2. ارائه دهنده: بهنام فرهادزارع استاد: جناب آقای دکترحجاریان
موضوع: برون سپاری
ارائه دهنده: بهنام فرهادزارع
استاد: جناب آقای دکترحجاریان

3. برون سپاری
فرهنگ تخصصي برون سپاري در تعريف اين واژه گفته است:‌
«برون سپاري عبارتست از واگذاري تمام يا بخشي از مسئوليت انجام يك وظيفه سازماني مشخص به يك فرد‏، گروه يا سازمان تخصصي تا ضمن كاهش هزينه ها امكان تحقق كيفيت هاي برتر نيز فراهم گردد.»
«كوهن و يانگ» نيز در كتاب معروف خود تحت عنوان «چابكي»( Agility ) يا چالاكي سازماني نيز برون سپاري را به عنوان استراتژي ضروري و اثربخشي حفظ و توسعه حيات سازماني از طريق يافتن عوامل اجرايي ذيصلاح و توانمند برون سازماني و واگذار نمودن وظايف غيراصلي به آنها تعريف نموده و شرط اصلي موفقيت برون سپاري را هماهنگي آن با ساير استراتژي هاي سازمان و مخصوصاً استراتژي هاي توسعه منابع انساني به شمار آورده اند. 

4. گرچه در برخي تعاريف «برون سپاري» مترادف با عقد قرارداد با كارگزاران بيروني براي انجام برخي وظايف سازماني در نظر گرفته مي شود ولي از نظر «جوديت هال» قرارداد به عنوان يك الگوي كسب و كار عبارت است از بكارگيري عوامل بيروني براي انجام يك پروژه خاص كه به عنوان يك «رويداد تك نوبتي» يا يك فرآيندي كه تنها براي يك بار انجام دادن، تنظيم و منعقد مي گردد. در حاليكه برون سپاري شامل واگذاري اختيار انجام يك مسئوليت يا وظيفه سازماني به ساير عوامل برون سازماني است كه دوره هاي زماني طولاني را در برگرفته و منجر به كاهش نيروي انساني شركت و يا ايجاد امكان جابجايي نيرو به بخش ها و پروژه هاي مهمتر مي گردد. 

5. پیتر دراکر برون سپاری در واقع تحولی بنیادین در ساختار سازمان هاست
برون سپاری به عنوان یک ابزار اجرایی ساده و اقتصادی، روز به روز کاربردهای بیشتری پیدا می کند. دیگر الزامی نیست که سازمانهای بزرگ به تشکیلاتی بدل شوند که تعداد زیادی افراد را دراستخدام خود داشته باشند،بلکه به تشکیلاتی تبدیل می شوند که درآمدهای عالی و نتایج مناسبی را بدست می آورند، زیرا تنها بر فعالیت هایی تمرکز می کنندو کارهایی را انجام می دهند که دقیقاً به اهداف سازمانی آنها مربوط است. کارهایی را که به خوبی می شناسند و به ریزه کاریهای آن آشنایند. بقیه کارهای خدماتی اینگونه سازمان ها به شرکت های دیگر واگذار می شود که در انجام آن متخصص اند
هنگامی که سازمان فرایندهایی را که بر انطباق محصول با الزامات تاثیرمی گذارند به بیرون از سازمان واگذار نماید، باید از کنترل این گونه فرایندها اطمینان حاصل نماید. نوع و گستره کنترل هایی که برای این گونه فرآیندهای برون سپاری شده اعمال می گردد، باید در سیستم مدیریت کیفیت تعریف شود.

6. پیشینه برون سپاری
واگذاری فعالیت جمع آوری مالیات به پیمانکاران (توسط دولت) در زمان رومی ها، نخستین شکل برونسپاری بوده است. در قرون هجده و نوزده میلادی عملیات نگهداری چراغ های خیابان ها، مدیریت زندان ها، نگهداری بزرگراه ها و جمع آوری مالیات ها، فعالیت های واگذار شده در انگلستان به پیمانکاران بوده است. تقریباً در همین زمان، در امریکا و استرالیا، تحویل محموله های پستی و در فرانسه، ساخت و مدیریت خطوط راه آهن و توزیع منابع آب، برونسپاری شده اند. همچنین، از قدیم مرسوم بوده که کشاورزان، گروهی از کارگران مهاجر را در زمان برداشت محصول استخدام می کردند، شرکت های ساختمانی با عقد قراردادهای فرعی برخی امور ساختمانی را به شرکت های تخصصی مربوطه واگذار می کردند و دولت ها برای تولید تجهیزات نظامی، از شرکت هایی که با آنها همکاری و شراکت استراتژیک ایجاد کرده بودند، استفاده می کردند

7. برون سپاري استراتژيک چيست ؟
برون سپاري استراتژيك عبارتست از: يك نگاه استراتژيك به برون سپاري كه بتواند فرايندهاي مسئله دار، وضع بد بهره وري ، مشكلات ترك كاركنان و امثال آن را در يك نگاه بلند مدت حل كند. بر اين اساس اقدام برون سپاري زماني استراتژيك خواهد شد ، كه با استراتژي هاي بلندمدت سازمان همراستا شود ، منافع برون سپاري بعد از گذشت چندين سال پديدار گردد و نتايج مثبت يا منفي آن براي سازمان از اهميت ويژه اي برخوردار باشد .

8. برون سپاري استراتژيک قابليت هاي كليدي فعلي و آينده ساختار فعلي و آينده
برون سپاري استراتژيك با پرسيدن سوالات اساسي درباره رابطه برون سپاري با سازمان و موضوعات سازماني زير ، برون سپاري را در سطح بالاتري قرار مي دهد .
چشم انداز آينده
قابليت هاي كليدي فعلي و آينده
ساختار فعلي و آينده
هزينه هاي فعلي و آينده
عملكرد فعلي و آينده
مزيت رقابتي فعلي و آينده

9. مزایا افزایش تمرکز شرکت بر یک فعالیت خاص قابلیت دسترسی در سطح جهانی
موسسه (برون سپاری) (OUTSOURCING) در یک سری از مطالعات خود با بررسی بیش از 1200 شرکت به منظور درک صحیح از اینکه چرا شرکتهـــا فعالیتهای خود را برون سپاری می کنند بــه این نتیجه رسید که 10 مزیت بالقوه درنتیجــــــــــه استفاده از برون سپاری وجود دارد که عبارتند از:
افزایش تمرکز شرکت بر یک فعالیت خاص
قابلیت دسترسی در سطح جهانی
دردسترس قرارگرفتن وجوه سرمایه
تسریع در کسب مزایای ناشی از تجدید ساختار
تقسیم ریسک
آزادکردن منابع برای دیگر اهداف
تزریق وجوه نقد به شرکت
کاهش و کنترل هزینه عملیات
دسترسی به منابع (غیرداخلی)
مدیریت وظایف مشکل یا کنترل ناپذیر.

10. انواع برون سپاری
در مجموع دونوع برون سپاري داريم: 1- كار يا پيمان را به شركتي در كشور خود واگذار ميكنيم. 2- كار يا پيمان را به شركتي در كشوري ديگر واگذار ميكنيم. اما فراموش نكنيد كه شركت شما مسئول موفقيت پروژه است و شما هستيد كه بايد مشخص نماييدكه آيا برون سپاري براي يك كار خاص، اقدامي عاقلانه و با منفعت است

11. نكات اصولي در يك برون سپاري موفق و كارا
1- محورها، اهداف و ماموريت‌هاي اصولي سازمان خود را تبيين كنيد. هرچيزي غير از موارد اصولي سازمان خود و آنچه نسبت به آنها بي‌اهميت است را ميتوانيد برون‌سپاري نماييد به چند سوال زير پاسخ دهيد هسته اصلي و علت وجودي سازمان (Core Business) شما چيست؟ مزيت رقابتي سازمان شما چيست؟ يا چه چيزي در سازمان شما وجود دارد كه ديگران ندارند و مي‌تواند در تبليغ و رقابت بكار آيد. سازمان در پي تاسيس و عرضه چه چيزي است ؟ متذكر مي‌شوم كه مطمئن شويد مديران ارشد و مدير عامل، در اين زمينه ها، با نتايج بدست آمده موافق هستند. در اين راه مشكلا ت زيادي داريد از جمله:

12. مشکلات مديراني كه مي‌خواهند از شر پروژه‌ها خلاص شوند
آنهايي كه دو دستي همه چيز را چسبيده‌اند
آنهايي كه مي‌خواهند امپراطوري خود ساخته را، تا ابد به همان شكل حفظ كنند
آنهايي كه از تغيير و از دست دادن مشاغل خود مي‌ترسند
آنهايي كه مي‌خواهند پروژه‌هاي پر درد سر و بد‌خيم را واگذار كنند و بي درد سرها را نگهدارند. 
اما ممكن است كه يك مدير بخواهد كه يك پروژه حساس كه موفقيت سازمان به آن وابسته است را فقط به اين دليل برون سپاري كند كه مديري دانا براي انجام آن در اختيار ندارد

13. نكات اصولي در يك برون سپاري موفق و كارا
2- توليد را در نظر بگيريد. در تحليل و طراحي‌هاي خود ازدياد كيفيت و كميت توليد را مد نظر قرار دهيد. به سوالات زير بايد جواب دهيد: - آيا لازم است كه فلان قسمت از كار را خودمان انجام دهيم؟ با چشمان باز به منابع سازماني خود نگاه كنيد. اگر از مهندسين خود سوال كنيد كه اين قسمت از كار را آيا مي توانند خودشان انجام دهند؟ هميشه مي گويند، بله! ما مهندسين هميشه اينجوري هستيم. بهتر است اينگونه سوال كنيد: چرا اين قسمت از كار براي شغل ما حياتي است؟ به عبارت ديگر: اگر بخواهيم اين كار را بهتر از ديگران انجام دهيم، آيا دانش و اطلاع كافي داريم؟ به حرف پيمانكاران درباره توانايي‌هاي خود اصلا و ابدا اعتماد نكنيد
3- سعي و تلاش گروه خود را روي ماموريت و هسته اصلي و وجودي سازمان خود (Core Business, Core Competence) متمركز كنيد و حواشي را به ديگران بسپاريد. سازمان را تخصصي كنيد.
به سازمان تفهيم كنيد كه وظيفه اصلي و محوري آنها چيست و هر چه بيرون از آن است را، اگر برون سپاري نماييد، مي توان هزينه‌ها را كم كرد و ميزان توليد را بالا برد. حول محوري كه خودتان تخصص داريد كار كنيد و اجازه دهيد كه ديگران نيز حول تخصصي كه دارند براي شما كار كنندهيچوقت گول صرفه‌جويي در قيمت‌ها را نخوريد. متاسفانه بسياري از پروژه‌ها فقط براي تقليل قيمت برون سپاري مي‌شوند و رشد توليد و كيفيت مد نظر قرار نمي‌گيرد

14. نكات اصولي در يك برون سپاري موفق و كارا
4- رابطه دراز مدت با پيمانكارانِ كاملا متخصص بر قرار كرده و آنرا حفظ كنيد. 5-اگر موفق عمل كنيد، بايد توليد بالا رفته، هزينه كلي پايين بيايد و كيفيت بالا برود. شايع‌ترين استدلال غلط در تقليل هزينه‌ها اينست كه تنها راه كم كردن هزينه توليد، يافتن نيروي ارزان قيمت‌تر است. ولي به اين آمار نيز توجه نماييد كه حدود 80 درصد از وقت توليد كنندگان نرم افزار صرف يافتن و رفع خطاي برنامه‌ها مي‌شود. بنابراين اگر كاري كنيم كه خطا كمتر اتفاق بيافتد، توليد را بالا برده‌ايم و از تبعات جبران‌پذير، هزينه‌بر و جبران ناپذير آن كه حداقل آن، از دست دادن اعتبار كاري است، احتراز كرده‌ايم.

15. تفاوت پيمان‌كاري با برون‌سپاري
تفاوت بین "پیمان‌کاری فرعی" با "بــــرون‌سپاری" در این است که در برون سپاری  تجـــدید ساختار یک سری فعالیت‌های ویژه با استفاده از منابع بیرون از سازمان که توانمندی‌های ویژه‌ای را دارا می‌باشند صورت می‌پذیرد، در حالی که در پیمان‌کاری فرعی قسمتی از فعالیت‌های سازمان با کمک پیمان‌کار انجام می‌شود و تجدید ساختاری صورت نمی‌گیرد.
برای درک بهتر موضوع به این مثال توجه فرمایید:
فرض کنید گرسنه شده اید. اکنون برای رفع گرسنگی کافیست غذا بخورید و بدین منظور یکی از روش های زیر قابل انتخاب است غذا خوردن در منزل یا رستوران و یا خورد مقداری تنقلات که از اولین فروشگاه خریداری کرده اید و هیچ تفاوت ماهوی ندارد که کدام روش را انتخاب می کنید.
حال فرض کنید کلیه های شما از کار افتاده و باید دیالیز شوید بدین منظور تنها یک راه حل وجود دارد باید مطابق دستور پزشک معالج خود به بیمارستان رفته و به کمک دستگاه دیالیز نسبت به تصفیه خون خود اقدام نمایید. شما نمی توانید دیالیز خودتان را مانند گرسنگی فراموش کنید و باید حتما مطابق زمانبندی خاصی که پزشک تعیین کرده است درمان مرتبط را دنبال نمایید.
بدین ترتیب شما با خرید غذا و گرفتن خدمات یک رستوران رفع گرسنگی را به صورت پیمانکاری به انجام رسانیده اید در حالی که برای دیالیز خون خودتان از خدمات برون سپاری سود جسته اید چرا که تا قبل از آن بدن شما قادر بود که خود تصفیه خون را انجام دهد ولی بدن شما هیچگاه قادر نیست رفع گرسنگی نماید.

16. تفاوت پيمان‌كاري با برون‌سپاري
1- در برون‌سپاري فعاليت از نوع بلند مدت و دو طرفه است در حاليكه روابط پيمانكاري مقطعي مي‌باشند.
2- معمولا فعاليت‌هايي توسط پيمانكار انجام مي‌شود كه سازمان در زمينه آن تخصص ندارد و بايد از خدمات بيروني استفاده نمايد. ولي فعاليت‌هايي كه به دلايلي غير از نبود تخصص مانند نداشتن ظرفيت، نداشتن صرفه اقتصادي به بيرون سپرده مي‌شود از نوع برون‌سپاري است.
3- اتخاذ رويكرد برون‌سپاري معمولا به تجديد ساختار در سازمان مي‌انجامد ولي استفاده از خدمات پيمانكاري اين نتيجه را به دنبال ندارد.

17. دلايل تغييرات ساختاري سازمان ها
اندازه بزرگ سازمان ديگر يك مزيت رقابتي نيست.
رقباي كوچك و چابك توانايي تغيير يك شبه صنعت و ساختار هزينه ها را دارند.
فشار رقابت در اقتصاد جهاني شدت بيشتر پيدا كرده است.
زمان چرخه عمر محصولات و خدمات بصورت عجيبي كوتاه تر شده است و
زمان پاسخگويي به تقاضا توسط رقبا كمتر شده است.
بهبود عملكرد مالي و عمليات كليد موفقيت در شرايط بحراني و رمز بقا است.
سرمايه گذاران و تحليل گران به آن دسته از شيوه هاي مديريتي توجه دارند كه بتواند
با صرفه باشد.
متخصصان و تكنسين ها بقدر كافي وجود دارند، لذا استخدام و به كارگيري آنان
بصورت تمام وقت منطقي بنظر نمي آيد.

