1. Management strategic
lector dr. Alina Tecău

2. Conceptul de MANAGEMENT STRATEGIC
Alfred D. Chandler [1962] " determinarea obiectivelor unei organizaţii pe termen lung şi alocarea resurselor necesare atingerii acestor obiective".
Higgins, [1983]: “procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului mediului înconjurător, al formulării obiectivelor organizaţiei şi al luării, implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual şi viitor”.
David F.R., [1989]: “arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evaluării deciziilor funcţionale corelate, care permit unei organizaţii să-şi atingă obiectivele”.
Băcanu B., [1997]: “procesul managerial de formulare şi implementare a unei strategii”.

3. Faza I - Planificarea financiară de bază - se bazează pe utilizarea bugetelor anuale şi pe focalizare funcţională, cu scopul asigurării unui control operaţional.
Faza a-II-a - Planificarea bazată pe previziune - utilizează analiza mediului pentru a realiza o alocare statică a resurselor pe termen scurt şI mediu.
Faza a-III-a - Planificarea orientată extern - realizează un răspuns activ dat provocărilor din partea unui mediu competiţional agresiv. Procesul bazat pe o gândire strategică constă în construcţia unor alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pieţei. Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor.
Faza a-IV-a - Managementul strategic - treapta superioară a abordării relaţiei organizaţie-mediu. Organizaţia creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obţinerea unui avantaj competiţional şi flexibilizarea structurilor şi a procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaţiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordărilor creative.

4. La nivelul unei organizaţii deciziile strategice care se impun a fi luate au în vedere patru direcţii:
Orientarea pe termen lung a evoluţiei organizaţiei;
Definirea, în dinamică, a structurii organizaţiei;
Corelarea activităţilor organizaţiei cu evoluţiile din mediul ambiant în vederea optimizării oportunităţilor şi minimizării ameninţărilor;
Corelarea activităţilor organizaţiei cu resursele şi posibilităţile existente în cadrul micromediului exterior;

5. Modelarea sistemului organizaţional. Cultura organizaţiei
Modelarea sistemului organizaţional. Cultura organizaţiei. Misiune, viziune
Analiza situaţiei curente şi a nevoilor de schimbare. Analiza corelată a mediului intern şi extern al organizaţiei
Analiza riscurilor

6. Planificarea strategică în cazul organizaţiilor de dimensiuni mari
La nivelul organizaţiilor de foarte mari dimensiuni, planificarea strategică presupune:
Definirea misiunii firmei;
Definirea unităţilor strategice de activitate (USA);
Alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică de afaceri/proiect ;
Planificarea unor noi afaceri/proiecte şi renunţarea la cele vechi.

7. Misiunea sintetizează în linii mari direcţiile pe care organizaţia ar trebui să le urmeze în viitor, menţionând pe scurt valorile şi raţionamentele care stau la baza acestora.
Pentru a întocmi declaraţia de misiune a unei organizaţii poate fi util să se răspundă la următoarele întrebări:
Care este scopul esenţial al organizaţiei, raţiunea ei de a exista?
Ce reprezintă organizaţia? De ce există?
În ce constă valoarea organizaţiei, care sunt competenţele ei unice?
Care sunt valorile organizaţiei?
Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaţie?
Care este semnificaţia a ceea ce face?
Cum îşi aduce contribuţia?
Ce se doreşte a deveni organizaţiei respectivă peste 5 ani?

8. Exemple:
Visionwise, companie ce face parte din gupul Daedalus Consulting - companie lider în domeniul cercetării de piaţă în România – şi-a definit misiunea astfel: “să utilizeze activităţile de marketing pentru a crea avantaje competitive şi a maximiza valoarea afacerilor clienţilor.”
Misiunea Organizaţiei Naţionale "Cercetaşii României" este “de a contribui la dezvoltarea capacităţilor fizice, intelectuale şi spirituale ale tinerilor precum şi educarea lor în spiritul cultivării respectului şi dragostei faţă de om şi mediul înconjurător în vederea formării de cetăţeni responsabili, membrii demni ai comunităţilor locale, naţionale şi internaţionale”.
Petrom: „Având o echipă puternică şi dinamică, construim cea mai de succes corporaţie românească cu reputaţie internaţională.”

9. Etape parcurse în cadrul procesului planificării strategice:
analiza tendinţelor interne şi externe;
analiza strategică;
analiza SWOT şi analiza problemelor;
definirea obiectivelor;
alegerea strategiei;
planuri de acţiune;
implementare;
control şi evaluarea performanţelor.

10. O reprezentare completă a unui proces de planificare strategică este cea concepută de Malcolm McDonald:

11. Analiza situaţiei strategice
Analiza mediului extern
analiza macromediului;
analiza micromediului;
analiza contextului de dezvoltare a strategiei.

12. Analiza macromediului. Modelul P.E.S.T.
P: factori ce formează mediul politico - legal;
E: factori ce formează mediul economic;
S: factori ce formează mediul socio - cultural;
T: factori ce formează mediul tehnologic.

13. Analiza micromediului. "Modelul cu 5 forţe” al lui M. Porter
1.- ameninţarea noilor intraţi;
2.- ameninţarea produselor de substituţie;
3.- puterea de negociere a furnizorilor;
4.- puterea de negociere a cumpărătorilor;
5.- nivelul rivalităţii.

14. Analiza mediului intern
Competenţele organizaţiei
avantaj competiţional - când posedă competenţe distinctive;
paritate competiţională - când posedă competenţe comune;
dezavantaj competiţional - când competenţele proprii nu-i permit realizarea unui produs la nivelul mediu de performanţă al industriei respective.

15. Analizarea competenţelor organizaţiei V.R.I.O.
Valoare - se analizează măsura în care o competenţă generează profit suplimentar prin creşterea venitului, şi/sau reducerea costurilor.
Raritate - se analizează raritatea unei competenţe în comparaţie cu alte organizaţii.
Inimitabilitate - se analizează dacă o resursă este inimitabilă, adică dacă reproducerea sa de către un concurent este dificilă sau imposibilă. O competenţă distinctivă exploatată de către organizaţie poate să-i confere acesteia un avantaj competiţional pe termen lung.
Organizaţie - se analizează dacă o competenţă (resursă) este exploatată de către organizaţie printr-o strategie corespunzătoare.

16. Posibilităţi de finanţare pentru atingerea obiectivelor
Obiective strategice
Exemplu:
Creşterea competitivităţii pe piaţa muncii a absolvenţilor de învăţământ superior medical, prin crearea unui cadru organizat şi modern de desfăşurare a practicii studenţeşti în vederea corelării educaţiei cu cerinţele existente pe piaţa muncii.
FSE POSRDU
Axa prioritară 2 - Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii
2.1. Tranziţia de la şcoală la viaţă activă

17. Studiu de caz: FSE POSDRU
Programe şi proiecte pentru atingerea obiectivelor strategice şi atragerea surselor de finanţare
Studiu de caz: FSE POSDRU

18. Calendarul lansarilor 2010

20. Surse de informare pe web:

21. Stabilirea eligibilităţii solicitantului si activităţilor - Analiarea Ghidului solicitantului

23. Axa Prioritară 2 „Corelarea învăţării pe parcursul întregii vieţi cu piaţa muncii”

24. Domeniul major de interventie 2
Domeniul major de interventie 2.1 „Tranziţia de la scoală la viaţa activă”
Obiectivul strategic propriu se suprapune pe obiectivul DMI

25. Principalele obiective operaţionale ale DMI sunt:

26. Activităţi eligibile

27. Activităţi eligibile

28. Grupul ţintă eligibil

29. Beneficiari elegibili

30. Eligibilitatea proiectelor

31. Criterii de selecţie Relevantă, Metodologie, Sustenabilitate
Cost-eficienţă

32. Relevanţă

33. Relevanţă

36. Completarea cererii de finaţare ActionWeb

37. Cei trei paşi esenţiali

38. Profilul solicitantului

39. Partenerii în cadrul proiectului ATENTIE
Partenerii în cadrul proiectului ATENTIE! Discutarea în prealabil a condiţiilor acordului de parteneriat este esenţială!

40. Secţiunea “Informaţii proiect”
TITLUL PROIECTULUI
DOMENIUL MAJOR DE INTERVENŢIE
TIPUL PROIECTULUI
CLASIFICAREA DOMENIILOR
LOCAŢIA PROIECTULUI
OBIECTIVE ORIZONTALE ALE POS DRU
DURATA PROIECTULUI
PARTENERIATUL ÎN CADRUL PROIECTULUI

41. Secţiunea “Descriere proiect 1”
Titlul proiectului
Obiectivul proiectului
Activităţile eligibile ale proiectului
Activităţile neeligibile care contribuie la îndeplinirea obiectivului proiectului
Rezultate anticipate
Contextul proiectului
Justificarea necesităţii implementării proiectului
Resursele alocate pentru implementarea proiectului
Managementul proiectului
Metodologia de implementare
Proiect generator de venit

42. Stabilirea obiectivelor
Alegerea obiectivelor trebuie să pornească de la o evaluare realistă a necesităţilor ca şi a posibilităţilor de a fi îndeplinite.
Obiectivele:
trebuie să fie rezultatul unui consens al celor care vor participa la realizarea lor;
trebuie să fie ierarhizate;
trebuiesc prezentate într-o formă concretă;
trebuie să fie realizabile (posibil de înfăptuit);
trebuie să fie concrete (să fie exprimate clar şi precis);
trebuie să aibă termen de realizare.

43. La definirea obiectivelor trebuie, de asemenea, să se ţină seama de următoarele aspecte:
Obiectivul reprezintă starea dorită, la care se va ajunge în momentul în care proiectul va fi încheiat;
Exprimarea trebuie să fie concisă, prin propoziţii afirmative simple;
Se vor evita cuvintele cu înţeles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul: îmbunătăţire, perfecţionare, întărire;
Se va reduce pe cât posibil numărul adjectivelor;
Se vor folosi cu atenţie verbele, pentru că acestea definesc acţiuni (mai potrivite pentru misiune), iar obiectivele sunt stări;
În formularea obiectivului nu trebuie inclusă calea de atingere a acestuia (dacă acest lucru nu este solicitat prin instrucţiunile cu privire la formularea cererii de finanţare);
Acolo unde este posibil, se menţionează grupul ţintă.

44. Obiectivele nu trebuie exprimate abstract sau ca simple afirmaţii
Obiectivele nu trebuie exprimate abstract sau ca simple afirmaţii. Ele trebuie măsurate şi exprimate cantitativ cum ar fi, spre exemplu, cantităţile vândute în expresie fizică, valoarea vânzărilor prin intermediul preţurilor, cota procentuală de piaţă etc.
Un obiectiv conţine trei elemente:
atributul ales pentru a fi măsurat ( vânzări, cota de piaţă );
valoarea particulară care i se atribuie ( 25% cotă de piaţă );
perioada de timp avută în vedere ( finele anului al treilea ).

45. Exemplu: obiectivul proiectului
In ghidul solicitantului apare următoarea notă: „Specificaţi şi să detaliaţi obiectivul general şi obiectivele specifice ale proiectului. De asemenea, explicaţi contribuţia proiectului la realizarea obiectivelor specifice aferente axei prioritare şi domeniului major de intervenţie, precum şi la realizarea obiectivului general al PO. „
Exemplu:
Obiectivul general:
Creşterea competitivităţii pe piaţa muncii a absolvenţilor de învăţământ superior medical, prin crearea unui cadru organizat şi modern de desfăşurare a practicii studenţeşti în vederea corelării educaţiei cu cerinţele existente pe piaţa muncii.
•Obiectivul proiectului corespunde obiectivului general al POS DRU prin faptul că se asigură un cadru de perfecţionare a viitoarei forţe de muncă în concordanţă cu cerinţele pieţei muncii.
•Proiectul va genera efecte pozitive pe termen lung prin crearea unui cadru eficient de desfăşurare a activităţii de practică, cu un caracter permanent, care să permită pregătirea generaţiilor viitoare de studenţi pentru tranziţia la viaţa activă, prin raportarea la cerinţele pieţei muncii.

46. Exemplu: Obiectivele operaţionale ale proiectului sunt:
Creşeterea eficienţei activităţii de practică a 640 de studenţi la medicină generală şi a 400 de studenţi la asistenţă medicală;
Formarea unui număr de 20 persoane (din cadrul organizaţiilor în care se realizează activitatea de practică, exclusiv cadre didactice) cu rol de tutori pentru pregătirea practică a studenţilor;
Creşterea gradului de motivare a participanţilor la stagiul de practică prin campanii de conştientizare cu privire la oportunităţile oferite studenţilor pentru efectuarea stagiilor de pregătire practică şi campanii de promovare a unui stil de viaţă sănătos, de prevenire a riscurilor privind sănătatea şi securitatea la locul de muncă pentru studenţi;
Integrarea unui procent de peste 40% dintre beneficiarii programelor de practică în muncă sau în programe de continuare a studiilor, în termen de 6 luni de la absolvire.

47. Activităţile eligibile ale proiectului In ghidul solicitantului apare următoarea notă:
Exemplu:
1.Realizarea managementului proiectului (Activitatea este realizată de o echipă de management formată din 6 persoane )
1.1.Stabilirea responsabilităţilor membrilor echipei de proiect
1.2.Asigurarea logisticii necesare derulării proiectului (materiale consumabile, tehnică de calcul, documentaţie etc.)
1.3.Monitorizarea si controlul derulării activităţilor proiectului
1.4.Alocarea resurselor financiare pentru desfăşurarea activităţilor proiectului
1.5.Asigurarea asistenţei de specialitate pentru membrii echipei de proiect.

48. Graficul realizării proiectului

49. Contextul proiectului

50. Exemplu:
Proiectul propus va permite studentilor la medicină să intre in contact direct cu activitătile desfăşurate în cadrul unităţilor medicale pe domeniul lor de specializare. Programul de practică va fi un prilej de cunoaştere reciprocă între angajatori şi viitorii absolvenţi, existând posibilitatea angajării unor absolvenţi în cadrul organizaţiilor ce activează în domeniul medical şi în care şi-au efectuat stagiul de practică.
Prin împletirea programelor educaţionale cu aplicabilitatea practică a cunoştinţelor teoretice, proiectul contribuie la creşterea aptitudinilor de muncă ale persoanelor aflate în tranziţia de la şcoală la viaţa activă, răspunzând astfel principalului obiectiv al DM 2.1. Se obţine astfel un plus de competitivitate a acestor persoane pe piaţa muncii, ceea ce corespunde obiectivului general al POS DRU La capitolul obiective ale AP 2 (pg. 87) sunt specificate următoarele ţinte pentru anul 2015: Număr de studenţi sprijiniţi în tranziţia de la scoală la viaţa activă , ponderea studenţilor sprijiniţi în tranziţia de la scoală la viaţa activă care au obţinut un loc de muncă sau au participat activ la cursuri ulterioare 65%. In cadrul acestui proiect, ne propunem sprijinirea în tranziţia de la scoală la viaţa activă a unui număr de studenţi din învăţământul superior medical contribuind deci la îndeplinirea obiectivului mai sus menţionat şi o pondere a celor ce au obţinut un loc de muncă sau au participat activ la cursuri ulterioare de 80%.
În concluzie, prezentul proiect este relevant pentru Strategia Europeană de Ocupare, integrată în Strategia de la Lisabona şi corespunde exigenţelor stabilite de prioritatea tematică din Cadrul Strategic Naţional de Referinţă privind dezvoltarea şi folosirea mai eficientă a capitalului uman din România, contribuind, pe termen lung, la realizarea creşterii competitivităţii economiei româneşti.
Grupuri ţintă:

51. Indicatori de realizare imediată (output):
Exemplu:
Indicatori de realizare imediată (output):
Formarea unui număr de 20 de tutori din cadrul entităţilor organizatoare de practică.
Efectuarea stagiilor în cadrul instituţiilor organizatoare de practică pentru un număr de peste 1040 de studenţi.
Indicatori de rezultat:
Angajarea unui procent de 40% din persoanele asistate cu contract de muncă pe durată nedeterminată

52. Asigurarea managementului proiectului

53. Secţiunea: „Descriere proeict 2”
Sustenabilitatea proiectului
Egalitate de şanse
Alte obiective orizontale
Complementaritatea cu alte strategii/ programe/ proiecte
Alte informaţii relevante

54. