارت است از به كارگيري توانايي هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد
تعريف خلاقيت

61. فرايند خلاقيت، محرك ها و موانع آن
به طور كلي خلاقيت فرايندي است كه داراي 5 مرحله به شرح ذيل است:

62. تكنيك هاي خلاقيت و نوآوري در سازمان
هم انديشي مستقيم (طوفان ذهني)
Brain Storming
هم انديشي غيرمستقيم (فن گوردون)
Speculative Excursion
تكنيك سوالات ايده برانگيز
(SCAMPER)
تكنيك ارتباط اجباري
تجزيه و تحليل مورفولوژيك
هيچ فكري مورد انتقاد قرار نمي گيرد
هرچه فكرها بكرتر و بديع تر باشند بهتر است
بيشتر بر كميت فكرها تاكيد مي شود(نه قابليت اجراي آنها)
4. افراد براي بهبود توسعه فكرهايي كه ارايه مي دهند، تشويق مي شوند.
فني است كه بر اساس آن پديده مورد نظر از نظر ريخت و ساختار كلي و ابعاد
مختلف موجود در آن، مورد بررسي قرار مي گيرد.
مساله واقعي و معيني مطرح نمي شود
با استفاده از تمثيل و استعاره ايجاد ايده جديد مي كنند
فقط رهبر گروه ماهيت اصلي مساله را مي داند
ايجاد ارتباط اجباري بين دوشيي که از قبل قرابت و مشابهتي ندارند
و تحليل از روابط ايجاد شده و نتيجه گيري ( در ارتباط با علوم طبيعي).
Substitute- Combine- Adapt- Modify- Magnify- Put to other uses
Eliminate- Rearrange

63. تكنيك سوالات ايده برانگيز

64. بهره وري و عملكرد سازمان
بهره وري: عبارتست از همراه شدن اثربخشي با كارايي سازماني در راستاي بهبود عملكرد سازمان عملكرد سازمان: هدف نهايي بهره وري سازماني، دستيابي به عملكرد بهينه است.

65. بهره وري كاركنان كمال مديريت
بهره وري كاركنان كمال مديريت

66. فرهنگ سازماني
فرهنگ مفهومي است كلي كه از زواياي مختلف مورد بررسي قرار گرفته است. از منظر تاريخي فرهنگ همان ميراث اجتماعي است كه از نسلي به نسل ديگر منتقل مي شود. از نگاه ساختاري فرهنگ سيستمي از الگوهاست كه با يكديگر همبسته اند. از نگاهي كلي تر، مي توان فرهنگ را مجموعه اي از دانش، دين، هنر، قانون، اخلاق و آداب و رسوم و هرگونه توانايي و عاداتي دانست كه آدمي به عنوان عضوي از جامعه به دست مي آورد.
تعريف فرهنگ سازماني: عبارتست از مجموعه اي از ارزش ها، نگرش ها و هنجارهاي مشترك كه با توجه به نيازهاي افراد سازمان شكل گرفته است.
ويژگي هاي عمومي فرهنگ:

67. كاركردهاي فرهنگ سازماني

68. فرايند مديريت فرهنگ سازماني
فرايند مديريت فرهنگ سازماني شامل مراحل زير است:
شناسايي فرهنگ
سازماني موجود
تغيير و پرورش
فرهنگ سازماني
ارزيابي برنامه هاي
تغيير فرهنگ سازماني
حفظ و حمايت
مقايسه فرهنگ موجود
با فرهنگ مطلوب
سازماني مطلوب

69. مديريت تحول
تحول سازماني كه نوعي استراتژي بهسازي است و از اواخر دهه 1950 مطرح شد ه، فرآيندي است برنامه ريزي شده و اصولي (نظام مند) كه با بهره گيري از ارزشها و اصول علوم رفتاري كاربردي در سازمانها در پي افزايش اثربخشي فردي و سازماني است.
تحول سازماني چيست؟
چگونه محقق مي شود!
چگونه مي توان آگاهيها و بينشها منجر به بهبود عملكرد گردد.
مديريت تحول به دو چيز تمركز دارد:
1- بهتر كردن فرآيند كاري
2- بهتر كردن عملكرد نيروي انساني

70. مدل هاي تغيير شناخته شده و متداول ترين مدل هاي تغيير را لوين (1951)
يخ زدايي - تغيير تعادل با ثبات کنوني که از رفتارها و ديدگاههاي موجود حمايت مي کند
تغيير دادن - طراحي پاسخ هاي جديد مبتني بر اطلاعات جديد .
انجماد دوباره - تثبيت وضعيت پس از تغيير از طريق معرفي پاسخ‌هاي جديد به افرادي که از تغيير اثر مي پذيرند .
بکهارد (1969) طراحي و معرفي کرده اند.
طرح تغيير بايد در برگيرنده فرايندهاي زير باشد
تعيين اهداف و تعريف وضعيت با شرايط مطلوب سازماني آتي که پس از اعمال تغيير انتظار مي رود؛
شناسايي شرايط فعلي در ارتباط با اين اهداف
تعريف فعاليت هاي مربوط به حالت انتقال و تعهدات مورد نياز براي حصول به وضعيت مطلوب آتي
طراحي استراتژي ها و طرح هاي عملي براي مديريت اين انتقال با توجه به تجزيه و تحليل عوامل احتمالاً مؤثر بر معرفي و اجراي تغيير