18. Focused Process Improvement (Quality, Time, Cost)
برون سپاري ابزار تغيير ساختاري سازمان ها
Pace of Change
Fast
Measured
Focused Process Improvement (Quality, Time, Cost)
Continuous
Improvement
Tactical
Degree of
Change
Business Process
Innovation
Focused
Restructure
Strategic

19. دلایل استفاده از برون سپاری
از نقطه نظر دلايل بهبود
بهبود عملكرد عمليات
بهبود مديريت و كنترل
بهبود مديريت ريسك
بدست آوردن ايده هاي نوآورانه
از نقطه نظر دلايل مالي
ايجاد نقدينگي از طريق انتقال داراييها به ارائه دهندگان خدمت
كاهش سرمايه گذاري روي دارائيها و آزادسازي آنها براي سایراهداف

20. دلایل استفاده از برون سپاری
از نقطه نظر دلايل درآمدي
بدست آوردن سهم بازار و فرصتهاي كسب و كار از طريق شبكه ارائه دهندگان
تسريع در رشد و توسعه ظرفيت، از طريق قرارگرفتن در جريان فرايندها و سيستم هاي ارائه دهنده
رشد فروش و ظرفيت توليد در بازه زماني، وقتي كه امكان تامين مالي چنين رشدي در سازمان وجود نداشته باشد.
گسترش تجاري مهارت هاي موجود
از نقطه نظر دلايل هزينه اي
كاهش هزينه ها از طريق عملكرد برتر و ساختار هزينه اي پايين تر ارائه دهندگان خدمت
تغيير هزينه هاي ثابت به متغير
از نقطه نظر دلايل كاركنان
ارائه يك مسير شغلي بهتر
افزايش تعهد و تحرك در حوزه هاي غيركليدي

21. دلايل عدم برون سپاري هزينه هاي فعلي بخوبي درك نشده اند.
ارائه دهندگان خدمتي كه در مقايسه با واحد داخلي فعلي خيلي برجسته باشند، وجود ندارند.
كاهش كنترل بر روي ارائه دهنده خدمت
وابستگي به ارائه دهندگان خدمت
ارائه دهندگان خدمت مي توانند در كسب و كار ما توسعه پيدا كنند. (رقيب ما باشند)
ممكن است برون سپاري به وفاداري كاركنان صدمه بزند

22. سطوح برون سپاري برون سپاري را مي توان در سطوح فعاليت زير انجام داد:
در سطح قطعات و اجزاء component parts
در سطح وظيفه functional
در سطح فرآيند process

23. سئوالات اساسي در برون‌سپاري
1- چرا برون‌سپاري؟ (Why?) آيا سازمان شما اساساً بايد استراتژي برون‌سپاري را انتخاب كند يا نه؟ منافع و ريسك هاي آن چيست ؟ 2- كدام فعاليت‌ها؟ (What?) سازمان شما چه فعاليت‌هايي را بايد برون‌سپاري نمايد؟ 3- به چه كسي؟ (Whom?) سازمان شما فعاليت‌هاي انتخاب شده براي برون سپاري را بايد به چه ارائه دهندگان خدمتي واگذار نمايد؟ 4- چگونه؟(How) سازمان شما پس از برون‌سپاري فعاليت‌ها چگونه بايد اداره شود ؟

24. برون سپاری به صورت رویکردی فرایندی
برای این موضوع که ما چرا اجرای برونسپاری را به صورت رویکردی فرایندی مورد بحث قرار داده ایم چند دلیل وجود دارد:
رویکرد فرایندی، نگرشی سیستمی در مورد چگونگی تشریح گسترش یک برنامه برونسپاری فراهم می کند.
بدون توجه به ماهیت قرارداد برونسپاری بزرگی یا کوچکی آن با مشارکت در هر مرحله می توان نسبت به وجود تلاش اعضای درگیر در فرایند اطمینان حاصل کرد.
3- گرچه اجزای به کار گرفته شده در فرایند برونسپاری یا در پروژه ممکن است در هر زمانی تغییر نکنند، اما شخصی که انجام دهنده (تأمین کننده) است باید تغییری در کارایی و اثربخشی فرایند ایجاد کند.
به علاوه داشتن چارچوب فرایندی یک نگرش مستحکمی را نسبت به جزئیات اجرای برونسپاری فراهم می آورد. این چارچوب باید به منظور حرکت از مراحل اولیه برونسپاری به بهبود نتایج بهتر، به کار گرفته شود.

25. چرخه حیات برون سپاری ۱) تصمیم به برونسپاری وانتخاب استراتژی برونسپاری
۲) شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین کننده
۳) مذاکره و مدیریت قرارداد
۴) شروع پروژه و مدیریت روابط
۵) استمرار، اصلاح و خاتمه

26. تصمیم به برونسپاری و انتخاب استراتژی برونسپاری
انگیزه های برونسپاری
در ابتدا، تنها دو محرکه اصلی (اقتصادی و استراتژیک) برای بخش خصوصی در نظر گرفته شد و عوامل سیاسی اغلب به عنوان محرک برونسپاری توسط سازمان های دولتی مدنظر قرار گرفت، اما با تغییرات مستمر در محیط خارجی سازمان می توان عوامل محیطی را نیز به این عوامل اضافه کرد
صرفه جویی هزینه
کاهش هزینه
الف) عوامل اقتصادی
کاهش ریسک سرمایه گذاری

27. تصمیم به برونسپاری و انتخاب استراتژی برونسپاری
تمرکز بر شایستگی محوری
ب) عوامل استراتژیک نظیر تسریع مزایای بازمهندسی
انعطاف پذیری(مقابله باعدم اطمینان محیطی)
پ) عوامل سیاسی
عاملی که ممکن است به عنوان محرکه برونسپاری توسط سازمان های دولتی مدنظر قرار گیرند، عبارتند از: مقامات عالی رتبه انتخاب شده، افکار عمومی و روند های بین المللی. گاهی عدم کارایی و بروکراتیک بودن کانیداهای سیاسی نیز می تواند به عنوان دلیلی برای برونسپاری باشد

28. تصمیم به برونسپاری و انتخاب استراتژی برونسپاری
ت) عوامل محیطی
سازمان ها امروزه در محیطی قرار گرفته اند که از جمله ویژگی های آن، می توان به تنوع در محصولات و افزایش سطح توقع مشتریان اشاره کرد. محصولات در حالی که باید از کیفیتی مطلوب برخوردار باشند، تنها مدتی کوتاه در بازار می مانند و باید جای خود را به محصولاتی بدهند که با آخرین ذائقه، سلیقه یا نیاز مشتریان سازگارند. بی توجهی به خواست مشتری و یا قصور در تحویل بموقع، ممکن است بسیار گران تمام شود. هزینه های بالا، زمان پیشبرد طولانی و تحویل نامناسب، مانع رقابت
می شود
در کنار شرایط فوق، قابلیت های تأمین کنندگان و تلاش آنان در توسعه بازارهای خود، فراتر از مرزهای ملی آن و ورود به بازارهای جهانی محرکه ای برای توجه به مقوله برونسپاری شده است

29. تصمیم به برونسپاری و انتخاب استراتژی برونسپاری
استراتژی های برونسپاری را می توان به دو طبقه کلی تقسیم کرد:
حوزه برونسپاری؛ که منظور از آن میزان فعالیتی است برونسپاری کلی
که به تأمین کننده واگذار می شود.
۲) تعداد تأمین کنندگان موجود مرتبط با فعالیت برونسپاری
برونسپاری انتخابی

30. شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین کننده
به طور کلی، انتخاب تأمین کننده مناسب به منظور به حداکثر رساندن مزایای بالقوه و کاهش ریسک های ناشی از انتخاب سیاست های برونسپاری که وظیفه ای بسیار مهم است، صورت می پذیرد. هالوی و ملبی (۱۹۹۶) سه مرحله را برای انتخاب بهترین تأمین کننده ارائه کرده اند
1- تأمین کنندگان بالقوه از طریق جست و جوی جامع معرفی شوند
2- تجربه های آنان از طریق صحبت با مشتریان و مشاهده محیط های کاریشان کشف شود
3- کل فرایند غربال شود. یعنی با استفاده از معیارهای شناسایی شده، لیستی از کسانی که قابلت بالقوه ارائه خدمات مورد نیاز برونسپاری دارند، تهیه شود
معیارهایی مانند(موقعیت جغرافیایی ، کیفیت کالاها و خدمات ارائه شده، انعطاف پذیری تأمین کننده، شهرت و تجارب، قیمت پایین) راباید درنظربگیریم

31. مذاکره و مدیریت قرارداد
پس از مشخص شدن تأمین کنندگان برگزیده نوبت به انجام مذاکره با تأمین کنندگان و مدیریت قرارداد با آنان می رسد.
قبل از شروع قرارداد شرایط گوناگونی باید مورد مذاکره قرار گیرد. که عبارتند از:
توانایی انفصال قرارداد به دلیل عملکرد ضعیف، تعهد تأمین کننده به حمایت از اهداف کسب و کار، مکانیسم های قیمت گذاری برای افزایش یا حذف خدمات، حوزه و سطوح خدمات ارائه شده، استانداردهای عملکرد برای هر یک از خدمات، پردازش اولویت ها و قابلیت سیستم ها.
در عمل، مذاکره و مدیریت قرارداد، رابطه ای تنگاتنگ با هم دارند. اگر فاقد مهارت های لازم برای مذاکره باشید به احتمال زیاد قراردادی را تدوین می کنید که شروع آن مزیت اقتصادی در بر نخواهد داشت. از سوی دیگر اگر در مذاکره بسیار خوب عمل کنید، اما در ثبت مزایایی که بر اثر مذاکره حاصل شده، کوتاهی کنید. قرارداد این جزئیات را منعکس نخواهد کرد و به نتایجی غیر از آنچه که می خواستید می رسید

32. شروع پروژه و مدیریت روابط
در این گام نتیجه تمامی گام های قبلی محقق خواهد شد. عملاً ممکن است برخی از منابع مربوط به فعالیت های واگذار شده به تأمین کننده اعم از نیروی انسانی، تجهیزات و حتی دانش فنی مربوط به او منتقل شود ، در شروع پروژه باید به سه مسئله حیاتی ذیل توجه کرد:
1- آگاهی: باید مطمئن شوید که تمامی ذینفعان نسبت به اصطلاحات و شرایط قرارداد برونسپاری شده آگاهی و شناخت دارند.
2- تیم مدیریت پروژه: سازمان باید تیمی را به منظور سرپرستی فازهای شروع و واگذاری پروژه در چرخه حیات برونسپاری تشکیل دهد. این تیم باید واحد تخصص های اصلی مورد نیاز باشد و توسط مدیر برنامه ای که سرپرست پروژه برونسپاری است مدیریت شود
3- مدیریت کار: وظایف کلیدی را مشخص کنید. تعدادی وظیفه وجود دارند که باید در طول مراحل شروع مورد توجه قرار گرفته به طور واضح شناسایی شوند. به علاوه، باید بر مسائل مهم تمرکز کنید. که این امر مستلزم اولویت بندی آنهاست.

