APLIKATIVNA METODOLOGIJA U DESET KORAKA

APLIKATIVNA METODOLOGIJA U DESET KORAKA
KAKO ODABRATI PRAVI PROJEKAT I KOJE SU SPECIFIČNOSTI PROJEKTNOG UGOVARANJA? NA ŠTA TREBA OBRATITI PAŽNJU KADA SE FORMIRA PROJEKTNI TIM? KAKO DEFINISATI PROJEKTNE AKTIVNOSTI I USPOSTAVITI ODNOS IZMEĐU NJIH? KAKO FORMULISATI PLAN VREMENA, TROŠKOVA I RESURSA? NA KOJI NAČIN OPTIMALNO ALOCIRATI RESURSE UNUTAR PROJEKTA? KAKO IDENTIFIKOVATI, MERITI I AMORTIZOVATI PROJEKTNE RIZIKE? KOJI SU ALATI ZA UNAPREĐENJE KVALITETA PROJEKTNIH REZULTATA? NA KOJI NAČIN SE MOŽE VRŠITI PRAĆENJE I KONTROLA PROJEKTNIH REZULTATA? NA KOJA PITANJA TREBA OBRATITI PAŽNJU KADA SE GASI PROJEKAT?

I deo Uvod u upravljanje projektima
Istorijski osvrt i globalni razvoj struke Pojam projekta i upravljanja projektima Usklađenost sa strategijom Projektni univerzum Projekat, program i portfolio Uloga projekt menadžera Modaliteti projektne organizacije Faktori uspeha projekta

Istorijski osvrt US Army 1940s, projekti vojnog karaktera, B-52, balističke rakete “Over the fence” praksa. Potreba za sistematizacijom znanja, uspostavljanjem organizacije i autoriteta menadžera projekata da bi se podigao stepen uspešne realizacije i smanjili troškovi koji su kontinuirano bili 200+ % preko budžeta. NASA početkom uvodi mandatorni project management Civilne organizacije: gradjevinska industrija auto industrija telekomunikacije IT zdravstvo marketing & prodaja državna uprava

Globalne organizacije
Project Management Institute , USA International Project Management Association, Holland Association for Project Management, UK

PMI – globalno najznačajnija metodologija UP
Sajt sa mnoštvom korisnog materijala za praktično upravljanje projektima PMI je osnovana 1969; 0,5 miliona članova u svetu, 0,9 mil sa sertifikatima, chapteri u 210 zemalja i teritorija Mogućnosti različitih certifikacija ; PMI Serbia Chapter Uticaj na poboljšanje EU legislative u smislu primene UP metodologije kod selekcije projekata koji se finansiraju iz EU fondova US Senat je krajem doneo zakon po kome se u cilju povećanja efikasnosti i značajnog smanjenja troškova vladinih programa i projekata, na federalnom nivou uvodi obaveza za sve vladine agencije da uvedu standarde performansi UP koji važe u privatnom sektoru (PMI) kao i da se uvede specijalizacija i poseban skill-set koji će program menadžeri morati da poseduju da bi upravljali federalnim programima, a sve u okviru 5-godišnjeg strateškog plana u kome će se sistemi postepeno unapredjivati u celoj USA.

Profesionalni razvoj i sertifikacija
Od oko 320 PMP sertifikovanih profesionalaca u Srbiji, većina je iz oblasti telekomunikacija i ICT (zajedno 53%).

Pojam projekta “Projekat je vremenski ograničena aktivnost preduzeta u cilju stvaranja jedinstvenog proizvoda, usluge ili rezultata” (PMBOK 6ed, PMI 2017) Minimalnim vremenom trajanja projekta smatra se 80 radnih časova, dok kapitalni investicioni projekti mogu trajati i više godina. Operacije su, s druge strane, repetitivni procesi i podrazumevaju poslovne aktivnosti kao što su industrijska proizvodnja, knjigovodstvo, softverska podrška, i sl. koje se kontinuirano obavljaju i nemaju vremensko ograničenje. Projekti mogu tretirati unapredjenja i promene na operativnim procesima, pri čemu sama operacija nije u delokrugu projekta, ali se zona projekta i zona operacija mogu susretati i isprepletati na raznim tačkama. Uspostavljanje kvalitetne organizacije i interakcije izmedju ove dve oblasti rada smatra se krucijalnim uslovom za uspeh.

Šta je upravljanje projektima?
“Upravljanje projektima podrazumeva primenu znanja, veština, alata i tehnika na projektne aktivnosti u cilju ostvarenja projektnih zahteva” (PMBOK 5ed, PMI 2013) Priznato kao posebna struka u poslednje dve decenije Izuzetan rast primene u svim oblastima ljudske delatnosti Od $41 tn globalnog GDP, 25% se ostvaruje kroz projekte 16 miliona ljudi smatra upravljanje projektima svojom profesijom Profesija menadžera projekata medju retkim koja doživljava rast tražnje 44% poslodavaca navodi upravljanje projektima kao treću najznačajniju kompetenciju kod novih VSS kandidata, odmah iza komunikacije i tehničke stručnosti Globalne organizacije PMI, IPMA i APM razvile su rigorozne programe sertifikacija za različite nivoe i oblasti upravljanja projektima. Tendencija harmonizacije i stvaranja jedinstvenog globalnog standarda za UP.

Zašto je upravljanje projektima važno za moju organizaciju?
PMBoK 6 standard, 2017: Projektno upravljanje omogućava organizaciji da realizuje projekte na efektivan i efikasan način i trebalo bi da se smatra strateškom kompetencijom u organizaciji , putem koje može da: Direktno veže projektne rezultate za poslovne ciljeve organizacije Bude konkurentnija na svom relevantnom tržištu Podrži održiv razvoj organizacije i stvara merljivu poslovnu vrednost Odgovori na impakte promena poslovnog okruženja na njene projekte putem adekvatnog uskladjivanja planova

Projekti su jedinstvena poluga za implementaciju strategije.
Uskladjenost sa strategijom Sve organizacije (profitne i neprofitne) kroz neki format upravljanja uspostavljaju strateške smernice i parametre praćenja realizacije. Strateške smernice definišu svrhu, očekivanja i akcije neophodne da se ostvare željeni rezultati i uskladjene su sa poslovnim ciljevima organizacije. Metod „Liste uskladjenih ciljeva“ (Balanced Scorecard) Projekti su jedinstvena poluga za implementaciju strategije. Promena strategije obavezno se mora reflektovati u adekvatnom prilagodjavanju projektnih ciljeva.. (U praksi je medjutim, drugačije..) U svrhu postizanja uskladjenosti, od velikog značaja je postizanje svesti o specifičnosti projektnih aktivnosti u organizaciji, odnosno razvoja kulture i organizacionog modela koji će obezbediti uspeh projekata (PMO i sl.).

Lista uskladjenih ciljeva – popularni metod za kaskadiranje strategije
Perspektiva KPIs Baseline Zadatak Napomena Finansije Total = Neto prodaja Bruto operativna dobit EBITDA Bruto marža kao % od ukupnog prihoda EBITDA kao % od ukupnog prihoda Obrtni kapital Obrtni kapital kao % od prodaje Vreme obrta kapitala X mil. n/a X mil. +3% +2% x mil x% X dana Promet x % za 3 g. 2.5% Proceniti optimalni nivo OK za svaku godinu Koristiti analitičke modele Klijent Količina prodate robe Procena tržišnog učešča po vrsti robe .... + 10% x Konkretizovani ciljevi po target kupcima Obezbediti odgovarajuće količine robe Procesi Procesi koji omogućavaju realizaciju Smanjiti transportne troškove za x% Smanjiti troškove skladištenja za x% Fokus na bolji kvalitet proizvoda Unapredjenje odnosa sa kupcima Razvoj Prosečno potreban broj zaposlenih za ostvarenje ciljeva - Obuka zaposlenih - Informacioni sistemi Unaprediti procese i kontrolne tačke

Projekat, program i portfolio
Grupom projekata koji su u korelaciji može se upravljati na koordiniran način putem programa. Programski pristup omogućava efikasnije upravljanje rizicima, ekonomičnost i efektivnije upravljanje. Portfolio uključuje grupu programa i individualnih projekata koji se implementiraju u cilju ostvarenja odredjenog strateškog cilja. Programi i projekti koji se nalaze u portfoliu ne moraju biti u medjusobnoj korelaciji, osim što pomažu ostvarenju istog strateškog zadatka.

Izvor: R.Garland, Project Governance Framework
Operacije vs. Projekti Izvor: R.Garland, Project Governance Framework

Projektni univerzum Sponzor projekta Dobavljači, poslovni partneri
Projektni tim Sponzor projekta Dobavljači, poslovni partneri Država, mediji, javnost Klijenti / Korisnici Funkcionalna organizacija / Operacije

Projektni trougao : „Iron triangle“
Tri ključna merila uspeha svakog projekta: Vreme (poštovanje vremenskog plana) Troškovi (uvažavanje projektovanog budžeta) Delokrug/ Performanse (ispunjavanje zahteva klijenata) Sposobnost projektnog menadžera se ogleda u veštini upravljanja tzv. Triple Constraint – trostrukim ograničenjem Na svakom projektu dolazi do većeg broja zahteva za promenama i dodavanjem posla na definisani projektni delokrug. PM je u obavezi da sve takve zahteve reflektuje kroz “gvozdeni trougao” i postavi sistem integralne kontrole promena. Kvalitet, rizici i dr. takodje podrazumevaju ograničenja, pri donošenju odluka sva se tretiraju i pojedinačno i medjusobno (npr.maksimalno prihvatljiv nivo rizika)

Odnos troškova, vremena i kvaliteta

Šta je klijentu zaista bilo potrebno ?

Uloga menadžera projekta
Uloga projekt menadžera je da bude sprega između strategije i tima koji implementira projekat. Uspešno obavljanje ove uloge zahteva od projekt menadžera: Znanje u vezi upravljanja projektima Kapacitet da primeni znanja i ostvari ciljane performanse sa svojim timom PMI Talent Triangle skillset kvalifikovanog PM: Tehničke veštine, Liderstvo i Strateško-business upravljanje Lične liderske osobine, koje podrazumevaju niz interpersonalnih veština : - Gradjenje tima Izgradnja poverenja - Komunikacija Upravljanje konfliktima - Motivacija Donošenje odluka - Pregovaranje Coaching - Snalaženje u kulturi i internoj politici organizacije

Stil projektnog vodjenja
Funkcije vođstva: Poslovna funkcija Socijalna funkcija Efektivni vođa se usmerava i na poslove i na odnose (win-win strategija) Stilovi vođstva: Autoritarni (fokus na kontroli) Liberalni (fokus na motivaciji) Stilovi vođenja (šira podela): Autokratski stil ( ‘Ja sam gazda i ja ću reći šta će se raditi’) Benevolentno autokratski (‘Ja ću reći šta će se raditi, jer je to najbolje za sve nas’) Konsultativni (‘Ja ću u svakom slučaju odlučiti, ali želim ipak da čujem vaše mišljenje’) Participativni (‘Odlučujemo zajedno ali svi glasovi nisu podjednako važni’) Konsenzus stil (‘Hajde da prodiskutujemo dok se ne dogovorimo’) Slobodan stil (‘Radite šta god želite’) Na izbor stila vođenja utiču: karakteristike vođe karakteristike podređenih situacioni faktori (tip posla, specifičnosti grupe, kultura...)

Projektna kultura Šta je kultura organizacije?
Odnos korporativne i projektne kulture Karakteristike projektne kulture Timski pristup Multidisciplinarni pristup Kontigentan pristup (pristup se prilagodjava situaciji) Decentralizacija upravljanja Specifičan projektni jezik i komunikacija Privremena lojalnost Projektna inercija Projektne subkulture PMO kao promoter projektne kulture

Balans mandata i autoriteta
Beograd, 2014.

Projektna organizacija
Tranzicija: funkcionalna – matrična – čista projektna organizacija Čista projektna organizacija je logičan izbor: Kada su pojedinačni projekti dovoljno veliki i strategijski važni Kada preduzeće funkcioniše kao skup ili mreža projekata Kada menadžerski vrh ima zadatak da formuliše strategiju preduzeća i koordiniše i kontroliše rad projektnih timova Prednosti: fleksibilnost i brzina, jasna odgovornost projektnog menadžera, kraće linije komunikacije, veći nivo motivacije projektnih članova, jasan fokus projektnog tima Nedostaci: dupliranje resursa po različitim projektnim timovima, teškoće koordinacije portfolia projekata, ograničena mogućnost transfera osoblja sa jednog na drugi projekat, neizvesnost statusa članova projektnog tima nakon okončanja projekta

Projektna organizacija

Funkcionalna/divizionalna dimenzija
Ideja matrične organizacije Funkcionalna/divizionalna dimenzija Projektna dimenzija Projekat 3 Projekat n Projekat 1 Projekat 2 Top menadžment Sektor 1 Sektor 2 Sektor n Programi Sektor 3

Funkcionalni (linijski) menadžer
Funkcionalni vs. projektni menadžer Funkcionalni (linijski) menadžer Projektni menadžer Odgovoran za održanje trenutnog stanja Odgovoran za artikulisanje promene i inovaciju Osnovni zadatak je optimizacija Osnovni zadatak je ostvarenje projektnog cilja Autoritet proizilazi iz pozicije Autoritet proizilazi iz iskustva i ekspertize Odgovornost je limitirana na funkciju kojoj pripadaju Odgovornost za sve aktivnosti projekta koje pripadaju različitim funkcijama (engl. end-to-end responsibility) Menadžeri dostavljaju izveštaje nadređenim menadžerima u hijerarhiji Menadžer projekta dostavlja redovne i finalne izveštaje Nadzornom komitetu (engl. Steering Committee) osnovanom za nadzor jednog ili nekoliko projekata Rade u relativno stabilnoj organizacionoj strukturi Rade u projektnom timu koji je aktuelan samo tokom života projekta

Koncept PMO i njena uloga u upravljanju projektima
Kancelarija PMO služi za centralizovano upravljanje projektima i danas već 70% korporacija u svetu ima PMO. Preporučuje se da se u zavisnosti od nivoa zrelosti organizacije za PMO izabere jedna od sledeće tri uloge: Da obezbedjuje metodologije, politike i templejte za upravljanje projektima Da pruža podršku, daje uputstva i vrši obuke za upravljanje projektima i korišćenje softwerskih i drugih PM alata Da obezbedjuje projekt menadžere za različite projekte i odgovara za realizaciju projekata. Svi projekti u organizaciji se vode iz ove kancelarije. PMO je snažan promoter projektne kulture Važni faktori za uspeh rada PMO: Uloga PMO mora biti jasno definisana, i to kao jedna od prethodno pomenute 3 uloge; ne treba nastojati da se rade sve komponente dok se ne razviju potencijali PMO modeli su različiti i kreiraju se prema potrebama organizacija. Suštinski cilj je da PMO podrži implementacije strategije kompanije, a za to je neophodno da njen rad bude apsolutno uskladjen sa kompanijskim strategijskim ciljevima PMO ne može samim svojim postojanjem dovesti do bolje realizacije projekata. Potrebna je promocija profesionalnog UP i korišćenje metodologije, procesa i tehnika UP Posvećenost izvršnog menadžmenta je neophodni uslov

Vežba- PMO koncept Projekat je u fazi planiranja. Tri stejkholdera dolaze kod PM-a sa željom da ih informiše o novoj metodologiji UP, odakle ona dolazi i u čemu se ona razlikuje od načina na koji se trenutno projekti rade u kompaniji. Ove osobe su prijatelji PM-a i radili su godinama zajedno, ali su pomalo nervozni jer ne znaju kakve promene će nov način rada proizvesti. Šta PM treba da učini: Da ih obavesti da će ih držati u komunikaciji vezanoj za projektnu realizaciju Da obezbedi svoj autoritet PM-a na projektu, bez obzira što su stejkholderi njegovi prijatelji Da obavesti PMO kancelariju

Faktori uspeha projekta
Faktori koji su se u praksi pokazali kao odlučujući za uspeh projekata su... Uključenost klijenta (korisnika projekta) Podrška izvršnog menadžmenta (sponzora projekta) Jasna specifikacija zahteva Dobro planiranje Realistična očekivanja Više “manjih” ključnih dogadjaja (milestones) Kompetentan i fokusiran projektni tim Osećaj vlasništva nad projektom Jasna vizija i ciljevi (Izvor: Standish Report 2013) Beograd, 2014.

Statistike otkrivaju.. Standish Group - Chaos baza za ocenu velikih
softverskih projekata izvedenih u periodu : Uspešnim se smatraju projekti (6%) koji su završeni na vreme, u okviru budžeta i sa zadovoljavajućim kvalitetom implementacije (in scope) 52% su problematični /neuspešni po istim kriterijumima a 42% prekinuti pre kraja ili su im rezultati neupotrebljivi Medju ključnim faktorima uspeha, odnosno neuspeha, dominantni su bili : Visoka kompetentnost i inspirativnost izvršnog sponzora, kako prema klijentu tako i prema projektnom timu Emocionalna zrelost tima, u smislu kooperativnosti, brzog donošenja odluka i atmosfere zajedništva u ostvarenju cilja

Neuspeh projekta Neuspeh projekta Nedostatak fokusa menadžmenta
Slabosti u upravljanju zahtevima Promene organizacionih prioriteta Komunikacija Izostanak ranih signala upozorenja Veštine upravljanja

Tabela ranih signala upozorenja
(Izvor: PwC) Beograd, 2014.

II deo Životni ciklus projekta
Pojam životnog ciklusa (project lifecycle) Procesne grupe i njihova interakcija Različiti pristupi projektu u zavisnosti od životnih ciklusa Oblasti znanja prema PMI metodologiji

Životni ciklus projekta u realnom sektoru

Životni ciklus projekta po PMI metodologiji
Project Management Life Cycle predstavlja sekvencu pet grupa procesa: INICIJACIJA PLANIRANJE EGZEKUCIJA MONITORING I KONTROLA ZATVARANJE/TERMINIRANJE Validan životni ciklus projekta na početku uvek ima samo jedan proces inicijacije, a na kraju samo jedan proces zatvaranja. Međuprocesi se moraju sprovesti bar jednom, a mogu se ponoviti u više iteracija, koliko god je neophodno, u nekom logičkom rasporedu. Pojam Project Life Cycle u praksi se tumači na različite načine u zavisnosti od delatnosti: Npr. u građevinarstvu projektni ciklus čine: Faza izvodljivosti-planiranje-dizajn-proizvodnja-primopredaja-startup U IT industriji: Bazni dizajn-detaljni dizajn-kodiranje-testiranje-instalacija-konverzija-primopredaja-početak operacija

Životni ciklus projekta po PMI metodologiji

Životni ciklus projekta – kretanje rizika i troškova

Vrste projekata prema PM životnim ciklusima
Svaki projekat odredjen je dvema bazičnim karakteristikama – ciljem i rešenjem. U zavisnosti od toga koliko su oni jasno definisani, projekti tj. njihovi životni ciklusi mogu biti : Tradicionalni PM lifecycle Ciljevi i rešenja jasno definisani (npr. Infrastrukturni projekti). Pristup kod ovog tipa projekata može biti: Linearan, gde se ceo projekat izvede u jednom procesnom toku, ili Inkrementalan, gde se projektni rezultati parcijalno dodaju do zaokruženja kompletnog rezultata, najčešće u cilju ranog zauzimanja pozicije na tržištu (Npr. TelCom projekti) Agilni PM lifecycle Cilj projekta je jasan, ali rešenje kako doći do cilja nije. Standardni način postavke projekta (RBS, WBS) nije moguć i u toj situaciji se primenjuje planiranje just-in-time, gde pristup može biti: Iterativni (Scrum, Waterfall i dr. kod IT projekata, klijent učestvuje, svaka iteracija daje deo rešenja) Adaptivni (još manje poznato rešenje, nepoznata cela funkcionalnost, kod software developmenta) Ekstremni PM lifecycle Nije jasno definisan ni cilj ni rešenje. To su R&D projekti, razvoj novih procesa i proizvoda, npr. farmaceutski – razvoj novih lekova. Projekti visokog rizika, sa puno promena, rade se multifazno.

Procesne grupe i oblasti znanja po PMI metodologiji – PMBoK 6

KORAK 1: SELEKCIJA I UGOVARANJE PROJEKATA

Selekcija projekata Selekcija podrazumeva rangiranje i izbor projektnih alternativa pomoću kvalitativnih i kvantitativnih metoda Kvalitativne metode Preferencija top menadžera (“Sveta krava”) Konkurentska neizbežnost (strategijska platforma) Kontrolne liste (jednostavne i ponderisane) Analitički hijerarhijski proces Kvantitativne metode Metode finansijske evaluacije Statičke metode (Period povraćaja, Računovodstvena stopa prinosa, Prelomna tačka) Dinamičke metode (Neto sadašnja vrednost, Interna stopa prinosa, Indeks profitabilnosti, Diskontovani period povraćaja) Simulacione tehnike (Monte Karlo simulacija) Analiza realnih opcija Drvo odlučivanja Optimizacioni (portfolio) modeli

Logika selekcije projekata

Kontrolne liste Metod pojedinačne selekcije projekata visokog stepena neizvesnosti Zbog dominacije kvalitativnih informacija projekti se rangiraju na osnovu mišljenja eksperata Dva koraka: Izbor kriterijuma Vrednovanje projekta u svetlu definisanih kriterijuma. Dve vrste kontrolnih lista: Jednostavne Ponderisane Jednostavna kontrolna lista predstavlja skup kriterijuma koji se rangiraju na binarnoj 0-1 skali Slabost: zanemaruje različiti značaj različitih kriterijuma

Jednostavna kontrolna lista
Kriterijum Vrednost Plus Minus Rast Prestiž Efekti za klijente Verovatnoća tehničkog uspeha Tehnički novelitet Know-how Vreme razvoja Aktivnost konkurencije Mogućnost patentiranja Diversifikacija Raspoloživost opreme Raspoloživost sirovina Godisnja prodaja Ekonomija obima Prodajni troskovi Akumulacija/prodaja Akumulacija/fiksni kapital Rok povraćaja NPV Dobit u prvoj godini Broj konkurenata Stopa rasta tržista Nova tehnička ekspertiza Bezbednost radnika Potreba za eksternim konsultantima Zastita životne sredine Jednostavna kontrolna lista

Ponderisana kontrolna lista
Lista kriterijuma u kojoj se svakom od j=1,2,...n projekata pridružuje jedan broj iz skale za svaki od i=1,2,...m kriterijuma. To se zatim množi važnošću određenog kriterijuma: Prednosti ponderisanih kontrolnih lista: kvantifikovanje kvalitativnih informacija, jednostavnost primene. Slabosti: nepreciznost i arbitrarnost. Zaključak: koristan metod za brzu i grubu selekciju projekata

Primer ponderisane kontrolne liste
73,3%

Primer ponderisane kontrolne liste

Analitički hijerarhijski proces (AHP)
Kao i kontrolne liste, AHP predstavlja metod za rangiranje projektnih alternativa Za razliku od jednonivovskog pristupa kontrolnih lista, AHP omogućava kvantifikaciju kvalitativnih kriterijuma u više hijerarhijskih nivoa (cilj, kriterijum, podkriterijum...) AHP pristup polazi od hijerarhije kriterijuma, gde je svaki kriterijum dezagregiran na određen broj podkriterijuma Ukupan skor projekta je ponderisana suma skorova pojedinačnih kriterijuma Logika obračuna u okviru svakog nivoa je identična kao kod ponderisanih kontrolnih lista Prednosti AHP: Razbijanje kompleksnog problema rangiranja projekata na nivoe; to znači da se u jednom trenutku možemo fokusirati samo na jedan ili nekoliko kriterijuma. AHP omogućava vizuelno upoređivanje svaka dva kriterijuma i njihovo sintetisanje sa ciljem unapređenja kvaliteta odluka Sposobnost simultanog kombinovanja kvalitativnih i kvantitativnih kriterijuma Kada postoji veći broj kriterijuma, AHP poseže za savremenim softverskim rešenjima, koja pojednostavljuju primenu složenih matematičkih procedura Nedostaci AHP-a su slični onima koje je ispoljio metod kontrolnih lista, s tim da se ovde pojačava problem usložnjavanja analize sa rastom broja kriterijuma

Analitički hijerarhijski proces – primer razlaganja kriterijuma

Kvantitativne metode Osnovno pitanje: Da li je anticipirani priliv gotovine dovoljan da pokrije anticipirani odliv gotovine? Tri koraka u procesu finansijske evaluacije projekta: Projekcija gotovinskog toka, Izračunavanje vrednosti investicionog kriterijuma, Analiza dobijene vrednosti investicionog kriterijuma Paleta tradicionalnih i sofisticiranih metoda za finansijsku evaluaciju projekata (predmet posebnog kursa) Povezano pitanje: Kako zatvoriti finansijsku konstrukciju projekta? Zavisi od vrste projekta i vrste ugovora Veći broj izvora finansiranja projekata (krediti, lizing, obveznice, akcije, koncensije...)

Studija izvodljivosti projekta
Tehnološko-tehnički deo Ekonomski deo Finansijski deo 1) Tehnologija - vrsta tehnologije - kapacitet 1) Proizvod (karakteristike proizvoda, supstituti, komplementi) 1) Finansijske mogućnosti investitora (bonitet, kredit rejting, procena vrednosti sa i bez projekta) 2) Tehnika - raspored mašina - lokacija - građevinski objekt - transport 2) Tržište (volumen, konkurenti i njihovo tržišno učešće, nivo domaće proizvodnje, uvoz, nabavke javnog sektora) 2) Finansijske mogućnosti projekta (prelomna tačka, projektovani rentabilitet, analiza senzitivnosti, finansijska konstrukcija) 3) Resursi (sirovine, radna snaga, energija) 4) Troškovi (investicioni troškovi, obrtna sredstva, troškovi eksploatacije) 5) Ostalo (poreski aspekt, razvojni aspekt, ekologija)

Ugovaranje projekta Projektni ugovor je rezultat pregovaranja naručioca projekta (investitora) i izvođača projekta Vrlo često, osnovu konsultantskog ugovora čini projektna ponuda (project proposal) Tri ključna elementa projektnog ugovora: Kvalitet (specifikacije) projektnog autputa Rokovi Cena Tri opšte faze: Licitacija (tender ili upit) Pregovaranje (deal making) i Ugovaranje

Naručilac (Investitor)
Ugovorni koraci Naručilac (Investitor) Izvođač 1. Donošenje odluke o potrebi realizacije projekta i obezbeđenje finansijskih sredstava 1. Analiza tržišta i praćenje tenderskih raspisivanja 2. Izrada nedostajuće projektne dokumentacije 2. Izrada ponude i prijava na tender ili upit 3. Interno definisanje uslova za ugovaranje 3. Pregovori, u slučaju pozitivnog ishoda tendera 4. Raspisivanje tendera ili upita 4. Potpisivanje ugovora 5. Ocena ponuda i izbor izvođača 5. Izrada projektne dokumentacije i izbor podizvođača, ukoliko je to neophodno 6. Pregovori, potpisivanje ugovora i praćenje realizacije ugovornih klauzula tokom izvođenja 6. Praćenje realizacije ugovora tokom izvođenja

Tipovi ugovora (podela rizika prekoračenja vremena i troškova)
1. Paušalni ugovor (lump sum contract) – sav rizik prekoračenja vremena i troškova preuzima izvođač. U dva slučaja: kod visoko rizičnih projekata (izbegavanje reprogramiranja aktivnosti) i kada je cena najvažnija. 2. Vreme i materijal ugovor (time and material contract) – čitav rizik prekoračenja vremena i troškova na investitoru. Kada? Ako je kvalitet ključan, a ne cena; ako smo u žurbi, pa ne štedimo; ako je projektna dokumentacija nekompletna; investitor je ekspert i može da nadzire izvođača. 3. Ugovor sa garantovanom maksimalnom cenom (guaranteed maximum price contract) – investitor preuzima rizik do maksimalne cene, posle toga izvođač. Više varijanti: ključ u ruke, proizvod u ruke, tržište u ruke, ugovor o upravljanju. Prema odnosu naručioca i izvođača: Jedinstveni ugovori (jedan ugovor) Odvojeni ugovori (više ugovora) BOT aranžmani

Troskovi i cene za tri osnovna tipa ugovora o izvrsenju

KORAK 2: KONSTITUISANJE PROJEKTNOG TIMA

Korak 2: Konstituisanje projektnog tima
Konstituisanje projektnog tima od strane projektnog menadžera se vrši pre početka rada na projektu Aktivnosti: Definisanje potrebnih resursa (Matrica potrebnih resursa) Identifikacija članova projektnog tima (Popis veština, Indeks motivisanosti) Izgradnja projektnog tima (Hersey-Blanchard model)

Matrica potrebnih resursa (Resource Matrix)
Ideja: Lista potrebnih ljudskih, materijalnih i nematerijalnih resursa sa opisom opštih specifikacija Korist: Sticanje opšte slike o vrsti i količini potrebnih resursa za realizaciju projekta (detaljnija slika potrebnih resursa sadržana u projektnom budžetu) Opasnost: Zloupotreba alata unutar preduzeća za pregovaranje o resursnim prioritetima i budžetu

Matrica potrebnih resursa - prikaz

Popis veština (Skill Inventory)
Ideja: Alat za sistematsko identifikovanje znanja i veština koje se zahtevaju od strane članova projektnog tima i projektnih menadžera Četiri grupe zahtevanih veština: Tehničke Administrativne Ljudske Strategijske/poslovne Značaj: Baza kriterijuma za selekciju članova projektnog tima ili homogenih projektnih grupa unutar projektnog tima; Analiza jaza u trenutnim veštinama i definisanje načina da se veštine unaprede Opasnosti: Zahteva značajno vreme; Teškoće standardizacije veština (značajna doza subjektivnosti); Rangiranje veština uvek potencijalni izvor konflikta Popis veština može biti u određenoj meri baziran na primarnoj anketi zaposlenih

Zahtevane veštine

Popis veština

Indeks motivisanosti (Commitment Scorecard)
Ideja: Alat za sistematsko identifikovanje nivoa motivisanosti i posvećenosti projektnog tima projektu i njegovim ciljevima Značaj: Dijagnoza jaza u motivaciji i posvećenosti članova projektnog tima (naročito bitno u ranim fazama, ali može da se koristi i duž čitavog životnog ciklusa projekta) Opasnosti: Zahteva vreme; Motivacija se teško meri

Indeks motivisanosti

Izgradnja projektnog tima – Hersey-Blanchard model

KORAK 3: INICIJACIJA I DEFINISANJE SADRŽAJA PROJEKTA

Korak 3: Inicijacija i definisanje sadržaja projekta
Formalna inicijacija projekta počinje zakazivanjem prvog sastanka (launch meeting) od strane projektnog menadžera Napomene u vezi prvog sastanka: Saziva ga i vodi menadžer projekta Pre prvog sastanka menadžer projekta treba još jednom da prodiskutuje sva bitna pitanja sa top menadžmentom Prvom sastanku treba da prisustvuje project champion, koji obično ima uvodnu reč; ovim činom se projektu daje mnogo veća važnost Cilj prvog sastanka je da se izabrani učesnici na projektu upoznaju sa opštim ciljevima i svrhom projekta, kao i očekivanjima menadžera od njihovog angažovanja Osnovni rezultat prvog sastanka je preliminarni (nikako detaljan) projektni plan, koji se na kraju sastanka prezentuje Postupak definisanja projektnog sadržaja Korak 1: Preliminarni plan Korak 2: Projektna povelja Korak 3: Hijerarhijski planski proces Detaljnost u definisanju projektnog sadržaja zavisi od tipa projekta Obično se broj i struktura planova izvodi iz vrednosti samog projekta (Na primer, za projekat koji vredi manje od EUR 20,000 ne treba praviti projektnu povelju)

Preliminarni projektni plan (Baseline Plan)
Početni opšti plan oko kojeg se gradi konsenzus na početku projekta Osnova daljeg pojašnjenja, preciziranja i detaljizacije sadržaja projekta Elementi Obuhvat 1. Pregled (Overview) Kratak opis projekta i očekivanih rezultata; Lista ključnih događaja; Očekivana profitabilnost i konkurentski efekti; Prevashodno namenjen top menadžmentu 2. Ciljevi Definisanje misije projekta; Detaljan prikaz osnovnih ciljeva projekta i očekivanih rezultata; Namenjen indoktrinaciji članova projektnog tima 3. Ugovorni aspekti Opis ugovora i dogovora sa klijentima i trećim licima; Izdvajanje bitnih klauzula vezanih za tehničku specifikaciju očekivanih projektnih rezultata, obaveze po osnovu izveštavanja, ključne datume isporuke rezultata, nagrađivanje i penale i sl. 4. Vremenski okvir Opšti vremenski okvir projekta; Vremenski raspored ključnih događaja; Osnova za kreiranje akcionog plana projekta 5. Resursni zahtevi Opšta procena resursnih zahteva po sumarnim kategorijama; Osnova za kreiranje budžeta projekta 6. Osoblje Opšti prikaz profila članova projektnog tima i njihovih nadležnosti i odgovornosti 7. Upravljanje rizicima Lista ključnih projektnih rizika; Opšti kontigentni planovi 8. Evaluacija Procedure prikupljanja podataka o projektnim performansama; Procedure praćenja realizacije projektnih ciljeva

