1. مدیریت اشتیاق شغلی
خرداد 1395

2. پیتر دراکر: Peter Drucker
منابع انسانی، مهمترین سرمایه سازمان؟!! یک حلقه اساسی و اصلی در زنجیره ارزش مشتری ؟!
پیتر دراکر: Peter Drucker
هر چیزی را که نتوانیم اندازه بگیریم، نمی توانیم مدیریت کنیم.
اصل پارتو : Pareto
بر روی 20 درصد عواملی متمرکز شوید که 80 درصد نتیجه مورد انتظار را محقق می کند.
جک ولش : Jack Welch
هر شرکتی که می خواهد رقابت کند، باید راهکاری کشف نماید تا ذهن تک تک کارکنانش را جذب خود کند. بیشترین ارزش یک شرکت بین گوش های کارکنانش قرار دارد.

3. تمایل توان نیروی انسانی نیروی انسانی اثربخشی نیروی انسانی
توان نیروی انسانی* تمایل نیروی انسانی

4. بهره وری سرمایه های انسانی
بهره وری سرمایه های انسانی

5. روند پیشرفت در تحقیقات پیمایش کارکنان

6. کارمند راضی بهتر است یا مشتاق ؟
کارمند راضی بهتر است یا مشتاق ؟
تلاش در حد بالا
داوطلب شدن برای وظایف سخت و چالشی
کمک به همکاران دیگر
عملکرد فراتر از انتظارات در محیط کار
توسعه نقش ها و مسئولیت ها در راستای نیازهای سازمان و تیم ها
ارائه پیشنهاد و ایجاد تغییرات برای بهبود کار، محل کار و اثربخشی سازمان

7. زنجیره ارزش مشتری ارزش سهامدار مشتریان وفادار کارکنان شیفته
رهبران شورآفرین
زنجیره ارزش مشتری با یک رهبری شورآفرین آغاز می شود.
برای ایجاد هماهنگی و محیط کاری مثبت، خود را پر شور و حرارت نشان می دهند.
در ذهن کارکنان خود حس افتخار، تفکر رشد و ترقی را به وجود می آورند.
برای پشتیبانی از پیشرفت، موقعیت های بیشتر و گسترده ای ایجاد می کنند. مطالعات انجمن Hewitt

8. Employee Engagement Framework
An employee engagement model based on statistical analysis and widely supported by industry research.
Engagement with The Organization
Engagement with “My Manager”
Strategic Alignment
Competency
High Performance

9. کارمند راضی بهتر است یا مشتاق ؟
کارمند راضی بهتر است یا مشتاق ؟
تلاش در حد بالا
داوطلب شدن برای وظایف سخت و چالشی
کمک به همکاران دیگر
عملکرد فراتر از انتظارات در محیط کار
توسعه نقش ها و مسئولیت ها در راستای نیازهای سازمان و تیم ها
ارائه پیشنهاد و ایجاد تغییرات برای بهبود کار، محل کار و اثربخشی سازمان

10. زنجیره ارزش مشتری ارزش سهامدار مشتریان وفادار کارکنان شیفته
رهبران شورآفرین
زنجیره ارزش مشتری با یک رهبری شورآفرین آغاز می شود.
برای ایجاد هماهنگی و محیط کاری مثبت، خود را پر شور و حرارت نشان می دهند.
در ذهن کارکنان خود حس افتخار، تفکر رشد و ترقی را به وجود می آورند.
برای پشتیبانی از پیشرفت، موقعیت های بیشتر و گسترده ای ایجاد می کنند. مطالعات انجمن Hewitt

11. Employee Engagement Framework
An employee engagement model based on statistical analysis and widely supported by industry research.
Engagement with The Organization
Engagement with “My Manager”
Strategic Alignment
Competency
High Performance

12. دسته بندی کارکنان کارکنان شیفته بی تفاوت کارکنان بی تفاوت و مخرب
آن ها عاشق کاری هستند که انجام می دهند
برای سر کار رفتن لحظه شماری می کنند.،
بسیار پرشور هستند
انرژی و خلاقیت آن ها نه تنها موجب موفقیت شرکتشان می شود، بلکه آن را بی رقیب و شکست ناپذیر می کند.
کارکنان
شیفته
آن هایی هستند که با مشت بر ساعت خود می کوبند تا سریع تر جلو برود
. آن ها بیشتر مدت سرکار هستند، ولی انرژی، شور و هیجانشان را در خانه جا گذاشتته اند.
بی تفاوت
این کارکنان وقتشان را در محل کار تنها با نارضایتی، بی انگیزگی هدر می دهند،
. این گروه عجولانه در تمام دستاوردها و عملکردهای مثبت شرگت خلل ایجاد می کنند. کارکنان بی تفاوت مخرب به عمد طوری رفتار می کنند که بر سازمان تاثیر منفی بگذارند.
کارکنان بی تفاوت و مخرب

13. اولویت های مدیران عامل در سال 2015

14. اولویت های مدیران عامل در سال 2015

15. درگیر شدن و عجین شدن در کار
مفهوم اشتیاق واثربخشی کارکنان
اثربخشی کارکنان
توانمندسازی
اشتیاق
تعهد
تعهد
آموزش
تلاش از روی میل
تلاش از روی میل
قدرت دادن
درگیر شدن و عجین شدن در کار
آزاد کردن انرژی
آزاد کردن انرژی
مشارکت
شور و شوق
شور و شوق
بهبود
بهبود
رضایت درونی
رضایت درونی
توسعه ذهنی
توسعه ذهنی

16. داوطلب شدن برای انجام پروژه های جدید
رابطه با کارکنان
معنادار بودن کار
فرهنگ سازمان
آزادی عمل
احساس اشتیاق
احساس توانستن
اراده
انگیزه
روحیه
رفتارهای اشتیاق
شرایط اشتیاق
اقدام هنگام بروز مشکل
حل بحران
سازگاری با تغییر
انجام کارهای جدید
داوطلب شدن برای انجام پروژه های جدید
سطوح اشتیاق

17. جدول شماره (1): شرایط برای اشتیاق به کار
جنبه ها
رضایت کلی
رابطه با همکاران
77%
فرصت استفاده از مهارت ها / توانائی ها
معنادار بودن شغل
76%
خودکار
74%
رابطه با سرپرست مستقیم
ثبات مالی سازمان
72%
سهم کار در اهداف کسب و کار سازمان
آزادی عمل و استقلال
71%
 تنوع کار
69%
فرهنگ کلی بنگاه
ارتباط بین کارکنان و مدیریت ارشد
64%
تعهد سازمان به مسئولیت اجتماعی بنگاه
63%
قدردانی مدیریت از عملکرد شغلی کارکنان
آموزش مخصوص شغل
62%
تعهد سازمان به توسعه حرفه ای
59%
فرصتهای شبکه سازی
فرصت های توسعه کارراهه
58%
فرصت پیشرفت کارراهه در داخل سازمان
57%

18. جدول (2): نطرات اشتیاق به کار
جنبه ها
موافقت کلی
مطمئن هستم که می توانم به اهداف کاری ام برسم
89%
مصمم هستم که اهداف کاری ام را تحقق بخشم
86%
درک واضحی از چشم انداز / مأموریت سازمانم دارم
77%
اهداف کاری ام به من انگیزه زیادی می دهد
در محل کار همیشه کاملاً روی پروژه های کاری ام تمرکز کامل دارم
71%
برای اینکه کارم را به خوبی انجام دهم منابع لازم برایم برقرار می شود.
68%
تمام تلاشم را صرف کارم می کنم
در رابطه با کارم شور و شوق و هیجان دارم
65%
غالباً چنان غرق کارم می شوم که ساعتها مثل دقایق می گذرد
64%
از داوطلب شدن برای فعالیت های فراتر از الزامات کاری ام لذت می برم .
57%
احساس می کنم در کارم همیشه سرشار از نیرو هستم
55%

19. جدول (3): رفتارهای اشتیاق به کار
جنبه ها
رضایت کلی
در سازمان من کارکنان تشویق می شوند تا هنگام مشاهده یک مشکل یا فرصت اقدام کنند
70%
افراد در گروه کاری من سریعاً با موقعیت های چالش انگیز یا بحران سازگار می شوند
65%
کارکنان در گروه کاری من علیرغم مشکلات تسلیم نمی شوند .
64%
کارکنان در سازمان من خیلی خوب با موقعیت های کاری غیر قابل پیش بینی یا در حال تغییر مقابله می کنند
62%
کارکنان در گروه کاری من دائماً مترصد چالش های آینده هستند
57%
کارکنان در گروه کاری من همیشه در گسترش حیطه کارشان انعطاف پذیر هستند
55%
در سازمان من کارکنان مسئولیت های غیر منتظره را فرصتی پیشرفت و موفقیت در کاری جدید تلقی می کنند
53%
در سازمان من کارکنان اغلب برای پروژه های جدید داوطلب می شوند
48%

20. اهمیت رضایت

21. ظرفیت تحرک ظرفیت انعطاف پذیری تمایل به تحرک و جابجایی در مشاغل
مدل دگریپ در اشتیاق شغلی
اشتیاق
قابلیت
تمایل به تحرک و
جابجایی در مشاغل
ظرفیت تحرک
تمایل به انعطاف پذیری
ظرفیت انعطاف پذیری
علاقه به مشارکت در آموزش
ظرفیت مشارکت در آموزش

22. اشتیاق مدل اشتیاق کارکنان ارتباطات رضایت درگیرشدن رهبر من وفاداری
رهبران ارشد
درگیرشدن
رضایت
ارتباطات
رهبر ارشد
توازن
رهبر من
ارتباطات
اشتیاق
وفاداری
رضایت
توازن
رهبر من
وفاداری

23. محرکهای اشتیاق نتایج اشتیاق نتایج کسب و کار استعداد گفتن
ارتباطات تمرکز بر مشتری تنوع و شمول فعال کردن زیرساخت استعداد و نیروی انسانی
ویژگی های سازمان
اصول اولیه
همکاری توانمندسازی/ اقتدار وظایف کار
فرصتهای شغلی
توسعه و یادگیری
مدیریت عملکرد، مدیریت افراد
پاداش ها، به رسمیت شناختن
عملکرد
کار
نام تجاری
 نام تجاری مسئولیت سازمانی
رهبری
رهبری و رهبری ارشد
مالی
مشتری
عملیاتی
استعداد
رضایت
نگهداری
بهره وری
ایمنی
غیبت
سلامتی
گفتن
ماندن
تلاش
رهبری
نام تجاری کارفرما
عملکرد
تجربه آموزشی
ویژگی های سازمان
کار
اصول اولیه
مزایا، ایمنی شغلی ،
حقوق ، محیط کاری
توازن شغل ، زندگی
رشد درآمد / فروش
درآمد / حاشیه
مجموع بازگشت سهامداران

24. مدل اقتضایی رهبری
مدل رهبری وضعیتی توسط هرسی و بلانچارد ارائه شده و پیشنهاد می کند که اثر بخشی رهبری بستگی به وضعیتی دارد که در آن رهبری انجام می شود.
در تئوري های رهبری بررسي مي شود كه چه چيزهايي مي تواند فرد را به صورت يك رهبر اثربخش درآورد. در این رابطه نظریه های زیادی ارائه شده است که در کل به سه گروه زیر تقسیم بندی شده است:
الف) تئوري های شخصيتي که به ويژگي هاي شخصيتي رهبر توجه دارند.
ب) تئوري های رفتاري که براي معرفي رهبران به رفتار خاص آنها توجه کرده و به دنبال رفتار منحصر به فرد رهبران موفق هستند.
ج) تئوري­های اقتضايي؛ اين تئوري­ها به موقعيت و اثرات آن توجه دارند. تحقيقات زيادي انجام شده تا بدان وسيله عوامل عمده موقعيتي كه بر اثر بخشي رهبري اثر مي­گذارند تفكيك شوند. از جمله تئوري­های اقتضايي، تئوري فيدلر، تئوري مسير هدف و رهبري مشاركتي می باشد.

25. نظریه رهبری وضعیتی بلانچارد که مبتنی بر رهیافت­های اقتضائی است، از نظر عدم اعتقاد به وجود یک بهترین سبک، مانند سایر رهیافت­های اقتضایی است. هرسی و بلانچارد این‏ پرسش را مطرح می‏کنند که: «آیا چیزی به نام بهترین روش رهبری وجود دارد؟» سپس چنین‏ ادامه می‏دهند که: یک‏ روش رهبری به نام بهترین روش وجود دارد که تولید، رضایت‏خاطر، رشد و پیشرفت را در همه‏ی موقعیت‏های سازمانی و برای همه‏ی طبقات نیروی انسانی به‏ حداکثر می‏رساند، اما تحقیقات بیش‏تر در چند دهه‏ی اخیر این نظریه را که «چیزی به نام بهترین‏ روش وجود ندارد» را تأیید می‏کند

26. محتوای اصلی نظریه
منطق اصلی تئوری بر این است موقعیت­ها و شرایط مختلف به شیوه­های مناسب رهبری در همان موقعیت نیاز دارد. بر اساس این دیدگاه برای اینکه فرد بتواند رهبری موثری داشته باشد نیازمند است که خود را با شیوه رهبری مورد نیاز همان موقعیت تطبیق دهد؛ به طور خلاصه جوهره رهبری موقعیتی اقتضا دارد که شیوه رهبری یک رهبر با درجه صلاحیت و تعهد زیر دستان هماهنگ باشد. رهبران موثر کسانی هستند که تشخیص می­دهند کارکنان آن­ها در هر موقعیت به چه شیوه رهبری نیاز دارند و سپس شیوه رهبری خود را با آن موقعیت و نیاز تطبیق می دهند.
این نظریه بر بلوغ یا آمادگی کارکنان تمرکز دارند. میزان توان و تمایل افراد برای انجام یک کار خاص را آمادگی گویند. نظریه رهبری وضعیتی بر انطباق رفتار کاری و رفتار رابطه­ای رهبر با آمادگی کارکنان برای انجام کارهایشان تاکید دارد. رفتار کاری به میزانی که رهبر درگیر بیان وظایف و مسؤولیت های فرد یا گروه می شود اطلاق می گردد؛ و رفتار رابطه ای به میزانی که رهبر به ارتباطات دوطرفه یا چند جانبه می پردازد اشاره دارد و رفتارهای شنود مؤثر، تسهیل کنندگی و حمایتی را شامل می­شود

27. نظریه وضعیتی یا مدیریت مبتنی بر موقعیت، هم در موضوع مدیریت نیروی‏ انسانی و هم هدایت و سرپرستی سازمانی با توجه به توانایی و تمایل کاری و اتخاذ سبک‏های مناسب مدیریتی‏ و تشخیص درست کلیه عوامل موجود در موقعیت، این نتیجه را ارائه داده که در موقعیت‏های سازمانی بهترین‏ سبک مدیریتی وجود ندارد و سطح آمادگی مدیر و کارکنان و سایر عوامل درون و برون سازمانی مؤثر هستند.
تدوین قوانین و مقررات لازم برای تحقق هدف‏های سازمان و تنظیم نظام‏های مدیریتی‏ متناسب، زمانی می‏تواند اثربخش باشد که مجموعه‏ی کارکنان سازمان نسبت به این قوانین و مقررات و نظام‏های مدیریتی آگاهی لازم و اعتقاد کافی داشته و به آن عمل نمایند. عدم‏ تبعیت‏ کارکنان از این قوانین و مقررات، موجب اخلال در امور گشته و به تبع آن باعث دور شدن‏ سازمان از هدف‏های خود می‏شود. بنابراین برخورد مؤثر با افرادی که رفتارهایی ناهماهنگ‏ با هدف‏های سازمان از خود بروز می‏دهند ضروری می‏نماید. نوع برخورد با این افراد باید متناسب با شرایط سازمانی و میزان «بلوغ سازمانی» و به عبارتی دقیق‏تر «آمادگی کاری» کارکنان طراحی و اعمال گردد

28. سبک های رهبری

29. این شکل چهار سبک رهبری را مشخص می کند که معادل های موقعیتی ذیل را به عنوان بهترین سبک رهبری برای پیروان در هر چهار سطح آمادگی، توصیه می کند که این معادل­ها عبارتند از:
سبک دستوری: این سبک برای پیروانی که آمادگی پایین دارند، بهترین سبک است. در وضعیت هایی که آمادگی کم و بی علاقه بوده یا بیش از حد در قبول یک کار خاص نامطمئن بوده، به کار می­رود. سبک دستوری شامل رهنمودهای خاص به افراد است در مورد اینکه چه کاری را چگونه انجام دهند.
سبک تشویقی یا استدلالی: برای پیروانی که آمادگی پایین یا متوسطی دارند، بهترین سبک است. این سبک برای کارکنانی که آمادگی متوسط دارند به کار می رود. هنگامی که کارکنان توان قبول مسوولیت ندارند؛ ولی علاقه دارند یا احساس اطمینان برای انجام کار دارند به کار می رود. این سبک تلفیقی از سبک دستوری و توضیح و تقویت به منظور شور و شوق درافراد است.

30. سبک مشارکتی: برای پیروانی که آمادگی متوسط تا بالا دارند، بهترین سبک است. هنگامی که کارکنان توان قبول مسئولیت دارند، ولی تمایل ندارند یا بیش از حد به انجام کار نامطمئن هستند. از آنجا که افراد توانمندند بنابر این سبک مشارکتی که رهبر در آن بر ارتباط دوطرفه و همکاری مبتنی بر اعتماد تاکید دارد اثر بخش ترین سبک است.
سبک تفویضی: برای پیروانی که آمادگی بالا دارند، بهترین سبک است. یعنی هنگامی که کارکنان هم توان و تمایل دارند یا به اندازه کافی نسبت به قبول مسئولیت اطمینان دارند. در این مرحله کارکنان به حمایت و هدایت نیاز کمی دارند. از این رو سبک تفویضی بیشترین احتمال موفقیت را دارد.
هر سبکی روی ترکیب مختلفی از رفتارهای رابطه مداری و وظیفه مداری رهبری، تاکید می کند. این نگرش رهبری مستلزم این است که رهبر قابلیت تشخیص موقعیت را داشته باشد و سپس سبک رهبری مناسب را انتخاب و اعمال کند. این نظریه به پیروان و احساس شان درباره وظیفه­ای که به آن اشتغال دارند، توجه خاصی دارد. همچنین تاکید می کند که یک رهبر کارآمد، موقعیت را به مرور زمان، دوباره ارزیابی می کند و به تغییرات پدید آمده در سطح آمادگی انسان ها توجه ویژه مبذول می دارد.