33. شروع پروژه و مدیریت روابط
قرارداد برونسپاری، روابط بین سازمان برونسپاری و تأمین کننده را تعیین می کند. روابط باید مبتنی بر روابط برد برد باشد به طوری که رابطه ای منصفانه را بین دو شریک ایجاد کند. بنا به گفته کرن و ویکوک (۱۹۹۹) قرارداد، زمانی به بهترین شکل مدیریت می شوند که جزئیات سطوح خدمات و معیارهای اندازه گیری مبتنی بر کاهش هزینه، تحویل خدمت، بهبود خدمت، رضایت استفاده کننده و سایرین را به طور واضح مورد توجه قرار دهد
مدیریت روابط، شامل نظارت مستمر بر اجرای برونسپاری است تا نسبت به تحقق سطوح مورد انتظار عملیات و همچنین اجرای روزمره وظایف درون فرایند اطمینان حاصل شود. عناصر مدیریت روابط شامل مدیریت پرسنل، مدیریت دانش، مدیریت ارتباطات، اداره کار
و مدیریت مالی است که باید در این مرحله مورد توجه قرار گیرند

34. استمرار، اصلاح یا خاتمه قرارداد
اجرای مدیریت روابط فقط به منظور شروع روابط است نه خاتمه آن. همانطور که روابط را ادامه می دهید زمانی فرا خواهد رسید که باید متوقف شوید و عملکرد تأمین کننده منافع خالص از روابط متقابل و چگونگی تناسب آنها با نیازهای کسب و کار کنونی و حقایق بازار را ارزیابی کنید.
در تمامی روابط برونسپاری، اجباری برای اصلاح یا پایان دادن روابط وجود ندارد. در واقع اگر روابطی صحیح ایجاد کنید تا پایان تاریخ قرارداد ادامه خواهد یافت. قرارداد موجود تا چه زمانی ادامه می یابد؟ پاسخ ساده است:
تا زمانی که شاهد تغییراتی در کسب و کارتان که مستلزم اصلاح یا خاتمه قرارداد نباشید و همچنین تا زمانی که تأمین کننده به ارائه سطوح خدمات مورد توافق ادامه بدهد و تغییرات شدیدی در محیط اطراف رخ ندهد

35. استمرار، اصلاح یا خاتمه قرارداد
استمرار روابط برونسپاری موجود مستلزم آن است که مکان قبل از قرارداد مکان کنونی و مکان آتی را مورد ارزیابی قرار دهید. اگر ارتباطی بین مکان کنونی و آتی دیده
می شود و اگر احساس می کنید که روابط موجود به پرکردن شکاف موجود کمک خواهد کرد باید قرارداد را ادامه دهید
قرارداد برونسپاری را می توان ترکیبی از مؤلفه های ثابت و متغیر در نظر گرفت. مؤلفه های ثابت عبارتند از مضامین استاندارد شده از قرارداد که شامل جزئیاتی درباره کسب و کار تأمین کننده، ماهیت تعامل با تأمین کننده و جزئیات مشابهی هستند که تأمین کننده برای تمامی مشتریان عرضه می کند.
مؤلفه های متغیر قرارداد شامل اطلاعات سفارشی می شود که ویژگی های کسب و کار را منعکس می سازند. جزئیاتی نظیر قیمت، ماهیت ارائه خدمت، تعداد مراودات پردازش شده، ماهیت مشتری مداری، هزینه ها و دیگر جزئیات مشابه، بخش متغیر قرارداد برونسپاری هستند

36. استمرار، اصلاح یا خاتمه قرارداد
اصلاح قرارداد موجود زمانی مناسب است که حوادث خارجی، نیازی را برای تغییر در مؤلفه های قابل تغییر یا سفارش پذیر در قرارداد موجود نشان می دهند. مثلاً اگر نیاز به افزایش حجم مراودات پردازش شده با سیستم تکنولوژی اطلاعات تأمین کنندگان دارید
این قرارداد ممکن است با اصلاح قرارداد برونسپاری موجود استمرار یابد بدون اینکه به تلاش برای شناسایی تأمین کننده جدید، نیازی باشد
خاتمه قراداد زمانی که به حرکتی فراتر از تغییر در مؤلفه های قابل تغییر نیاز دارید مورد توجه قرار می گیرد.
خاتمه قراردادمستلزم تلاش و زمان زیادی است از این رو این راه حل باید با دلایلی مستحکم مورد استفاده قرار گیرد

37. باتشکرازتوجه شما