71. مدل هاي تغيير البته ثرلي (1979) و بير و همکارانش (1990)
پنج روش براي مديريت تغيير پيشنهاد کرده است :
هدايتگر
توافق شده
« قلب ها و ذهن ها »
تحليلي
عمل گرا
و بير و همکارانش (1990)
مؤثرترين شيوه تغيير رفتار آن است که کارکنان در داخل يک بافت سازماني جديد قرار بگيرند که نقش هاي جديد، مسئوليت جديد و روابط جديد را به آنها تحميل مي کند
نقش ارزنده اي در درک ساز و کارهاي تغيير داشته اند.

72. نكات مهم
برنامه هاي تغيير و تحول سازمان فعاليتها و يا تلاش هايي هستند بلند مدت و برنامه‌ريزي شده و مستمر.
مشاركت عموم سازمان: شرط اصلي تحقق تحول سازمان است.
مهترين عامل در‌تحول اول آموزش مهارتها و سپس ايجاد انگيزه است
درصد
شرح مختصري از تغيير :
1- آگاهي نسبت به نياز به تغيير؟
2- تمايل به ايجاد تغيير؟
3- دانش كافي به منظور ايجاد تغيير؟
4- توانايي انجام تغيير؟
5- عوامل تقويت كننده براي حفظ تغيير ايجاد شده؟

73. مقاومت در برابر تغيير و تحول
1- ترس از ناشناخته ها تجربه نكرده اند، لذا مي ترسند دادن اطلاعات و دلگرمي هاي لازم
2- نياز به امنيت به خطر افتادن موقعيت و شغل روشها و اهداف را توضيح دهيم.
3- احساس عدم نياز به تغيير مشكلي نمي بينند. كارها انجام ميشود مسايل يا فرصت ها را بيان كنيم.
4- تهديد منافع شخصي تغير را تحميلي مي بينند. توجيه نيستند افراد مهم را در برنامه ريزي تغييير شركت دهيم.
5- تفسيرهاي متباين در برداشت ها، سوء تفاهم وجود دارد  اطلاعات را منتشر كنيم مشاركت گروهي را تسهيل كنيم
6- زمان بندي ضعيف شتاب يا عجله وجود دارد به تعويق بينداريم، فرصت بيشتري را انتخاب كنيم تا منابع حمايتي را فراهم سازيم.
7- فقدان منابع  قدرت، آموزش، منابع مالي ... كم است يا نيست منابع مورد نياز را فراهم سازم .

75. بهبود عملكرد و رفتار سازماني
بهره وري: كارايي + اثربخشي
عملكرد موثر: عملكردي است كه در جهت نيل به اهداف سازمان باشد
مدير خواه براي سود يا بهره وري بيشتر سازمان تلاش كند و يا كارآمدي و عملكرد بهتر كاركنان، بايد پيوسته مراقب انگيزش و شايستگي افراد و گروه هاي كاري باشد. به تعبيري نيمي از وظيفه مدير جستجوي هميشگي راه هاي افزايش سطح شايستگي كاركنان است.
يكي از مسائل معمول در فراگرد مديريت اين است كه بسياري از مديران در تعيين نقاط قوت كاركنان توانايي دارند ولي در علت يابي ضعف ها و تحليل آن به همان اندازه اثربخش نيستند.

76. مدل achieve
مدل achieve مدلي است که توسط هرسي و بلانچارد ارايه شده و 7 عامل را بر عملکرد نيروي انساني موثر دانسته است. اين عوامل به مديران کمک مي كند مشکلات عملکردي كاركنان و استراتژي هاي حل آنها را به درستي تشخيص دهند.
عملكرد
توانايي
شناخت شغل
حمايت سازماني
انگيزش
ارزيابي
اعتبار تصميم مدير
سازگاري كاركنان

77. عوامل موثر براي افزايش سطح بهره وري
بديهي است براي افزايش سطح بهره وري عامل يا علت بخصوصي را نمي‌توان ارائه کرد بلکه ارتقاي بهره وري معلول ترکيبي از عوامل گوناگون است و هرکدام به نوبه خود تأثير لازم را مي‌گذارد.
بهبود کيفي عامل کار (نيروي انساني مهم‌ترين عامل در بهبود بهره وري)
بهبود روابط حاکم بين مدير و کارکنان
بهبود در بکارگيري رهاوردهاي فناورانه

78. عوامل موثر براي افزايش سطح بهره وري
۱- بهبود کيفي عامل کار
الف: نگرشهاي مثبت کاري، به‌عنوان مثال غرور داشتن در کار و متمايل به پيشرفت مستمر.
ب: کسب مهارتهاي جديد و ارتقاي تخصص با کمک آموزش.
ج: کمک به همکاران در مواقع لزوم و اجراي کارها به صورت گروهي و دسته جمعي
د: مشارکت در برنامه‌هاي بهبود بهره وري همچون کميته‌هاي بهره وري، طرح پيشنهادها، نظام جامع کيفيت مديريت و گروههاي کنترل کيفي
ه: انجام درست کارها از بدو امر
و: حفظ سلامت جسماني و تغذيه مناسب افراد
ز: انگيزش مناسب کارکنان از طريق اعطاي پاداشهاي مادي، تفويض اختيار، ايجاد محيط دوستانه و روابط غيررسمي بين کارکنان
ح: بالا رفتن سطح آموزش مستمر و مداوم نيروي کار
ط:انجام پژوهش و تحقيقات متناسب با کار
ي: سپردن کار به کاردان و گماردن افراد در مشاغل متناسب
ک: ايجاد شرايط خوب کاري و تفريحات سالم براي کارکنان
ل: بهبود روشهاي انجام کار
م: استفاده از سيستم مکانيزه و روش خودکار
ن: حذف مراحل زايد

79. عوامل موثر براي افزايش سطح بهره وري
۲- بهبود روابط حاکم بين مدير و کارکنان
الف: بکارگيري سبک مديريتي صحيح و علمي
ب: توجه مديريت به مشکلات کاري و زندگي کارکنان
ج: ايجاد سيستم اطلاعاتي مديريتي صحيح جهت استفاده مديران از اطلاعات و آمار درست و دقيق درباره عملکرد سيستم و عمليات انجام شده و ساير اطلاعات مورد نياز.
د: ايجاد روابط دوستانه و صميمي مديريت با کارکنان
ه: دادن آگاهي و شناخت به کارگران و کارکنان درباره اهداف و وظايف سازماني و جايگاه افراد درآن.
ز: ايجاد روحيه همکاري و مشکل گشايي در سازمان و باور داشتن آن توسط مديران و کارکنان.
ج: کوشش و پشتيباني مديريت در زمينه مديريت مشارکتي و بهره وري.
ي: بهره‌گيري از سرمايه‌هاي درونمرزي و برونمرزي در فعاليتهاي توليدي و داراي ارزش افزوده و پرهيز از مصرف در امور غير ضروري غير توليدي.

80. عوامل موثر براي افزايش سطح بهره وري
۳- بهبود در بکارگيري رهاوردهاي فناورانه
الف: استفاده از ماشين آلات و تجهيزات بهتر و سرمايه گذاري بيشتر در تجهيزات و ماشين آلات.
ب: اهميت دادن و استفاده از قدرت نوآوري و خلاقيت کارکنان و پژوهشهاي کاربردي آنها
ج: تحولات و پيشرفت فني و دگرگونيهاي فناورانه
د: استفاده صحيح و کامل تجهيزات فني و فناوري‌ها
ه: ايجاد واحدواحدهاي تحقيق و توسعه و اهميت به جايگاه آنها
و: انجام پژوهش جهت دستيابي به فناوري برتر و کاهش هزينه‌هاي توليد و ابداع محصولات جديد و کيفيت برتر و افزايش توليد.
ز: يکپارچه کردن صنايع و ايجاد واحدهاي عظيم و توليد هنگفت جهت صرفه جويي ناشي از توليد انبوه.
ج: تغيير و دگرگوني در کيفيت مواد اوليه و بهبود آن
ط: تغيير دگرگوني در فرآيند ساخت و عملکرد سيستم و بهبود شيوه‌ها و فنون مهندسي صنايع.
ي: استفاده از تدابير ارگونومي (مهندسي انساني يا دانش هماهنگ سازي ميان انسان، محيط و ماشين) به منظور سلامتي، شادابي، رفاه و ايمني کودکان
ک: نظام به موقع خدمات و توليد به هنگام، نظام (just in time production system git)
ل: نظام موجودي صفر يا بدون انبار، نظام (zero inventory) به منظور صرفه جويي در هزينه‌هاي سرمايه‌اي و عملياتي انبار و انبارداري

81. روش هاي بهبود عملكرد رفتار سازماني
رفتار خود مديريتي و باور خودكاميابي
برنامه ريزي عصبي- كلامي NLP
موفقيت
باورها
حركت از شكست به سوي پيروزي
اعتماد به نفس
وقت