1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT
GLAVA 4: ORGANIZOVANJE

2. ORGANIZOVANJE PODELA RADA, ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOORDINACIJA
AUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA I DECENTRALIZACIJA
PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE
KONFLIKTI U ORGANIZACIJI
ORGANIZACIONA PROMENA
27/11/18

3. ORGANIZACIJA
Organizacija je institucionalna posledica menadžmenta (ne samo aktivnosti organizovanja)
Infrastruktura za sprovođenje aktivnosti za realizaciju ciljeva
Organizacija je institucija (država, crkva, preduzeće) ili funkcionalna grupa (politička partija, nevladina organizacija, orkestar, fudbalski klub) koja funkcioše kako bi se realizovali ciljevi zbog kojih je nastala
Skup ljudi, materijalnih, nematerijalnih i finansijskih sredstava
Istovremeno je:
Osnov stabilnosti: daje stabilnost funkcionisanja nezavisno od fluktuacije zaposlenih, menadžera, ili vlasnika
Izvor promena: zbog promene okruženja i promene strategije

4. ORGANIZOVANJE
Proces izgradnje organizacije (organizovanje) podrazumeva određivanje:
ko kome odgovara: hijerarhijska (upravljačka) struktura
Top, srednji, najniži menadžmenta i podređeni
ko šta radi, za šta je nadležan (radna mesta, organizacioni delovi i organizaciona struktura)
Organizovanje je proces (1) podele poslova tj. nadležnosti na članove organizacije - zaposlene i menadžere (to je podela rada), (2) određivanje mesta u hijerarhiji odgovornosti (definisanje upravljačkih nivoa) i (3) njihovo integrisanje i koordinacija u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije
Kriterijumi kvaliteta moderne organizacije:
Fleksibilnost
Respansivnost

5. PODELA RADA, ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOORDINACIJA
Podela rada: svrstavanje poslova u grupe srodnih poslova prema određenom kriterijumu srodnosti – sektor marketinga, sektor nabavke i sl. (javlja se sa okrupnjavanjem organizacije)
Specijalizacija: usavršavanje po osnovu podele rada
Podela rada (engl. division of labor) – izvršne aktivnosti
Podela posla (engl. division of work) – sve aktivnosti (izvršne, administrativne i ostale menadžerske)
Prednost podele rada i specijalizacije:
Rast produktivnosti, stručnosti
Izbor prema afinitetu
Slabost:
Monotonija, otuđenje

6. Raspon menadžerske kontrole ili domet menadžerske nadležnosti (engl
Raspon menadžerske kontrole ili domet menadžerske nadležnosti (engl. span of control)
Raspon kontrole: širina prostiranja nadležnosti menadžera
Broj zaposlenih (podređenih) koji su u zoni nadležnosti jednog menadžera (koje treba da kontroliše jedan menadžer)
Klasični menadžment kaže 6-10 je optimum
Informatička tehnologija omogućava eksponencijalan rast dometa menadžerske nadležnosti (povećava se “menadžerska vidljivost”)
Raspon kontrole utiče na efikasnost i efektivnost članova i menadžera
Veza RK i organizacione strukture (uži RK, veći broj menadžera tj. hijerarhijskih nivoa, i obrnuto)

7. Organizaciona struktura i organizacioni modeli
Organizaciona struktura nastaje kao posledica podele rada u organizaciji i hijerarhijskih nivoa
Organizacioni modeli su simboličan prikaz organizacione strukture
Suština OM:
kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove (podele rada) i
način njihove integracije u celinu
Glavni organizacioni modeli:
Funkcionalni
Divizioni
Hibridni
Matrični

8. Organizaciona shema
27/11/18

9. Funkcionalni model
Kriterijum diferenciranja poslova: poslovne funkcije - sektorizacija
Uniformna ili “U” organizaciona forma (sa dugom tradicijom)
= “funkcionalna hijerarhija”, moć je skoncentrisana na vrhu
Prednost: efikasno obavljanje poslova i rast produktivnosti, lakša obuka, rast ekspertize, menadžeri lako brane moć na vrhu – čvrsta i efikasna kontrol sa vrha
Slabost: sporo odlučivanje, kratkoročna orijentisanost nižih nivoa, nedostatak komunikacije i konflikti izmedju sektora
Model dobar za mala i srednja preduzeća sa homogenim proizvodnim programom u stabilnom okruženju
Najčešće su to preduzeća koja primenjuju strategiju vođstva u troškovima (niski troškovi (i cene))

10. Funkcionalni model organizacije

11. Nedostaci i problemi funkcionalnog modela
Posledice nedostataka funkcionalnog modela:
Smanjena brzina reagovanja (respansivnost)
Odgovornost za rezultat pripada samo top menadžerima - nemoguće je utvrditi mesto odgovornosti za loše rezultate na nižim nivoima
“Zartrpan menadžerski vrh” – sindrom ograničene racionalnosti
Parohijalni mentalitet – zaposleni u funkcionalnim org delovima nemaju “širu sliku”, ne razmišljaju o organizacionim ciljevima
Opasnost od neinovativnosti
“funkcionalni silosi” (jaz između funkcija) – nema horizontalne komunikacije
“upravljački (menadžerski) jaz” (jaz između hijerarhijskih nivoa) – vertikalna komunikacija je formalna u vidu naredbi i izveštaja o izvršenju
Posledica dva jaza – funkcionalna organizacija može biti skup “izolovanih ostrva”

12. Efekat “izolovanih ostrva”
27/11/18

13. Divizioni model
Kriterijum diferenciranja poslova: proizvod, tržište ili njihova kombinacija
Multidiviziona ili “M” organizaciona forma
Odgovornost za rezultat spuštena je na nivo divizije, pod čijim “krovom” se nalaze sve neophodne funkcije za obavljanje aktivnosti
Divizije - “preduzeća u malom”, SBU
Modaliteti: prema proizvodima, geografskim područjima, kupcima
Prednost: veća efektivnost na menadžerskom vrhu, precizna odgovornost za rezultat – slamanje oportunističkog ponašanja
Slabost: “politička dimenzija” u alokaciji resursa, dupliranje nekih troškova
Model pogodan za velika i diversifikovana preduzeća

14. Divizioni model organizacije po biznisima

15. Divizioni organizacioni model po geografskim područjima

16. Divizioni model organizacije po kupcima

17. Hibridni model
Kriterijum diferenciranja: kombinovanje funkcija i divizija
Strategijske poslovne jedinice i strategijske funkcionalne jedinice
Prednost: zadržavaju se prednosti divizionalnog preduzeća, a nema dupliranja troškova
Slabost: “hipertforija centralizovanih funkcija”, neefikasne pošto nisu odgovorne za rezultat, tendencija ka dupliranju funkcija.
Finansije i r
ačunovodstvo

18. Matrični model Kriterijum diferenciranja poslova: funkcija i projekat
Dve dimenzije kontrole (jedna od funkcionalnog menadžera, druga od direktora projekta)
Prednost: fleksibilnost (projektni timovi se menjaju), ekonomičnost (projekat angažuje samo neophodne resurse)
Slabost: moguća anarhija, otežano komuniciranje, konflikt između fun i pro menadžera
Predsednik
Generalni
direktor
Troškovni centri
Funkcije
Proizvodnja
Marketing
I & R
Finansije
Računovodstvo
PJ 1
Poslovni
PJ 2
odbor
Profitni
centri
PJ 3
PJ 4
Funkcionalni
profesiona
lizam
Budućnost

19. Centri odgovornosti
Zajednička karakteristika svih organizacionih modela je mogućnost uvođenja tzv. “centara odgovornosti”
To su kvazi računovodstvene celine odgovorne za rezultat, prihode, troškove ili prinos na kapital
Troškovini centri (sektor proizvodnje, sektor IR)
Prihodni centri (prodajni centar)
Profitni centri (SPJ)
Investicioni centri (SPJ)

20. Koordinacija: suština, potreba, pristupi
Suština: integracija ciljeva i aktivnosti pojedinaca i organizacionih delova kako bi se efikasno ostvarili ciljevi organizacije
Obavlja se putem informacija
Dimenzije: vertikalna, horizontalna, lateralna
Pristupi za postizanje efektivnog sistema koordinacije:
Korišćenje osnovnih menadžment principa
Rast potencijala koodinacije
Smanjenje potrebe za koordinacijom

21. Koordinacija: pristupi za postizanje efektivnog sistema koordinacije
2. Povećanje potencijala
Suština je usklađivanje potrebe za koordinacijom i potencijala koordinacije!!!
koordinacije
a. Vertikalni informacioni
sistem
1. Menadžment principi
b. lateralne komunikacije
a. Hijerarhija
b. Pravila i postupci
c. Ciljevi i planovi
3. Smanjenje potrebe
za komunikacijom
a. Novi resursi
b. Nezavisne jedinice

22. AUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA I DECENTRALIZACIJA
Formalni vs. Neformalni autoritet
Formalan autoritet – zasnovan na legitimitetu ili zakonskoj osnovi sprovođenja određenog uticaja
Formalni autoritet znači pravo da se izvrši uticaj
Pravo da upravljaju preduzećem (koje proizilazi iz vlasništva) vlasnici delegiraju menadžerima
Formalni autoritet za menadžere znači da imaju pravo da donose odluke i kontrolišu njihovo sprovođenje
Neformalni autoritet je posledica znanja, iskustva, ekspertize itd.
Moć – sposobnost da se ostvari uticaj, nezavisno od formalne pozicije
Negativno lice (manipulacija zarad ostvarenja sopstvenih ciljeva) i pozitivno lice moći (ostvarenje uticaja u ime zajedničkih ciljeva)
Uticaj – akcija ili primer koji dovodi do promena u ponašanju ili namerama drugih pojedinaca i grupa (direktno ili indirektno)

23. Pristupi autoritetu
“Šta daje pravo na izdavanje komandi?” (Šta je izvor autoriteta)
Pristup prirodnog prava (obaveza podređenih se podrazumeva)
Pristup prihvatanja autoriteta (voljom podređenih članova)
Pristup prirodnog prava: izvori autoriteta nalaze se na najvišem nivou društvene hijerarhije i zakonito se prenose sa nivoa na nivo putem delegiranja
Pravo na posed
Vlasnici
Upravni odbor
Ustav
i korišćenje
preduzeća
preduzeća
privatne svojine
Vrhovni
Srednji nivo
Predsednik
menadžment
menadžmenta
Menadžeri
Radnici
prve linije

24. Delegiranje autoriteta, odgovornost i nadležnost i principi delegiranja
Delegiranje : prenošenje formalnog autoriteta (legitimne moći) sa višeg na niži nivo (sa nadređenog na podređene)
Delegiranje ne dovodi do smanjenja odgovornost na višem nivou, ali dovodi do povećanja nadležnosti i odgovornosti osobe na nižem nivou, na koju je izvršeno delegiranje
Neformalni autoritet (ekspertska moć) se prenosi indirektno kroz mentorstvo
Posledica delegiranja je “PARTICIPATIVNI MENADŽMENT” (veći stepen uključenosti nižih nivoa u proces donošenja odluka)
Holistički pristup donošenju odluka, “inicijativa odozdo”
Faktori koji utiču na delegiranje: kultura organizacije, lične karakteristike menadžera, kapacitet podređenih, specifičnost grane itd.
Principi delegiranja autoriteta po klasičnoj školi:
Princip najnižeg nivoa odgovornosti
menadžer može da delegira autoritet za donošenje odluka do nivoa na kom postoji kritična masa kompetencija da bi se odluke mogle donositi
Skalarni princip
Pretpostavka delegiranja je prethodno jasno definisana hijerarhija
Princip jedinstva komande
Svaki pojedinac u hijerarhiji direktno odgovara samo jednom nadređenom

25. Organizacija posla (job design)
= mikrostrukturiranje organizacije, dizajniranje posla
Neki poslovi dozvoljavaju mogućnost delegiranja autoriteta, kod drugih je poželjna, dok je kod trećih nemoguća, pa dominiraju pravila i procedure.
Glavni tipovi organizacije posla:
Mehanička (što jednostavniji posao, “čovek je dodatak mašine”)
Motivaciona (eliminisati monotoniju i povećati motivaciju: uvećanje širine posla (engl. enlargement), obogaćenjem posla (engl. enrichment), davanjem ovlašćenja za obavljanje posla (engl. empowerment))
Biološka (olakšati rad: fizički zahtevi ne prevazilaze fizičke mogućnosti)
Perceptivna (mentalni zahtevi ne prevazilaze mentalne mogućnosti)
Motivacioni dizajn kompatibilan je sa idejom delegiranja autoriteta i “participativnog upravljanja”

26. Decentralizacija
Decentralizacija = viši stepen delegiranja autoriteta (donošenje odluka) na niže nivoe
Centralizacija = autoritet i odgovornost zadržani na vrhu organizacione strukture
Prednost decentralizacije: (identične prednostima delegiranja) rasterećenje menadžerskog vrha, bolje donošenje odluka (šire sagledavanje), bolji radni moral, inicijativnost, fleksibilnost, respansivnost
Opasnost: totalna decentralizacija (slabi kontrolu i liderstvo sa vrha, slabi koordinacija)
Decentralizacija ne sme postati “l’art pour l’art”
sprovodi se onda kada su njeni pozitivni efekti jači od potencijalnih nedostataka
Faktori koji utiču na stepen decentralizacije: strategija i okruženje, veličina i stopa rasta, karakteristike organizacije
Organizaciona posledica decentralizacije je divizionalizacija
Ali Divizionalizacija ≠ Decentralizacija
I divizionalno organizovano preduzeće može biti sa pretežno centralizovanim odlučivanjem

27. ORGANIZACIONA PROMENA
U modernom okruženju samo su promene konstantne (“imperativ promena”)
Dva izvora promena organizacije
Reagovanje na promene (zbog okruženja) i
Iniciranje promena (zbog strategije)
H. Leavitt-u: Tri stadijuma promene organizacije
Promene u okviru klasično strukturirane organizacije (preciziranje nadležnosti, dometa menadžerske odgovornosti, podela rada i specijalizacija, vertikalni kanal komunikacije) – Funkcionalna hijerarhija
Divizionalna organizacija, organizaciona promena zbog decentralizacije
Procesna organizacija - promene u poslovnim procesima
Vrste promena
Plitke i inkrementalne – vezane za postojeće aktivnosti (npr. TQM)
Radikalne – nove aktivnosti u preduzeću ili značajno povećanje efikasnosti (sniženje troškova) (npr. Reinženjering poslovnih procesa)

28. KRIZA: SIGNAL ZA PROMENE
Normalna pojava
Posledica problema i opasnosti koje dolaze iz okruženja i/ili
Posledica neadekvatnog prilagođavanja promenama i/ili neiniciranje promena
Ishod je (ili/ili):
Neadekvatno reagovanje vodi u hipertrofiju krize i likvidaciju
Adekvatno reagovanje vodi revitalizaciji i prosperitetu
Vrste krize:
Kada se preduzeće ne prilagodi signalima iz okruženja i kada problem postane tekući i ozbiljan ulazi se u krizu - INTERNA KRIZA (loš menadžment, neadekvatan organizacioni model, loša strategija)
Kriza može biti i šira (nacionalna, regionalna, globalna), pri čemu ozbiljnost posledica zavisi od karakteristika grane i pripremljenosti (proaktivnog upravljanja) – EKSTERNA KRIZA
Globalne krize nastaju zbog poremećaja u odnosu agr ponude i agr tražnje, realnog i finansijskog sektora itd.
“Strah od straha” – pad likvidnosti
Uzdržavanje od štednje, potrošnje i investicija
Pad produktivnosti na globalnom nivou
Pad tražnje na globalnom nivou
Finansijska kriza
Privradni pad (recesija)

29. KRIZA KAO SIGNAL ZA PROMENE: STADIJUMI KRIZE
Bilo da je izazvana interno ili eksterno, kriza uvek dovodi do pada performansi (ključni signali – dobitak i novčani tok)
Stadijumi (vrste) krize:
Operativna (kriza likvidnosti) – pad dobitka i novčanog toka
Krizni menadžment (kontrola finansijske strukture)
Taktička (kriza profitabilnosti) – gubitak i negativan novčani tok
Strategija zaokreta (vraćanje core business - u)
Strategijska (kriza programa) – nema tražnje
Likvidacija ili restrukturiranje
Iz strategijske krize se može izaći samo readikalnom promenom – npr. reinženjeringom poslovnih procesa

30. UPRAVLJANJE KRIZOM Finansijska konsolidacija Strategija "zaokreta"
sređivanje finansijske strukture, reprogramiranje dugova, dokapitalizacija npr.
Strategija "zaokreta"
Dijagnoza
Program
prestrukturiranja
Strategijsko
krize
refokusiranje
eliminisanje neprofitabilnih delova i biznisa, promena strategije preduzeća i sl.
Organizaciona
Krizni manadžment
promena
U prevodu: uvođenje procesne organizacije, reinžinjering
vreme

31. REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA
RPP je strategija (i tehnika) restrukturiranja organizacije
Dovodi do radikalne i fundamentalne promene organizacije
RPP je poslovna strategija (koja se pojavila ranih 1990-tih) koja u svom fokusu ima analizu i dizajniranje poslovnih procesa u organizaciji
Cilj je da organizacije iz osnova sagledaju kako funkcionišu kako bi se unapredilo pružanje usluga kupcima, značajno snizili troškovi proizvodnje, povećao kvalitet, brzina usluge itd.
Ford Motor Co smanjio je svoje troškove za 75%
M. Hammer (1990): “Reinženjering posla: Ne automatizujte, izbrišite”, HBR
Izazov za menadžere je da ukinu aktivnosti koje ne dodaju vrednost umesto da ih povezuju i automatizuju uspomoć tehnologije
Sredinom 1990-tih 60% preduzeća sa Fortune 500 trvrdilo je da su inicirani napori da se uradi RPP ili da postoji plan da se sprovede
“...fundamentalno redizajniranje načina na koji se posao obavlja u preduzeću kako bi se ispunila misija i smanjili troškovi...”

32. PROCESI ILI FUNKCIJE ? Šta su poslovni procesi?
Skup koraka, aktivnosti i i procedura koji pokazuju kako se resursi pretvaraju u proizvode i usluge koji ispunjavaju očekivanja kupaca (tržišta)
Procesi su najčešće fragmentisani, sastavljeni od podprocesa i aktivnosti koje sprovode različite funkcije (sektori organizacije).
Funkcije su odgovorne za svoj deo procesa i aktivnosti koje se u njima obavljaju
Niko ne odgovara za proces u celini
Problem se intenzivira u organizacijama u kojima je komunikacija između funkcija slaba
To što se neki delovi procesa obavljaju optimalno, ne znači da će rezultati procesa u celini biti optimalni
RPP podrazumeva da se umesto funkcije (“U” forma organizacije) kao primarni kriterijum organizovanja uzme proces (“procesna organizacija”).

33. Funkcionalna organizacija

34. Procesna organizacija
Fokus na procese
Menadžerski
tim
Proces 1.
Proces 2.
Specijalisti
Specijalisti za
Specijalisti
Specijalisti
Specijalisti
za proizvodnju
upravljanje
za tehniku
za strategiju
za tehnologiju
i organizaciju
promenama

35. “Staro vino u novim bocama”?
F. Taylor: “Učiniti procese savršenim”
Menadžeri treba da reprojektuju procese u organizaciji kako bi otkrili najbolju praksu obavljanja istih u cilju dostizanja optimalne produktivnosti (“Postoji najbolji način obavljanja posla” verovanje klasičara)
Tehnologija tog vremena nije nudila mogućnost organizacije procesa kroz različite funkcije (sektore)
Automatizacija (pomoću pokretne trake) i specijalizacija bili su “state of the art” tog vremena
U IT eri mogućnosti za RPP su veće
RPP nije isto što i automatizacija
RPP podrazmeva postojanje informacionog sistema koji povezuje sve funkcije (IT je “enejbler” RPP)
Zajedničke baze podataka, telekomunikaciona mreža, bežična komunikacija i prenosivi računari, automatsko praćenje kretanja inputa i poluproizvoda (RFID)
ERP (Enterprise Resource Planning) softveri: SAP, BAAN, Oracle, People Soft itd. služe za implementaciju RPP i povezivanje svih funkcija i aktivnosti jedinstvenim informacionim sistemom

36. RPP: Analiza aktivnosti i procesa u organizaciji
RPP počiva na idejama sistemskog pristupa
4-8 Makro procesa
Međufunkcionalni procesi
Detaljni procesi
Aktivnosti
Radne operacije
Uvođenje RPP zahteva:
Analizu aktivnosti
Analizu procesa

37. PRIMER FARMACEUTSKE INDUSTRIJE
MAKRO PROCES: MEĐUFUNKCIONALNI PROCESI: FUNKCIONALNI AKTIVNOSTI:
RAZVOJ NOVOG PROIZVODA
OTKRIVANJE LEKA
PREDKLINIČKA ISTRAŽIVANJA
KLINIČKA ISPITIVANJA
REGULTORNI ZAHTEVI

38. ANALIZA AKTIVNOSTI DODATI Strateške Aktivnosti Fokus na efektivnost
visokog stepena
dodate vrednosti
PRENETI
Integrisati
Aktivnosti
Fokus na efikasnost
visokog stepena
dodate vrednosti
Neophodne
PRENETI
aktivnosti
Fokus na efikasnost
Neophodne
aktivnosti
Aktivnosti
niskog stepena
MINIMIZIRATI
Aktivnosti
dodate vrednosti
Fokus na efikasnost
niskog stepena
dodate vrednosti
ELIMINISATI
Aktivnosti bez
dodate vrednosti

39. ANALIZA PROCESA Suština: unaprediti biznis model
GLAVNI (MAKRO) PROCESI
ANALIZA PROCESA
1. Uvođenje novog proizvoda
Suština: unaprediti biznis model 2 3 5
Prikupljanje
Priprema
Proizvodnja
Prodajne
porudžbina
proizvodnje
usluge
6. Poslovno planiranje
MEĐUFUNKCIONALNI PROCESI
Procesi naplate
Suština: analizirati aktivnosti koje dodaju vrednost u procesima
Podrška
Naplata
prodaji
Suština: analiza kritičnih aktivnosti za efi i efe obavljanje procesa
DETALJNI PROCESI
Cene
Kreditiranje
Svaka analiza aktivnosti koristi kriterijum VT/ET (value time/elapsed time)
Cilj je VT/ET ~ 1
AKTIVNOSTI
Revizija
Priprema
Izrada
robne
ugovora
izveštaja
isporuke

40. ODLIKE REINŽENJERINGA:
Simplifikacija rada, polazi se od “praznog lista papira”
Opcione verzije procesa (inputi i outputi)
Delinearnost procesa (simultano odvijanje i skraćenje trajanja radnih operacija)
Dobra upravljačka vidljivost (decentralizacija odlučivanja)
SLABOST:
Implementacija rezultata (jedni osmišljavaju, drugi implementiraju)
RPP je optuživan da dovodi do dehumanizacije radnog okruženja i da je izgovor za smanjenje zaposlenih (renesansa tejlorizma) zbog čega je uvek izazivao otpor zaposlenih

41. RPP: Primeri
U sekciji za obradu porudžbina u General Electric diviziiji električnih prekidača, vreme koje protekne od primanja porudžbine do njene isporuke smanjeno je sa 3 nedelje na tri dana. Ovo ostvareno zahvaljujući konsolidaciiji šest proizvodnih jedinica u jednu, automatizaciji sistema dizajna, smanjenjem brojnih koraka u upravljanju zalihama, smanjenjem organizacione barijere preko smanjenja organizacionih nivoa između menadžera i zaposlenih. Produktivnost za godinu porasla za 20%, a proizvodna cena koštanja smanjena za 30%.
Bolnice Lee Memorial, Florida, SAD i St.Vincent’s, Melbourne, Australia, napravile reinženjering u pravcu organizovanja interdisciplinarnih timova sastavljenih od specijalista organizovanih oko potreba pacijenata i njihovih porodica pre nego oko funkcionalnih departmenata (odeljenja). Pacijenti se više ne upućuju od odeljenja do odeljenja. Umesto toga, timovi sa opremom i resursima unutar svake jedinice obezbeđuju ukupnu negu za pacijenta. I dok bolnice uglavnom imaju probleme oko neefikasnosti pojedinih odeljenja, procesna organizacija rezultirala je u značajnom smanjenju troškova, bržem oporavku pacijenata i većoj satisfakciiji pacijenata i zdravstvenih radnika

42. Otpori organizacionoj promeni i upravljanje promenom
Subjekti u promenama:
Agent promene
Klijent promene
Dve vrste otpora:
Otpor promenama po definiciji
Otpor promenama koje imaju trajno dejstvo
Upravljanje promenom (po H. Leavitt):
Faza “odmrzavanje” sadašnjeg modela ponašanja
Faza “razvoj” novog modela ponašanja
Faza “zamrzavanje” novoformiranog modela ponašanja

43. Otpori organizacionoj promeni i metodi njihovog neutralisanja
Metodi slamanja otpora promenama:
Obuka i komunikacija
Participacija i komunikacija
Pomoć i podrška
Pregovaranje i sporazum
Manipulacija i kooptiranje
Primoravanje