Projektna povelja (Project Charter)
Prilagođeni preliminarni projektni plan koji je autorizovan od strane top menadžmenta i klijenta Formalni i relativno stabilan planski okvir Korist: označava formalni početak rada na projektu, jasno izražava potrebu za organizacionim resursima, prvi formalni projektni dokument sa kojim se svi upoznaju Elementi Obuhvat 1. Ime i datum Radni naziv projekta i datum formiranja povelje 2. Misija Svrha lansiranja projekta 3. Poslovna svrha Motiv za implementaciju projekta; Strategijska, tržišna, konkurentska i perspektiva klijenta (kupca) 4. Ciljevi Preciziranje misije i poslovne svrhe u tri dimenzije: vreme, troškovi, performanse 5. Projektni rezultati Lista glavnih projektnih autputa 6. Ključni događaji Ime najvažnijih ključnih događaja (3-5), tajming, resursi 7. Ograničenja i rizici Lista resursnih i vremenskih ograničenja; Napomene vezane za bitne projektne rizike 8. Projektni tim Imena i pozicije članova projektnog tima 9. Ključne interesne grupe Lista pojedinaca kojima se distribuira projektna povelja

Projektna povelja - primer

Hijerarhijski planski proces
Četiri ključna pitanja operativnog projektnog planiranja: Šta? Ko? Kada? Sa čim? Deduktivna logika planiranja Nivo I (3-15, PM) Nivo II ... Dva alata: WBS (Work Breakdown Structure) Opšti plan aktivnosti

WBS Vizuelni alat za hijerarhijsko grananje projektnih rezultata i međurezultata Bitno: WBS ne prikazuje projektne aktivnosti, već projektne rezultate (deliverables) Forma drveta ili tabele Obično rezultat grupnog brainstorming-a i konsenzusa Korist: Identifikovanje projektnih rezultata i njihove uzročno-posledične veze Osnova planiranja vremena, sumiranja troškova, definisanja odgovornosti, merenja performansi, kontrole rezultata, procene rizika po različitim nivoima detaljnosti Iako struktura WBS zavisi od vrste projekta, postoje neka nepisana pravila: U većini slučajeva bolje koristiti top-down pristup Nivo 0 je krajnji rezultat projekta Najčešće 3, maksimalno 4 nivoa 15-40 radnih paketa na nivou 3 (Radni paket je diskretni zadatak koji ima definisan rezultat i obično je u nadležnosti neke poslovne funkcije; osnovna jedinica WBS strukture) Kod kompleksnijih projekata sa većim brojem međurezultata logičnije je koristiti tabelu, umesto drveta

WBS drvo

WBS tabela

WBS – radni paketi

Matrica uloga i odgovornosti – RACI Matrix

Opšti plan aktivnosti Lista projektnih aktivnosti sa procenom vremena trajanja, potrebnim resursima i subjektima odgovornosti U ovoj fazi se ne definiše vremenski raspored niti redosled aktivnosti Opšti plan aktivnosti osnova za formulisanje budžeta (Korak 4) i vremenskog plana (Korak 5)

Vežba WBS- primer Nojeva barka
Beograd, 2014.

Vežba WBS – rešenje Nojeva Barka 2. Ljudi 3.Brod 1.Životinje 2.1.Dom
1.1.Prikupljanje 1.2.Hrana 2.1.Dom 2.2.Hrana 3.1. Projektovanje 3.2. Gradnja Slon 1M 1Ž Lav 1M 1Ž Spavaći deo Higiijenski deo Unutrašnji dizajn Spoljašnji dizajn Beograd, 2014.

WBS – objasnjenje koncepta (bicycle example)

KORAK 4: IZRADA VREMENSKOG PLANA PROJEKTA

Korak 4: Izrada vremenskog plana projekta
Izrada vremenskog plana projekta i projektnog budžeta su povezane aktivnosti zbog izvršnog leveridža i zato se moraju simultano obavljati Vremenski plan projekta je detaljan plan vremenske dinamike svih projektnih aktivnosti Uključuje i uspostavljanje odnosa između povezanih projektnih aktivnosti (finish-to-start, start-to-start, finish-to-finish, start-to-finish) Nastaje konverzijom WBS ili opšteg plana aktivnosti u neku od formi vremenskog plana: Gantogram Dijagram ključnih događaja Hijerarhijski raspored PERT/CPM mreža

Odnosi medjuzavisnosti izmedju aktivnosti
Mogući odnosi između povezanih aktivnosti su: FS Finish-to-start: Aktivnost se mora završiti pre nego što sledeća počne SS Start-to-start: Aktivnost mora započeti pre nego što sledeća počne FF Finish-to-finish: Aktivnost se mora završiti da bi sledeća mogla da se završi (npr. Izbori) SF Start-to-finish: Aktivnost mora početi da bi sledeća mogla da se završi (npr. inauguracija) Lead: Vreme za koje aktivnost može početi pre završetka prethodne aktivnosti (kodiranje počinje 5 dana pre završetka dizajna) Lag: Vreme čekanja na početak aktivnosti posle završetka prethodne (npr. Zidanje sprata čeka 3 dana sušenje betona podloge) Medjuzavisnosti mogu biti - Mandatorne - po prirodi projekta (mora se projektovati pre nego što se gradi) ili kao ugovorna obaveza - Eksterne – zakonske, institucionalne - Diskrecione – one koje tim može menjati – ako se radi fast track, treba obratiti pažnju koje mogu Beograd, 2014.

1. Gantogram Grafički prikaz vremenskog rasporeda projektnih aktivnosti i njihovog odnosa Koristi: vizuelan prikaz, fleksibilno prilagođavanje (what-if), meri progres, ukazuje na nivo vremenskih rezervi, osnova resursne alokacije Opasnost: suviše uprošćen i ne daje dovoljno informacija, teškoće analize kod projekata sa velikim brojem aktivnosti

Gantogram – detaljni sa kritičnim putem i merenjem progresa

Gantogram – primer iz prakse
Grafički prikaz vremenskog rasporeda projektnih aktivnosti i njihovog odnosa Koristi fleksibilno prilagođavanje (what-if), meri progres, ukazuje na nivo vremenskih rezervi, osnova resursne alokacije

2. Dijagram ključnih događaja
Vremenski raspored ključnih projektnih događaja Korist: Fokusira pažnju menadžera na ključne projektne datume Nedostatak: Izostavljanjem aktivnosti ne vidi se kako se ključni događaji realizuju Rešenje: Integrisan u gantogram

3. Hijerarhijski raspored
Kombinacija WBS i gantograma Korist: Sagledava se odnos između vremenskih planova aktivnosti i podaktivnosti Nedostatak: Vremenski zahtevan i kompleksan

Logika hijerarhijskog rasporeda

4. CPM/Pert mreža Metode za praćenje vremenske dinamike projekta i projektnih aktivnosti Determinističko vs. Stohastičko vreme Koncept mreže Mreže orijentisane aktivnostima (PERT) – Activities on arrows (AOA) Mreže orijentisane događajima (CPM – logika MS Project) – Activities on Nodes (AON)

Mreža orijentisana događajima (AON)

Kritični put i vremenske rezerve
Sve aktivnosti se moraju završiti da bi se realizovao projekat Put ili lanac aktivnosti sa najdužim trajanjem je kritični put (put bez vremenske rezerve) Vremenske rezerve Ukupna rezerva (slack ili float) Vreme za koje možemo odložiti završetak nekritične aktivnosti, a da ne pomerimo rok završetka čitavog projekta LFT - EFT Slobodna rezerva (free slack) Vreme za koje možemo odložiti završetak neke aktivnosti, a da ne ugrozimo početak aktivnosti koja sledi EST - EFT

Obračun vremenskih rezervi na primeru

Obračun ukupne vremenske rezerve u MS Project

Analiza vremenskog rasporeda
Ključne tehnike analiziranje mrežnog rasporeda su: Kritični put Sve aktivnosti se moraju završiti da bi se realizovao projekat. Kritični put je sekvenca aktivnosti sa najdužim trajanjem u mrežnom rasporedu, u kojoj nema vremenske rezerve, a koja ujedno determiniše najkraće vreme u kome se projekat može završiti. Podrazumeva utvrdjivanje najranijeg i najkasnijeg mogućeg početka i kraja svake aktivnosti. Kompresija vremenskog rasporeda Ukoliko je projekat u riziku od kašnjenja, preduzimaju se dve mere: Fast tracking – izvodjenje dve aktivnosti sa kritičnog puta paralelno, umesto u sekvenci kako je preliminarno planirano Crashing – dodavanje resursa na aktivnostima u cilju skraćenja vremena realizacije, uz neminovno povećanje troškova What-if scenario analiza, Monte-Carlo simulacija uz 3-point procenu, da se proceni verovatnoća završetka u roku ili u budžetu, ili ukupni projektni rizik Resource leveling Balansiranje preopterećenja resursa (split, delay) Ravnanjem amplituda angažmana u odredjenom periodu Beograd, 2014.

Vremenske rezerve Slobodna rezerva (free float ili slack) je vreme za koje možemo odložiti završetak neke aktivnosti, a da ne ugrozimo početak aktivnosti koja sledi ES – EF Ukupna rezerva (total float) je vreme za koje možemo odložiti završetak nekritične aktivnosti, a da ne pomerimo rok završetka projekta LF– EF Float je asset projekta i daje fleksibilnost PM i timu Float može biti i negativan, što znači da je projekat u kašnjenju Start formula Float =LS-ES Finish formula Float=LF-EF Vežba : Ako je LS 40, ES 20, a LF 35, koliki je total float ? Beograd, 2014.

Primer proračuna vremenske rezerve
Padding („odokativna procena“) nije prihvatljiva praksa u upravljanju projektima Poželjno je da procenu trajanja aktivnosti radi osoba koja će je sprovoditi

Kako da dobro isplaniramo vreme ?
Razraditi prioritete stakeholdera, ispitati alternativne puteve Paziti na impakt našeg projekta na druge projekte Komunicirati sa odgovornima čiji su resursi, da se utvrdi raspoloživost Primeniti leads i lags gde treba Kompresovati vreme primenom crashinga i fast-trackinga Prilagodjavati ostale komponente projektnog plana (zbog rizika npr.) Unositi podatke u bazu i kalkulisati do optimalnog rasporeda Raditi simulacije (Monte Carlo npr.) da se oceni verovatnoća uspeha Raditi uskladjivanje (Leveling) resursa (Delaying ili Splitting) Uključiti tim u finalizaciju plana, da vide alokacije u kalendaru i odobre Uključiti stejkholdere, obezbediti „buy-in“ i formalnu saglasnost na plan Beograd, 2014.

Vežba – sekvenciranje aktivnosti
Vodite projekat koji sadrži sledeće aktivnosti: A- može početi odmah i ima procenjeno trajanje od 4 dana B – počinje kad je A završena i traje 8 dana C – počinje kad je B završena i traje 5 dana D – počinje kad je A završena i traje 8 dana E – traje 3 dana, mora da se realizuje paralelno sa C, a posle B i D Koje je trajanje kritičnog puta za ovaj projekat ? 12 dana dana dana dana

Start – A – B –C – Finish 17 dana Start – A – B –E – Finish 15 dana
Vežba - rešenje Start A 4 B 8 C 5 Finish D 8 E 3 Start – A – B –C – Finish dana Start – A – B –E – Finish dana Start – A – D –E – Finish dana Beograd, 2014.

Vežba – utvrdjivanje vremenske rezerve
Na bazi tabele, koliki je float aktivnosti B? Aktivnost Prethodna akt. Trajanje (dana) Start C 3 D 6 A 8 E 4 B A, E 5 F End B, F 3 dana dana dana dana

Vežba - rešenje Float za aktivnost B je 0, zato što je na kritičnom putu

Vreme trajanja kao slučajna varijabla
Vreme trajanja projektnih aktivnosti obično nije deterministička, već stohastička kategorija Drugim rečima, vreme trajanja je slučajna varijabla, koju možemo predstaviti nekim rasporedom verovatnoća Obično se koristi beta raspored Fleksibilniji od normalnog rasporeda Bolje reprezentuje scenarije vremena 99,7% vrednosti se nalaze između optimističnog (a) i pesimističnog trajanja (b) Alternativa je Monte Karlo simulacija Suština u izvođenju raspona mogućih vrednosti vremena trajanja i verovatnoća njihovog realizovanja Razumljiviji, jednostavniji i sadržajniji pristup za menadžere projekta Softverska podrška – Crystal Ball ili AtRisk

Karakteristike beta rasporeda
Parametri Prikaz

Beta raspored - primer

Verovatnoća da će projekat trajati kraće ili duže od X dana
Na primer, kolika je verovatnoća da će projekat biti završen u periodu kraćem od 50 dana? Koraci: Identifikuj kritični put, kao i puteve koji su po trajanju bliski kritičnom putu Utvrdi statističku nezavisnost između alternativnih puteva i pojedinačnih aktivnosti Statistička nezavisnost između aktivnosti je ispunjena ako raniji ili kasniji završetak prethodne aktivnosti ne utiče na trajanje (ne početak ili završetak) naredne aktivnosti (obično ispunjeno u praksi) Izračunaj sumu E(T) i Var(E) – prost zbir svih aktivnosti na analiziranom putu Izračunaj vrednost standardne promenljive Z po formuli: Izvedi verovatnoću da će analizirani putevi trajati kraće od 50 dana Pomnoži verovatnoće za sve analizirane puteve

Prikaz proračuna

Monte Karlo simulacija

Verovatnoća različitih ishoda kod bacanja dve kocke

Trougaoni raspored verovatnoća
Simulira vrednost varijable na bazi tri unete vrednosti: a, m i b

Crystal Ball Output za vreme trajanja projekta

Verovatnoća da će projekat trajati kraće ili duže od X dana

Osetljivost trajanja projekta od trajanja pojedinačnih aktivnosti

KORAK 5: FORMULISANJE PROJEKTNOG BUDŽETA

Korak 5: Formulisanje projektnog budžeta
Projektni budžet Plan za alociranje organizacionih resursa na projektne aktivnosti Plan projektnih aktivnosti izražen u monetarnim jedinicama Osnova kontrole potrošnje resursa na projektu Budžetiranje Šta je od resursa potrebno? Koje količine su potrebne? Kada će resursi biti potrebni? Koliko to košta? Projektovanje resursa i troškova na bazi: Iskustva (rutinski projekti – na primer, manji građevinski projekti) Inženjerske (parametarske) procene Benčmarking-a Ugovornih klauzula

Dva načina budžetiranja
Top-down (direktivno) budžetiranje Procena resursa i troškova po sumarnim aktivnostima od strane top i srednjeg menadžmenta Dalje razlaganje postavljenog budžetskog okvira po pojedinačnim aktivnostima od strane projektnih učesnika Prednost: brzo donošenje budžeta, sagledavanje organizacionih mogućnosti, iskustvo i ekspertiza Nedostaci: tendencija ka podcenjivanju troškova, izvor nezadovoljstva projektnog tima Bottom-up (participativno) budžetiranje Procena resursa i troškova za elementarne aktivnosti (na primer, na bazi WBS) od strane projektnih članova zaduženih za njihovu realizaciju Agregiranjem ovih direktnih troškova i dodavanjem overhead troškova od strane PM dolazi se do ukupne vrednosti budžeta Prednosti: preciznost, motivacija zaposlenih, budžet kreiraju oni koji su odgovorni za njegovu realizaciju Nedostaci: nepoverenje između menadžera i podređenih (“ko koga kontroliše?”), tendencija ka precenjivanju troškova

Pregovaranje oko visine budžeta

Dve vrste budžeta 1. Po vrstama troškova 2. Po projektnim aktivnostima

Forma resursnih potreba

Kotrljajući budžet

Testiranje sistematskih odstupanja pri projekciji troškova
Ukupno odstupanje je pozitivno (overestimation) za 90,8%. Apsolutno odstupanje je takođe pozitivno i iznosi 128,1%. MAR pokazuje koliko je prosečno mesečno odstupanje u posmatranom periodu. Analiza pokazala da je prisutno sistematsko podcenjivanje budžetiranih troškova u proseku od 16% na mesečnom nivou.

Troškovi kao slučajna varijabla
Slično kao kod projekcije vremena, određene stavke troškova možemo definisati kao slučajne varijable Budžet, kao funkcija troškovnih pozicija, postaje takođe slučajna varijabla Za svrhe simulacije, slično kao kod analize vremena, najbolje je koristiti Crystal Ball

CB output za simuliranje visine budžeta

KORAK 6: ALOKACIJA RESURSA

Korak 6: Alokacija resursa
Pitanje: Kako specifične i ograničene resurse optimalno rasporediti po projektnim aktivnostima vodeći računa o trougaonom ograničenju? Suština u balansiranom upravljanju izvršnim leveridžom (crashing) Prioritet dati skraćenju trajanja aktivnosti koje manje koštaju Ima smisla skraćivati trajanje samo kritičnih aktivnosti Računski primer Na primer, želimo da skratimo trajanje projekta sa 21 na 20 dana. Koliko rastu troškovi realizacije projekta zbog brže realizacije projekta? Korak 1: Identifikovati aktivnosti koje se nalaze na kritičnom putu Korak 2: Kritične aktivnosti rangirati po visini troškova po danu Korak 3: Aktivnost sa najvišim rangom skratiti za 1 dan Korak 4: Obračunati nove (uvećane) troškove realizacije projekta Postupak se može nastaviti dalje dok se ne iscrpe sve mogućnosti skraćenja trajanja aktivnosti na kritičnom putu Voditi računa da se ovim postupkom može doći do izmenjenog kritičnog puta

Računski primer (kritični put A-C-F od 21 dan)

Računski primer (kritični put A-C-F od 20 dana)
Skraćujemo A za 1 dan, jer je na kritičnom putu i ima najmanje troškove po danu.

Računski primer (svaki put je kritičan i traje 19 dana)
Skraćujemo F za 1 dan, jer je to sledeća aktivnost na kritičnom putu koja ima mogućnost za crash.

Dva su kritična puta: 1) A-D-G (A već skraćeno, a D nije crashable) 2) B-E-G (pošto se A-D i B-E ulivaju u G u istom trenutku, tj. posle 12 dana, onda ne možemo skraćivati B i E). Ostaje da se skrate samo F i G za po 1 dan.

Jedina preostala rezerva je da skratimo C i G za dva dana. Na taj način skraćujemo vreme trajanja projekta na 16 dana i time smo iscrpeli sve mogućnosti za skraćenje. Ukupni trošak projekta je porastao sa 400 (za 21 dan) na 750 eura (za 16 dana). Drugim rečima, skraćenje projekta od 5 dana nas je koštalo 350 eura ili 70 eura po danu skraćenja.

Odnos: troškovi- vreme trajanja

Optimizacija Umesto prethodno opisanog korak-po-korak pristupa, brži način usklađivanja odnosa troškovi-vreme je korišćenje optimizacionih modela (Excel Solver, na primer) Prethodno prikazati projekat preko AOA mreže

Optimizacija – prikaz rešenja

Raspoređivanje resursa (Resource Loading)
Kreiranje liste projektnih resursa Kreiranje kalendara raspoloživosti pojedinih resursa Raspoređivanje resursa na pojedinačne projektne aktivnosti Kalendar opterećenosti resursa Prikazi preopterećenosti resursa Prikazi nedovoljnog korišćenja resursa Usklađivanje resursa kako bi se rešio problem neadekvatne raspoređenosti resursa u okviru projekta

Lista projektnih resursa (Specify people and equipment for the project)

Kalendar pojedinačnih resursa (Define working time for resources)

Raspoređivanje resursa na pojedinačne projektne aktivnosti (Assign people and equipment to tasks)

Preopterećenost resursa (Resource Overallocation) – prikaz Resource Usage

Preopterećenost resursa (Resource Overallocation) – prikaz Resource Sheet

Preopterećenost resursa (Resource Overallocation) – prikaz Resource Graph

Preopterećenost resursa (Resource Overallocation) – filtriranje preopterećenih resursa

Preopterećenost resursa (Resource Overallocation) ili nedovoljno korišćenje resursa (Resource Underallocation)

Usklađivanje resursa (Resource Leveling)
Rešavanje problema preopterećenosti resursa na dva načina: Kašnjenje (Delaying) Cepanje aktivnosti (Splitting) Usklađivanje resursa u MS Project-u se može raditi: Automatizovano (Tools – Level Resources) - brže Manuelno – veća kontrola nad procesom usklađivanja

Prioriteti raspoređivanja resursa unutar projekta
As soon as possible – aktivnost počinje na EST; standardno pravilo As late as possible – aktivnost počinje na LST; studentski sindrom; ideja: odložiti potropnju resursa što je duže moguće Shortest task duration first – prioritet dat kraćim aktivnostima; cilj: finalizovati što više aktivnosti Minimum slack first – prioritet dat aktivnostima sa najmanjom vremenskom rezervom; cilj: smanjiti broj zakasnelih aktivnosti Most resources first – prioritet dat aktivnostima koje najviše troše; ideja: dati prioritet najvažnijim aktivnostima

KORAK 7: UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA

Korak 7: Upravljanje projektnim rizicima
Značaj kontigentnog planiranja Različit nivo aktivnosti upravljanja rizicima tokom životnog ciklusa Šest koraka: Plan upravljanja rizicima Identifikovanje rizika Kvalitativna analiza rizika Kvantitativna analiza rizika Plan odgovora na rizike Monitoring i kontrola rizika

Intenzitet rizika (i mogućnosti) tokom životnog ciklusa projekta

1. Plan upravljanja rizicima
Metodologija upravljanja rizicima obično formulisana na nivou čitave organizacije Nekada je korisno formalizovati RM poslove kroz osnivanje RM kancelarije na vrhu preduzeća

2. Identifikovanje rizika
Utvrđivanje i klasifikacija svih projektnih rizika Obično se rizici klasifikuju u sledeće grupe: Tehnički Komercijalni Kadrovski Ugovorni Makroekonomski Regulatorni Ekološki Ostalo (prirodne i društvene nepogode) Najveći deo rizika se identifikuje na bazi iskustva sa sličnog tipa projekata Analiza scenarija koristan alat za identifikovanje rizika

3. Kvalitativna analiza rizika - Analiza neuspeha, posledica i uzroka (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA)

4. Kvantitativna analiza rizika
Izvođenje profila rizika projekta na bazi simulacija Senzitivnost projektnih rezultata na bitne varijable Drvo odlučivanja

Profil rizika projekta

Senzitivnost projektnih rezultata – Tornado dijagram

5. Plan odgovora na rizike (Risk Response Plan)
Kontigentni odgovori na moguća ispoljavanja bitnih rizika Cost-benefit analiza uticaja na bitne rizike Ušteda zbog prevencije štete vs. Troškovi amortizacije rizika Moguće strategije: Ignorisati rizik Transferisati rizik (najčešće promenom ugovornih klauzula) Umanjiti rizik (bez ugrožavanja ključnih ciljeva projekta)

Forma kontigentnog plana

6. Monitoring i kontrola rizika
Praćenje rizika i kontrola sprovođenja kontigentnih planova Kontinuirano korigovanje kontigentnih planova prema potrebi Dokumentovanje iskustava (organizaciono učenje)

KORAK 8: UPRAVLJANJE KVALITETOM

Upravljanje kvalitetom projekta
Cilj: balansirana realizacija zahteva projektnog trougla sa osnovnim fokusom na performansama projektnog rezultata Planiranje kvaliteta (performansi) se obavlja na bazi: Ugovornih klauzula Priručnika za kvalitet i programa kvaliteta Prihvaćenih standarda kvaliteta Obezbeđenje kvaliteta: Obuka za zaposlene Jasne procedure za akciju Verifikacija bitne dokumentacije Sertifikacija postupaka, podizvođača, dobavljača i partnera Kontrola kvaliteta: Ex-ante i kibernetska kontrola Kontrola povezanih faza (npr. projektovanje, kontrukcija, nabavka, izgradnja, montaža, puštanje u rad) Treba da bude pokrivena izveštajima i dokumentacijom Kontinuirani kontrolni ciklus

Primer korišćenja alata za kontrolu kvaliteta (Ishikawa diagram – riblja kost)

Prevencija vs. Detekcija
Primeri iz prakse: - Intelov procesor Teleskop NASA ???

KORAK 9: MONITORING I KONTROLA

Korak 9: Monitoring i kontrola
Monitoring – prikupljanje, evidentiranje i izveštavanje o projektnim informacijama od značaja za projektne stejkholdere; osnova kontrole (ali i informisanja i učenja); veza između planiranja i kontrole na projektu Kontrola – korišćenje prikupljenih informacija za usklađivanje ostvarenog (vreme, troškovi, performanse) i planiranog (plan vremena, budžet i plan kvaliteta) Dve dimenzije kontrole: Pasivna (dijagnoza jaza) Aktivna (popunjavanje jaza) Veština menadžera: napraviti balans između striktne kontrole i personalne autonomije Nove forme organizacione kontrole (resursna alokacija, IT, timska kontrola, novi diskurs)

Izveštaji i sastanci Razne forme kontrolnih izveštaja:
Vreme (Tracking Gantt dijagrami) Resursi (budžetska odstupanja, prikazi alokacije i opterećenosti resursa) Performanse (alati za kontrolu kvaliteta) Frekvencija i sadržaj izveštaja zavisi od informacionih potreba različitih stejkholdera i progresa samog projekta (rutinski i specijalni izveštaji) Svi međufazni izveštaji se moraju čuvati (npr. u Alfrescu) Sastanci Uobičajena praksa kod većine projekata Weekly Project Reports Virtuelni sastanci i video konferencije (Google docs, eGroupWare)

Tracking Gantt dijagrami

Jogging line

Earned Value (EV) koncept
Koncept za merenje ukupnog progresa projektnih aktivnosti (indirektno i projekta u celini) EV je budžetski trošak stvarno realizovanog posla: EV= (budžetski trošak aktivnosti) * (% realizacije aktivnosti) Tri konvencije za određivanje % realizacije: 50-50 0-100 Racio vremena ili troškova

Earned Value (EV) dijagram

Earned Value (EV) formule

Vremenske i troškovne varijanse

Kritični racio (Critical Ratio)
CR=(realizovan progres/planirani progres)*(planirani budžet/realizovani troškovi)

Kritični racio projekta – praćenje odstupanja tokom vremena

Izveštaj o progresu (Progress Report)

Promena projektnih parametara tokom realizacije (Scope Creep)
Uslovljeno željom klijenta ili sagledanom potrebom projektnog tima Fleksibilno formulisanje ugovornih klauzula Formalni zahtev za promenom sadržaja projekta (Change Request) Formalno odobrenje promene od strane klijenta i top menadžmenta Korekcija projektnih planova i sistema kontrole Formalizacija bitna zbog opravdavanja promene vremensko-resursne kombinacije

Zahtev za promenom sadržaja projekta (Project Change Request)

Evidencija promena na projektu (Project Change Log)

Ako je Vežba - koncept EVM EV= 300.000, AC=350.000 PV=375.000,
izračunati SPI i CPI i objasniti šta nam ovi indeksi pokazuju.

Vežba - rešenje SPI= EV/PV = / = 0,8 SPI pokazuje da je naš progres na projektu na nivou 80% od planiranog Ako proverimo i cost performance, CPI = EV/AC = / =0,857, utvrdićemo da je i sa aspekta troškova projekat na 85,7% realizacije, tj. iskorišćenost budžetiranog novca je ispod očekivanja

Vežba – koncept EVM Sponzor projekta je zabrinut oko rokova. Ukoliko se ključni proizvod ne isporuči za 2 sedmice, moguće je da se izgubi ceo ugovor. Da biste smirili situaciju, uradili ste kalkulacije i podneli Earned Value report. Rezultati pokazuju CPI=1,25 AC=400 mil. PV=490 mil. Pitanje 1. Da li je to dovoljno, ili morate da dalje analizirate ? Pitanje 2. Ako je i SPI pozitivan, da li je to dovoljno da bismo bili sigurni da smo na dobrom putu?

Vežba - rešenje 1. CPI=EV/AC 1,25=EV/ EV=500 mil. Treba proveriti i performanse sa aspekta vremenskog rasporeda: SV= EV-PV = = 10 mil. SPI=EV/PV = 500/490 = 1,02 2. U konkretnoj situaciji mora se proveriti da li su aktivnosti koje su kritične za isporuku ključnog proizvoda u okviru roka, i tek tada se može doneti zaključak.

KORAK 10: EVALUACIJA I TERMINIRANJE PROJEKTA

Evaluacija Dve perspektive: Postevaluacija
Metodološka baza za selekciju projekata Završni presek performansi projekta i uočavanje prostora za buduća unapređenja - postevaluacija Postevaluacija Nakon kritičnih događaja tokom realizacije projekta i nakon završetka čitavog projekta Osnova učenja i unapređenja prakse projektnog upravljanja Kriterijumi “uspeha” projekta: Efikasnost (vreme i troškovi) Zadovoljstvo klijenta Poslovni uspeh (tržište, profit, uštede...) Potencijal (platforma) za budućnost Doprinos ostvarenju organizacionih ciljeva Doprinos ostvarenju ciljeva projektnog tima

Revizija projekta (Project Audit)
Poseban tip evaluacije projekta je formalna revizija Detaljan pregled odluka menadžmenta, metodologije i procedura, projektne dokumentacije, imovine, zaliha, troškova, vremenskog progresa... Šira perspektiva u odnosu na finansijsku reviziju Odnosi se na čitav projekat ili neki njegov deo Može se sprovoditi bilo kada tokom životnog ciklusa projekta – na početku fokus na tehničkim elementima, kasnije na vremenu i budžetu Gotovo uvek na kraju projekta (postmortem audit) – ugovorni zahtev klijenta i deo finalnog projektnog izveštaja Tri vrste revizije: Opšta Detaljna Tehnička

Terminiranje projekta
Svaki projekat, kao privremena kategorija, se u nekom trenutku gasi Način gašenja projekta vrlo važan, naročito kod dugoročnih i kompleksnih projekata Kriterijumi za gašenje projekta: Nivo ostvarenja projektne svrhe i ciljeva Uspeh/neuspeh Rana terminacija rezultat tehničkog, ekonomskog ili tržišnog neuspeha Najčešći razlozi neuspeha projekta: Besmisleni projektni cilj Pogrešan projektni menadžer (fokus na tehničkim detaljima) Nedovoljna podrška od strane top menadžmenta Neadekvatan planski algoritam

Razlozi ranog terminiranja – primer R&D projekta
Tehnički faktori Niska verovatnoća ostvarenja tehničkih ciljeva Tehnički i proizvodni problemi se ne mogu rešiti raspoloživim R&D veštinama Viši prioritet drugih projekata za R&D osobljem Ekonomski faktori Nizak prinos na investiciju Previše skup razvoj individualnog proizvoda Tržišni faktori Nizak tržišni potencijal Promena u potrebama kupaca Agresivna konkurencija Ostali faktori Kanibalizacija drugih proizvoda Problem zaštite patenta

Vrste i proces terminacije
Vrste terminacije: Naglo gašenje Npr. odlazak projektnog šampiona ili M&A transakcija Dodavanje Projekat se transformiše u formalni organizacioni deo kompanije (3M) Integracija Rezultat projekta postaje standardni deo operativnog sistema klijenta (ERP) Odloženo gašenje Postepeno smanjivanje budžeta (“sveta krava”, strah od ugrožavanja reputacije kompanije, bad projects hard to kill) Proces terminacije zahteva postojanje procedura gašenja i fleksibilan pristup svakom specifičnom projektu Kod velikih projekata bilo bi dobro da postoji terminacioni menadžer

Terminiranje hipotetičkog projekta

Finalni projektni izveštaj (Project Final Report ili Postmortem Review)
Čuvanje organizacionog znanja Nije loša praksa da PM vodi dnevnik tokom realizacije projekta Nekada korisno anketirati članove projektnog tima Tri ključna dela: Planirano vs. realizovano Ključni indikatori Preporuke za budućnost

Finalni projektni izveštaj – uobičajena forma

APLIKATIVNA METODOLOGIJA U DESET KORAKA

Similar presentations

Presentation on theme: "APLIKATIVNA METODOLOGIJA U DESET KORAKA"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback

Log in

Auth with social network:

APLIKATIVNA METODOLOGIJA U DESET KORAKA

Similar presentations

Presentation on theme: "APLIKATIVNA METODOLOGIJA U DESET KORAKA"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback