بسم اله الرحمن الرحيم.

بسم اله الرحمن الرحيم

درصد استفاده از ابزارهاي مديريتي در شركت‌ها و سازمانها
75% 73% 72% 65% 63% 62% 61% 59% 57% 56% 54% 52% 44% 40% 36% 34% 33% 26% 24% 13% 79%

درجه رضايت‌مندي شركت‌ها و سازمانها از ابزارهاي مديريتي مورد استفاده
4.14 3.99 3.98 3.97 3.95 3.93 3.91 3.90 3.89 3.87 3.86 3.75 3.74 3.73 3.70

اجراي برنامه استراتژيك ازطريق مدل كارتهاي متوازن امتيازيBSC

كليات برنامه ريزي استراتژيك
بخش اول:

Quick strategic planing
چرا؟ Quick strategic planing 1- توجه و برخورداري از تفكر استراتژيك به معني سريع، چالاك و مؤثر بودن آن 2- تبيين، تعريف و شناسايي استراتژي‌ها با نگرش آبشاري (Cascading) 3- ايجاد امكان ارزيابي و تحليل عملكرد براساس استراتژي‌ها 4- برخورداري مناسب از رويكردهاي راه بينداز- جابينداز و جابينداز- راه بينداز 5- ارزيابي نتايج حاصل از اجراي استراتژي‌ها بر اساس تحليل عوامل مثل روند، هدف، و . . .

Quick strategic planing
چرا؟ (ادامه) Quick strategic planing 6- ايجاد قابليت اندازه‌گيري نتايج حاصل از اجراي استراتژي‌ها بر اساس Vision و اهداف تعيين شده 7- ايجاد ارتباط بين فعاليت‌ها، وظايف و اقدامات واحدهاي سازمـان بـا Vision سازمان 8- لزوم اجرا و اعمال سريع استراتژي‌هاي مؤثر و كاملاً مشخص و Highlight 9- ايجاد امكان اعمال اصلاحات لازم روي استراتژي‌ها 10- چابك شدن سازمان در زمينه انتخاب استراتژي‌هاي مؤثر براساس تغييرات پيوسته و مستمر محيطي

بخش اول : كليات برنامه استراتژيك الگوی جامع مدیریت استراتژیک
تعيين ماموريت بررسي عوامل داخلي خارجي محاسبه و ارزيابي عملكرد تخصيص منا بع تعيين هدف هاي سالانه و سيايت ها تدوين ارزيابي و انتخاب استراتژي ها هاي بلند مدت بازخور ارزيابي استراتژي اجراي استراتژي ها تدوين استراتژي

بخش اول : كليات برنامه استراتژيك
فرآيند عمومي برنامه ريزي استراتژيك : mission ماموريت : دليل وجودي سازمان ما چيست ؟ Vision چشم انداز : مي خواهيم چه بشويم ؟ Core Values ارزشهاي محوري : ما به چه چيزهايي معتقديم ؟ CSF عوامل بحراني موفقيت : نشانه تحقق اهداف سازمان Strategy استراتژي : برنامه بازي ما ؟ Process فرايند : مجموعه فعاليتها Organization ساختار سازماني : اختيارات، مسئوليتها و روابط بين افراد

يك تعريف ساده استراتژي، مجموعه اقدامات، برنامه‌ها، روشها، سياستها، تلاش‌ها، كوشش‌ها و رويكردهاي سازمان جهت رسيدن به وضع مطلوب مي‌باشد.

يك تعريف ساده از مديريت استراتژيك هنر و علم تدوين ، اجرا و ارزيابي تصميمات متنوع و پيچيده ، كه سازمان را قادر مي سازد به اهداف بلند مدت خود دست يافته و بقاء خود را محيط دائما در حال تغيير حفظ كند مديريت استراتژيك ، علم هماهنگي و انطباق با محيط دائما در حال تغيير امروزي است 29 101

ويژگيهاي بهينه تفكراستراتژيك
استراتژي اثربخش فرمان اول بيش از اطلاع گيري به دنبال يادگيري از محيط باشيد فرصت يابي بيش از پاسخگويي به نيازهاي كشف شده به دنبال كشف نيازهاي پاسخگويي نشده باشيد فرمان دوم تحليل گلوگاه بيش از اهداف مياني، چشم به اهداف نهايي داشته باشيد فرمان سوم بيش از قابليت سازي براي توليد به دنبال قابليت سازي براي رقابت باشيد فرمان چهارم راه يابي استراتژيك در حركت به سوي هدف بيش از سرعت به دنبالراه ميان بر باشيد فرمان چهارم راهكار استراتژيك

برای برنامه ريزی استراتژيک بايد تفکر استراتژيک داشت اجزاء اصلی تفکر استراتژيک عبارتست از : درنظر گرفتن مفروضات معقول درباره محصولات بيان اين مفروضات به صورتی آشکار و روشن انجام دادن تجزيه و تحليل های مناسب اتخاذ تصميمات ( استراتژی های ) روشن و اجرايی اجرای تصميمات ( استراتژی ها ) کنترل و بازنگری نتايج حاصل از اجرای استراتژی ها 30 101

تعريف ويژگيهاي بهينه استراتژي
سطح استراتژي ويژگي هاي انتخاب و تدوين استراتژي هاي كلان اثرگذاري روي تحقق حداقل 10% درآمد ساليانه سازمان حداقل زمان لازم براي اجرا يكسال مي باشد استراتژي هاي كسب و كار و محصول اثرگذاري روي تحقق حداقل 1% تا 10% درآمد ساليانه سازمان براي استراتژي هاي محصول حداقل زمان لازم براي اجرا شش ماه مي باشد استراتژي هاي واحدهاي سازماني تاثيرگذاري بر حداقل 2 استراتژي در سطح استراتژي كسب و كار و محصول

ويژگيهاي بهينه يك استراتژي عملي بودن قابل توجيه و دفاع بودن واقعي بودن دقيق بودن اصيل بودن مشاركتي تهيه شود 32 101

بخش اول : كليات برنامه استراتژيك مراحل تهيه و تدوين استراتژيها
شناسايي و تعيين ماموريتها، اهداف و استراتژيهاي كنوني سازمان مرحله اول تدوين بيانيه ماموريت سازمان مرحله دوم شناسايي فرصتها و تهديدهاي خارجي سازمان مرحله سوم تهيه ماتريس بررسي رقابت مرحله چهارم تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي سازمان مرحله پنجم شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان مرحله ششم تهيه ماتريس ارزيابي عوامل داخلي سازمان مرحله هفتم تهيه ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف و نقاط قوت (SWOT) مرحله هشتم تعيين اهداف بلند مدت و ارائه استراتژي هاي خاص مرحله نهم مشخص كردن نحوه اجراي استراتژي ها و نتايج مورد انتظار از آنها مرحله دهم تعيين هدفهاي سالانه و سياستهاي اجرايي مرحله يازدهم تعيين راههاي ارزيابي و بررسي استراتژي هاي تدوين شده مرحله دوازدهم 33 101

نمونه هايي از استراتژي هاي سازماني
بخش اول : كليات برنامه استراتژيك نمونه هايي از استراتژي هاي سازماني يكپارچه سازي عمودي به بالا (Vertical Integration Forward) يكپارچه سازي عمودي به پايين (Vertical Integration Backward) يكپارچه سازي افقي (Horizontal Integration) حفظ وضع موجود (Holding) نفوذ در بازار (Market Penetration) توسعه محصول (Product Development) نوآوري (Innovation) كاهش هزينه ها (Retrenchment) 34 101

بخش اول : تعيين استراتژي ها در سطوح مختلف سازماني
استراتژي سطح شركت (Grand / Corporate Strategy Level) استراتژي سطح كسب و كار (Business / Product Strategy Level) استراتژي سطح واحد (Department Strategy Level)

استراتژي سطح سازمان سطح سازمان سطح كسب و كار كسب و كار3 كسب و كار2
كسب و كار1 استراتژي هاي توليد/ عمليات استراتژي هاي مالي/ حسابداري استراتژي هاي بازاريابي استراتژي هاي روابط انساني سطح واحدي

سطح شرکت/ مؤسسه( Corporate/Grand Level ):
بخش اول : تعيين استراتژي ها در سطوح مختلف سازماني سطح شرکت/ مؤسسه( Corporate/Grand Level ): عمدتا شامل اعضاي هيات مديره، مدير عامل و مديران اداري است. مسئول عملكرد مالي كل مؤسسه و دستيابي به هدفهاي غير مالي به عنوان مثال تصوير ذهني و مسئوليت اجتماعي موسسه مي باشند. مديران اين سطح ضمن برنامه ريزي افق پنج ساله از توانايي هاي ممتاز خود در صنعت مربوطه بهره برداري مي كنند.

سطح كسب و كار (Business Level) :
بخش اول : تعيين استراتژي ها در سطوح مختلف سازماني سطح كسب و كار (Business Level) : عمدتا مديران موسسه و كسب وكار را دربرمي گيرد. اين مديران بايد بيانيه هاي عمومي مربوط به جهت ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژي ملموس وظيفه اي براي بخش هاي كسب و كار يا واحد استراتژيك كسب و كار تبديل نمايند. مديران اين سطح بايد مبنايي را كه شركت مي تواند در يك ميدان محصول- بازار انتخاب شده رقابت كند،تعيين نمايند.

سطح وظيفه اي( Functional Level) :
بخش اول : تعيين استراتژي ها در سطوح مختلف سازماني سطح وظيفه اي( Functional Level) : عمدتا مديران محصول، جغرافيايي و حوزه هاي وظيفه اي را دربرمي گيرد. مسئوليت آنها تدوين هدف هاي ساليانه و استراتژي هاي كوتاه مدت در زمينه هايي مثل توليد، عمليات، تحقيق و توسعه، مالي و حسابداري، بازاريابي و روابط انساني است.

بخش دوم : معرفي مدل BSC

BSC بخش دوم : معرفي مدل BSC شاخص هاي غير مالي شاخص هاي مالي
توجه شركتها به عدم توانائي شاخصهاي مالي در ارزيابي عملكرد صحيح سازمان مديريت دارائيهاي مشهود مديريت دارائيهاي نامشهود ارزش آفريني شاخص هاي غير مالي شاخص هاي مالي BSC

بخش دوم : معرفي مدل BSC مديريت و كنترل استراتژي تدوين استراتژي BSC

جنبه مالي جنبه مشتري جنبه يادگيري و رشد
بخش دوم : معرفي مدل BSC روابط علت و معلولی جنبه مالي جنبه مشتري جنبه فرآيندهاي داخلي كسب و كار جنبه يادگيري و رشد

بخش دوم : معرفي مدل BSC در هركدام از جنبه هاي مدل BSC چه چيزي را جستجو مي كنيم؟ جنبه مالي : براي موفقيت مالي چه كارهايي را بايد انجام دهيم و چگونه با صاحبان سهام برخورد و ارتباط داشته باشيم؟ جنبه مشتري : مشتريان در مورد ما چه فكر مي كنند و ما براي رسيدن به چشم انداز سازمان چگونه بايد در مقابل آنها ظاهر شويم؟ جنبه فرآيندهاي داخلي : براي جلب رضايت مشتريان ، كدام فرآيندها بايد بهبود يابند؟ جنبه يادگيري و رشد : به منظور رسيدن به چشم انداز سازمان، چگونه توانايي هاي خود را در راستاي بهبود و تغيير تقويت كنيم؟ صفحه 38 از 59 19 101

چشم انداز و استراتژي جنبه مالي
براي كسب موفقيت مالي بايد در نظر سهامدارانمان چگونه ظاهر شويم؟ اقدامات و برنامه‌ها اهداف كمي شاخص ها اهدافابتكارات جنبه فرايند داخلي براي ارضاء سهامداران و مشتريانمان در كدام فرايندهاي كسب و كار بايد برتري يابيم؟ اقدامات و برنامه‌ها اهداف كمي شاخص ها اهدافابتكارات جنبه مشتري براي تحقق چشم اندازمان بايد در نظر مشتريانمان چگونه ظاهر شويم؟ اقدامات و برنامه‌ها اهداف كمي شاخص ها اهدافابتكارات چشم انداز و استراتژي جنبه رشد و ياد گيري براي تحقق چشم اندازمان چگونه بايد قابليت تغيير و بهبود را ايجاد و حفظ كنيم؟ اقدامات و برنامه‌ها اهداف كمي شاخص ها اهدافابتكارات

بخش دوم : معرفي مدل BSC ارزيابي متوازن ابتدا يك روش ارزيابي عملكرد بود
سپس بعنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي مورد استفاده قرار گرفت امروزه روش ارزيابي متوازن يك سيستم مديريت استراتژيك شناخته مي شود

BSC BSC بعنوان چارچوب سيستم مديريت استراتژيك برقراري ارتباط و اتصال
توضيح و ترجمه چشم انداز و استراتژي توضيح چشم انداز ايجاد درك يكسان بازخور و فراگيري استراتژيك تبيين چشم انداز مشترك تهيه اطلاعات بازخور استراتژيك كل نگري استراتژي ها برقراري ارتباط و اتصال انتقال و آموزش تعيين اهداف كلان اتصال پاداشها به ارزيابي عملكرد BSC برنامه ريزي و تعيين اهداف اجرايي تعيين اهداف اجرايي همسوسازي ابتكارات استراتژي تخصيص منابع تعيين شاخصهاي عملكرد

رويكرد BSC به مديريت استراتژيك واجد27 ويژگي برتر و سرآمد مي باشد
ويژگي سازمان هاي استراتژي محور بر اساس مدل BSC 1- ترجمه و تبديل استراتژي ها به عبارات اجرايي و عملياتي 5- ثبت و نهادينه نمودن تغيير از طريق رهبري موثر سازمان تعهد مديريت ارشد شناسايي و تعيين هنگام ضرورتهاي تغير درگير نمودن تيم رهبري سازمان تبيين كامل چشم انداز و استراتژي ها ي سازمان اتخاذ روشهاي جديد در زمينه رويكرد ها و برداشتها ي مديريت تعيين مديريت برنامه اجراي BSC در سازمان تهيه نقشه استراتژي تهيه كارتهاي متوازن امتيازي تعيين اهداف براي هر يك از شاخص ها ، معيارها و استراتژي ها تعيين محركهاي منطقي و قابل قبول تخصيص مسئوليتها و وظايف 2- سازمان را در خدمت استراتژي ها قرار دادن 4- شناسايي و اتخاذ استراتژي ها به عنوان يك فرآيند مستمر تعريف وظايف و مسئوليتهاي سازمان در مقابل استراتژي ها تخصيص استراتژي ها به هر يك از واحد هاي پشتيباني تخصيص استراتژي ها به هر يك از شركاي خارجي تخصيص استراتژي ها به هر يك از واحدهاي عملياتي و اداري تخصيص استراتژي ها به هر يك از اعضاي هيات مديره ايجاد سيستم گزارش دهي در مورد BSC برگزاري جلسات بازنگري استراتژي ها برنامه ريزي ، بودجه بندي و يكپارچه سازي استراتژي ها برنامه ريزي و يكپارچه سازي منابع انساني و IT با استراتژي ها مرتبط نمودن مديريت فرآيند سازمان با استراتژي ها مرتبط نمودن فعاليتهاي نشر دانش در سازمان ايجاد اداره يا فعاليتهاي مديريت استراتژيك 3- تبديل استراتژي ها به وظايف روزمره هر يك از كاركنان اطلاع رساني عميق و كافي به كاركنان تعريف و مشخص نمودن اهداف فردي كاركنان مرتبط كردن پاداش كاركنان با استراتژي ها مرتبط نمودن برنامه هاي توسعه شغلي كاركنان با استراتژي ها صفحه 38 از 59 19 101

مراحل اجراي BSC بر اساس نقشه اجراي BSC
تعيين تدوين برداشتهاي اوليه و پايه اي از رويكردهاي استراتژيك سازمان فرآيند برنامه ريزي استراتژيك تعريف رابطه علت و معلولي بين استراتژي ها تهيه نقشه استراژي (Strategy Map) براي سطوح سه گانه سازمان، كسب و كار و واحدهاي سازماني تهيه كارتهاي متوازن امتيازي براي سطوح سه گانه تعريف تعيين شاخص ها از طريق اتخاذ رويكردهاي آبشاري (Cascading Approach)

6. همسو كردن كاركنان با استراتژي ها
بخش دوم : معرفي مدل BSC 6. همسو كردن كاركنان با استراتژي ها 7. همسو كردن كاركنان با استراتژي ها در جنبه هاي اساسي ذكر شده 8. ايجاد ساختاري مناسب براي همسو كردن كاركنان با استراتژي 9. تهيه كارتهاي امتيازي متوازن براي كاركنان 10. اندازه گيري و اثربخشي و ميزان اجراي استراتژي ها از طريق BSC 11. بررسي ميزان متوازن(Balanced) بودن عملكرد سازمان 12. بررسي متوازن بودن عملكرد براساس مدل BSC

13- نقش و وظايف رهبران و مديران در اجراي استراتژي ها
بخش دوم : معرفي مدل BSC 13- نقش و وظايف رهبران و مديران در اجراي استراتژي ها 13-1- ايجاد ديدگاه مشترك در بين كليه واحدهاي سازماني 13-2- ارزيابي و بازنگري استراتژي ها 13-3-بهبود مستمر براساس نتايج حاصل از بازنگري استراتژي ها 14- تسريع در فرآيند بلوغ سازمان در زمينه اجراي استراتژيها وBSC

بخش سوم : تهيه نقشه راه

1. تعيين چشم انداز بخش سوم :تهيه نقشه راه Road Map
مي خواهيم چه بشويم؟ مي خواهيم به كجا برسيم؟ شرايط سياسي شرايط اقتصادي شرايط تكنولوژي شرايط زيست محيطي سياستها و استراژيهاي مشتري 2. مشخص كردن ويژگيهاي محيط پيرامون شركت سود سرمايه گذاري سهم بازار 3. مشخص كردن اهداف مالي و فروش

جهاني شدن بدست آوردن 25% از كل سهم بازار در جهان
نمونه تهيه نقشه راه Road Map يك شركت توليدي مرحله اول: تعيين چشم انداز جهاني شدن بدست آوردن 25% از كل سهم بازار در جهان كسب عنوان بزرگترين شركت توليد كننده و صادر كننده در منطقه خاورميانه فاز I : نسبت درآمد 30% 70 % فازII : نسبت درآمد 50% 50% فاز III : نسبت درآمد 70% 30% درآمد صادراتي درآمد وارداتي درآمد صادراتي درآمد وارداتي درآمد صادراتي درآمد وارداتي

سياستها و استراتژيهاي مشتري
نمونه تهيه نقشه راه Road Map مرحله دوم: شرايط محيط پيرامون سازمان لزوم رعايت قوانين و مقررات WTO ارتقا و گسترش ارتباطات سياسي،بازرگاني و فني با كشورهاي ديگر احتمال تغيير در مديريت كلان بعلت تغيير در دولت ايران شرايط سياسي رعايت كليه ملاحظات اقتصادي براي كاهش قيمت تمام شده امكان حضور رقبا پيش بيني افزايش قيمت دلار و يورو شرايط اقتصادي ورود تكنولوژيهاي جديد پيش بيني تحولات فني و تكنولوژيكي لزوم همكاري بيشتر فني با شركتهاي برتر شرايط تكنولوژي توليد محصولات مطابق ضوايط EURO رعايت مقررات و استانداردهاي EURO لزوم اجراي مقررات زيست محيطي شرايط زيست محيطي تمايل مشتري به انتخاب توليد كنندگان برتر درخواست مشتري براي دريافت تسهيلات ويژه تمايل مشتري به افزايش كيفيت در مقابل كاهش قيمت و زمان تحويل سياستها و استراتژيهاي مشتري

سود سرمايه گذاري درآمد سرانه سهم بازار
نمونه تهيه نقشه راه Road Map مرحله سوم: اهداف مالي و فروش 800 ميليون دلار 600 ميليون دلار ميليون دلار كل درآمد حاصل از فروش محصولات / ارائه خدمات 13% افزايش نسبت به سال قبل 10% افزايش نسبت به سال قبل 240 داخلي 16% افزايش نسبت به سال قبل 12% افزايش نسبت به سال قبل 200 صادرات min 20% min 20% حداقل سود سالانه 20% سود افزايش 20% min 4500 سرمايه گذاري 450 هزار دلار 350 هزار دلار 300 هزار دلار درآمد سرانه 35% 40% 30% 65% 60% 70% افزايش سهم بازار با رشد 15% افزايش سهم بازار با رشد15% سهم بازار

بخش سوم :تهيه نقشه راه Road Map
درصد سهم هر يك از مشتريان ازفروش شركت شاخص هاي اصلي موفقيت (CSF) 4. تبيين اهداف مرتبط با مشتريان فرآيندهاي محوري فرآيندهاي مديريتي فرايندهاي پشتيباني 5. اهداف مرتبط با فرآيندهاي داخلي فرايندهاي پشتيباني عمومي

نمونه تهيه نقشه راه Road Map مرحله چهارم: اهداف مرتبط با مشتري
24% 20% 25% مشتري 1 درصد سهم هر يك از مشتريان در فروش سازمان 35% 31% 30% مشتري 2 26% صادرات 15% 19% ساير دستيابي به رشد سالانه 13% الي 14% دستيابي به رشد سالانه 12% الي 13% دستيابي به رشد سالانه 11% الي 12% شاخص هاي اصلي موفقيت (CSF) دستيابي به 44% الي 50% از سهم بازار دستيابي به 44% از سهم بازار 50% 70% 90% داخلي درصد سهم بازار براساس توان توليدي 10% درصد نرخ رشد فروش

تهيه نقشه راه Road Map مرحله چهارم: اهداف مرتبط با مشتري
اجراي مدل BSC مديريت تقويت توان صادراتي سازمان با تحكيم و ارتقاء موقعيت فروش داخلي فروش تنوع محصول و قطع وابستگي به مشتري طراحي كاهش زمان توليد توليد و كنترل متنوع كردن منابع خريد سازمان خريد كسب نمره 350 در مدل EFQM طراحي و پايش سيستم اجراي مدل مديريت عملكرد گردش شغلي چند تخصصي كردن كاركنان توسعه منابع انساني

بخش سوم :تهيه نقشه راه Road Map
S1 S2 . S6 S7 6. فهرست استراتژي هاي شركت ST1 ST2 . ST9 7. اهداف، برنامه ها و اقدامات امور

تهيه نقشه راه Road Map مرحله پنجم: فهرست استراتژيهاي سازمان
S1 : رقابتي نمودن قيمت از طريق كاهش هزينه هاي عملياتي S2 : گسترش حوزه جغرافيايي فعاليت از طريق شناسايي و گسترش بازارهاي هدف جديد S3 : همكاري با شركتهاي موفق بين المللي و برسي تاسيس شركتهاي مشترك S4 : پيش بيني شرايط حاصل از تحولات جهاني و برنامه هاي توسعه تجارت بين الملل در تدوين برنامه استراتژيك سازمان ( آينده نگري ) S5 : برنامه ريزي براي تحويل به موقع، و ارائه خدمات پس از فروش مرتبط با محصولات / خدمات S6 : استفاده از سرمايه گذاري خارجي براي تامين تجهيزات و فراهم آوردن امكانات در راستاي اهداف سازمان. S7 : تبديل شدن به يك شركت توليد كننده با قيمت رقابتي

بخش چهارم : تهيه نقشه استراتژي

S1 S7 S6 S5 S10 S8 S9 S4 S3 S2 Strategy map financial customr Internal
Process learning & growth

Strategy map تبديل شدن به يك سازمان توليد كننده با قيمت رقابتي
استفاده از سرمايه گذاري خارجي براي تامين تجهيزات و فراهم آوردن در راستاي اهداف ( تامين دانش فني ) گسترش حوزه جغرافيايي فعاليت از طريق شناسايي و گسترش بازارهاي هدف جديد و يافتن راهكارهاي ارتقاء فعاليت در آنها رقابتي نمودن قيمت از طريق كاهش هزينه هاي عملياتي همكاري با شركتهاي موفق بين المللي و بررسي تاسيس شركتهاي مشترك تبديل شدن به يك سازمان توليد كننده با قيمت رقابتي پيش بيني شرايط حاصل از تحولات جهاني و برنامه توسعه تجارت بين المللي برنامه ريزي براي خدمات پس از فروش financial customr Internal Process learning & growth

مرتبط كردن فرايندها با استراتژي ها و تهيه شناسنامه فرايندها
بخش پنجم : مرتبط كردن فرايندها با استراتژي ها و تهيه شناسنامه فرايندها

بخش پنجم : مرتبط كردن فرايندها با استراتژي ها وتهيه شناسنامه فرايندها
اسامي/ شماره استراتژي ها S6 S5 S4 S3 S2 S1 محوري نوع و جنس فرآيندهاي اصلي شركت مديريتي پشتيباني

شماره استراتژي S7 S6 S5 S4 S3 S2 S1
بخش پنجم : مرتبط كردن فرايندها با استراتژي ها وتهيه شناسنامه فرايندها شماره استراتژي S7 S6 S5 S4 S3 S2 S1 تحويل/ ارائه خدمت محوري نوع و جنس فرآيندهاي اصلي سازمان مديريت خريد توسعه منابع انساني طراحي توليدوكنترل طراحي و پايش سيستمها و روشها مديريتي فروش و خدمات پس از فروش پشتيباني

جدول شناسنامه فرآيندهاي اصلي نام فرآيند : نوع فرآيند: رديف وظايف و مسئوليتهاي فرآيند Who How Where

جدول شناسنامه فرآيندهاي اصلي براي سازمان فرضي XYZ نام فرآيند : تحويل / ارائه خدمت نوع فرآيند: محوري رديف وظايف و مسئوليتهاي فرآيند Who How Where 1 ارائه خدمات مرتبط با كالاي مورد نياز مشتريان در زمان مقرر شده آقاي صادقي بعد از انعقاد قرارداد و دريافت وجه نقد يا قبض رسيد بانكي واحد امور مشتريان دستور ارسال كالا براي مشتري را صادر مي نمايد. اداره امور مشتريان

S1-P1 :S1 S2-P2 :S2 S3-P3 :S3 S4-P4 :S4 S5-P5 :S5 S6-P6 :S6 S7-P7 :S7
برنامه هاي اجرايي براي استراتژي هاي سطح كلان شركت برنامه هاي اجرايي براي استراتژي هاي بنيادين(اصلي) استراتژي هاي بنيادين(اصلي) S1-P1 :S1 S2-P2 :S2 S3-P3 :S3 S4-P4 :S4 S5-P5 :S5 S6-P6 :S6 S7-P7 :S7

نمونه تعيين برنامه هاي اجرايي براي استراتژي سطح كلان سازمان فرضي XYZ
برنامه هاي اجرايي براي اجراي استراتژيهاي كلان عنوان استراتژي S1-P1 S1 : رقابتي نمودن قيمت از طريق كاهش هزينه هاي عملياتي S2-P2 S2 : گسترش حوزه جغرافيايي فعاليت از طريق شناسايي و گسترش بازارهاي هدف جديد S3-P3 S3 : همكاري با شركتهاي موفق بين المللي و برسي تاسيس شركتهاي مشترك S4-P4 S4 : پيش بيني شرايط حاصل از تحولات جهاني و برنامه هاي توسعه تجارت بين الملل در تدوين برنامه استراتژيك سازمان ( آينده نگري ) S5-P5 S5 : برنامه ريزي براي تحويل به موقع، و ارائه خدمات پس از فروش مرتبط با محصولات / خدمات S6-P6 S6 : استفاده از سرمايه گذاري خارجي براي تامين تجهيزات و فراهم آوردن امكانات در راستاي اهداف سازمان. S7-P7 S7 : تبديل شدن به يك شركت توليد كننده با قيمت رقابتي

تهيه كارتهاي متوازن امتيازي
بخش ششم : تهيه كارتهاي متوازن امتيازي

تشريح چهار قسمت اصلي كارتهاي امتيازي
بخش ششم : تهيه كارتهاي متوازن امتيازي تشريح چهار قسمت اصلي كارتهاي امتيازي اهداف استراتژيك ما چيست؟ ( Objective) شاخص هاي مناسب براي ارزيابي تحقق اين اهداف كدام است؟ (Measure) كميت مورد نظر براي هر يك از شاخص ها در دوره هاي ارزيابي چقدر باشد؟ (Target) چه برنامه ها و ابتكاراتي براي تحقق اهداف داريم؟(Initiative)

بخش ششم : تهيه كارتهاي متوازن امتيازي
شناسايي شاخص ها مهارت كاركنان مشاركت كاركنان ارائه پيشنهادها و طرح هاي نو Leading Indicators شاخصهاي پيشرو بوجود آورنده عملكرد آينده داراي قابليت پيش بيني بازده سرمايه بكار گرفته شده (ROCE) ارزش افزوده اقتصادي (EVA) رشد درآمد و افزايش بهروري شاخصهاي تابع/ پيرو Lagging Indicators تابع عملكرد گذشته فاقد قدرت پيش بيني

نگرش آبشارگونه CASCADING
بخش ششم : تهيه كارتهاي متوازن امتيازي نگرش آبشارگونه CASCADING 1-تعريف شاخص هاي مشترك (Shared Approach) دراين حالت شاخص هاي اصلي و اهداف كلان شركت را عينا به هر يك از استراتژي ها يا فرايندهاي متناظر آنها تخصيص داد.

Shared cascading approach
رويكرد مشترك هنگامي مورد استفاده قرار مي گيرد كه واحدهاي كسب و كار از نظر مشتريان و فرايند هاي داخلي به هم شبيه باشند

(Contributory Approach)
شاخص هاي مختص هر يك از واحدها در اين حالت، براساس شاخص ها و اهداف كلان شركت، شاخص هاي عملكردي هر يك از استراتژي ها يا فرآيندهاي متناظر آنها تعيين و مشخص مي شود. بخش ششم : تهيه كارتهاي متوازن امتيازي نگرش آبشارگونه CASCADING 2-شاخص هاي مختص هر يك از واحدها (Contributory Approach) در اين حالت، براساس شاخص ها و اهداف كلان شركت، شاخص هاي عملكردي هر يك از استراتژي ها يا فرآيندهاي متناظر آنها تعيين و مشخص مي شود.

Contributory cascading approach
رويكرد فوق هنگامي مورد استفاده قرار ميگيرد كه واحد هاي كسب وكاربه يكديگر وابسته اند ولي شباهتي بين آنها وجود ندارد و ممكن است مشتريان و فرايندهاي داخلي (OVERLAPPHNG) مرتبطي داشته باشند

بخش ششم : تهيه كارتهاي متوازن امتيازي نگرش آبشارگونه CASCADING
3-تدوين شاخص ها با اهداف اختصاصي، منحصر به فرد براي هر يك از فرايندها يا استراتژي ها ( Hybrid approach ) دراين حالت شاخص ها يا اهداف خاص و اختصاصي براي هر يك از واحدها/ استراتژي ها تعريف مي شود.

Hybrid cascading approach
از اين رويكرد هنگامي استفاده ميشود كه واحد هاي كسب و كار داراي حداقل وابستگي به يكديگر بوده و داراي استراتژي هاي جداگانه اي باشند ضمن اينكه ممكن است آنها مشتريان وفرايندهاي داخلي متفا وتي داشته باشند

نمونه هايي از شاخص هايي كه مي توان در جنبه هاي چهارگانه مدل BSC از آنها بهره برد : جنبه مشتري جنبه مالي سهم بازار رشد تقاضاي مشتري مشتريان جديد به كل مشتريان سفارشها به درخواستها شكايات به سفارشات شكايات به مشتريان برداشت مشتري درمورد تحويل و خدمات برداشت مشتري درمورد طراحي محصول/ خدمت هزينه متوسط درخواست درآمد حاشيه سود ناخالص ( براي هربخش، مشتري و محصول ) سود خالص مديريت نقدينگي متوسط ارزش سفارشات نسبت ارزش افزوده به كاركنان نسبت درآمد به كاركنان جمع روزهاي بدهي جمع روزهاي تامين اعتبارات گردش موجودي نرخ بازگشت سرمايه در گردش

نمونه هايي از شاخص هايي كه مي توان در جنبه هاي چهارگانه مدل BSC از آنها بهره برد : جنبه يادگيري و رشد جنبه فرآيندهاي داخلي تعداد محصولات جديد عرضه شده كل درآمد حاصل از محصولات جديد هزينه هاي تحقيق و توسعه به درآمد هزينه آموزش به درآمد كل روزهاي آموزش كاركنان به كل كاركنان تعداد محصولات استراتژيك تعداد مطالعات و تحقيقات انجام شده بر روي رقبا تحويل هاي به موقع بر اساس تامين كنندگان تعداد اقلام تامين شده بي كيفيت به تعداد خريد مواد اتلاف ها نرخ ضايعات غيبت ها گردش كاركنان تعداد حوادث به كاركنان تعداد كاركنان جديد به كل كاركنان نرخ تحويل هاي به موقع به مشتريان نسبت خروجي به نفر/ ساعت زمان هاي تنظيم نرخ بهره وري از ماشين آلات

ویژگی های یک كارت امتیازی خوب:
بخش ششم : تهيه كارتهاي متوازن امتيازي ویژگی های یک كارت امتیازی خوب: 1. كارت متوازن امتيازي باید با پیوند رشته ای از روابط علت ومعلولی،راهبرد شرکت را باز گوید.هر معیاركارت متوازن امتيازي بخشی از زنجیره علت و معلولی است، پیوندی از طراحی راهبرد تا دستاورد های مالی.

2 . به کمک كارت متوازن امتيازي از راه تبدیل راهبرد به مجموعه ای همسو و پیوسته از هدفهای عملیاتی ، قابل فهم و سنجش پذیر می توان راهبرد شرکت را به کلیه کارکنان القا کرد. مدیران و کارکنان تحت هدایت یک كارت امتیازی، اقدامات و تصمیماتی را بر میگزینند که آنها را به تحقق راهبرد شرکت رهنمون می سازد.

3 . در شرکتهای انتفاعی، كارت متوازن امتيازي باید تاکید زیادی بر هدفها و معیار های مالی داشته باشد. كارت متوازن امتيازي بر معیار های غیر مالی بعنوان بخشی از برنامه تحقق عملکرد مالی تاکید دارد.

4. كارت متوازن امتيازي باید با شناسایی حساس ترین معیارها،تعداد معیارهای مورد استفاده را محدود کند پرهیز از کثرت و تکثیر معیار ها باعث جلب نظر مدیریت به معیار های مهم و کلیدی استقرار راهبرد می شود.

5. كارت متوازن امتیازی باید روشنگر معیار های مالی و عملیاتی با یکدیگر شود. یک كارت متوازن امتیازی خوب، نمایانگر آن است که تاکید بر عملکرد مالی کوتاه مدت ممکن است بر عملکرد مالی بلند مدت لطمه زند چرا که شاخصه پیش برنده عملکرد دراز مدت یعنی مخارج تحقیق و توسعه کاهش می یابد.

6. در كارت متوازن امتیازی علاوه بر معیار های عینی باید به معیار های ذهنی نیز توجه کرد. معیار های عینی: سود عملیاتی حاصل از پیشگامی در مدیریت هزینه سهم بازار بازده تولید معیار های ذهنی: درجه خشنودی کارکنان و مشتریان .

نمونه كارت متوازن امتيازي (BSC)
ارتباط استراتژي هاي امور با استراتژي ها و اهداف شركت برنامه هاي اجرايي تعيين شده براي استراتژي هدف كمي تعيين شده براي شاخص هاي اندازه گيري شاخص هاي اندازه گيري اجراي استراتژي عنوان استراتژي شماره استراتژي

نمونه كارت متوازن امتيازي (BSC) شركت XYZ بر اساس برنامه استراتژيك سازمان
ارتباط استراتژي هاي امور با استراتژي ها و اهداف شركت برنامه هاي اجرايي تعيين شده براي استراتژي هدف كمي تعيين شده براي شاخص هاي اندازه گيري شاخص هاي اندازه گيري اجراي استراتژي عنوان استراتژي شماره استراتژي S1-P1 15% كاهش 20% ميزان كاهش هزينه هاي عملياتي نسبت به دوره قبل افزايش رضايت مشتريان از قيمتهاي سازمان نسبت به قيمتهاي رقبا رقابتي نمودن قيمت از طريق كاهش هزينه هاي عملياتي S1 S2-P2 12% افزايش درصد خدمات متنوع گسترش حوزه جغرافيايي فعاليت از طريق شناسايي و گسترش بازارهاي هدف جديد S2

تعيين جزئيات برنامه هاي اجرايي
بخش هفتم : تعيين جزئيات برنامه هاي اجرايي

بخش هفتم : تعيين جزئيات برنامه هاي اجرايي
كد استراتژيك: عنوان استراتژي: استراتژي مرتبط شركت كد استراتژي S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 رديف كد برنامه هاي اجرايي مرتبط بااستراتژيST-1 P1 برنامه زمانبندي اجرا مسئوليتها برنامه اجرايي (P1) تاريخ شروع تاريخ پايان مسئول انجام/واحد مجري مسئول كنترل وتصديق ملاحظات A1 A2 A3

كد استراتژيك: S3 شرح استراتژي: همكاري با شركتهاي موفق بين المللي و بررسي تاسيس شركتهاي مشترك كد استراتژي S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 استراتژي شركت همكاري با شركتهاي موفق بين المللي و بررسي تاسيس شركتهاي مشترك

رديف كد برنامه هاي اجرايي مرتبط بااستراتژيS3 S3-P3 برنامه زمانبندي اجرا مسئوليتها برنامه اجرايي (S3-P3) تاريخ شروع تاريخ پايان مسئول انجام/واحد مجري مسئول كنترل وتصديق ملاحظات A1 شناسايي شركتهاي پيشرو A2 غربال كردن اين شركتهاي براساس ويژگيها و شرايط مورد نظر A3 درخواست تامين اعتبار و امكانات مورد نياز براي تاسيس شركت مشترك و يا بررسي امكان همكاري

بخش هشتم تست بالانس بودن

بخش هشتم : تست بالانس بودن
مفهوم بالانس بودن 1.عملکرد باید درهر چهار حوزه (مشتریان، مالی، فرایند داخلی، رشد و آموزش) مطابق با استراتژی ها مورد سنجش قرار گیرد. 2 . بالانس بودن لزوما تناظر یک به یک نیست. 3 . بالانس بودن یعنی بین فاکتورهای پیش رو و فاکتورهای پیرو تفاوت قائل شویم. حوزه مالي ظ حوزه مشتري حوزه فرآيندهاي داخلي حوزه نوآوري و يادگيري صفحه 39 از 59 65 101

هشتم : تست بالانس بودن در اين مرحله با استفاده از نمودار RADAR بررسي مي نماييم كه آيا عملكرد شركت در جنبه هاي چهار گانه مدل BSC مطابق استراتژي ها و اهداف تعيين شده مي باشد يا خير ؟ حوزه مالي نمودار سبز : استراتژي سازمان نمودار قرمز : عملكرد واقعي حوزه مشتري حوزه فرآيندهاي داخلي حوزه نوآوري و يادگيري

تجزيه و تحليل نتايج و بازنگري استراتژي ها
بخش نهم : تجزيه و تحليل نتايج و بازنگري استراتژي ها

بخش نهم : تجزيه و تحليل نتايج و بازنگري استراتژي ها
جهت تجزيه و تحليل نتايج به نكات زير توجه كنيد: قبل از تجزيه و تحليل به نمودارهايي كه رسم نموده ايد كاملا توجه كنيد آن دسته از جنبه هاي مدل BSC را كه با اهداف استراتژيك خود منطبق نيستند انتخاب كنيد آنها را بر اساس ميزان استراتژيك بودن ، اولويت بندي كنيد جنبه هايي كه از نظر استراتژيك بودن در اولويت قرار مي گيرند ، جهت تجزيه و تحليل نيز در اولويت قرار مي گيرند پس از تعيين جنبه استراتژيك ، آن دسته از برنامه هايي كه با اهداف استراتژيك خود منطبق نيستند را انتخاب كنيد از ميان برنامه هاي انتخاب شده ، نتايج فعاليت هايي كه استراتژيك تر است ، جهت تجزيه و تحليل در اولويت قرار مي گيرد

فرآيند بازنگري استراتژي ها
نقشه استراتژي به روز نمايي استراتژي آزمون فرضيات و نهادينه نمودن يادگيري و رشد كارت امتيازي متوازن تخصيص مجدد به اولويتها عملكرد اقدامات و نوآوريها

با تشكر از توجه شما محمدرضاهمتي

بسم اله الرحمن الرحيم.

Similar presentations

Presentation on theme: "بسم اله الرحمن الرحيم."— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback

Log in

Auth with social network:

بسم اله الرحمن الرحيم.

Similar presentations

Presentation on theme: "بسم اله الرحمن الرحيم."— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback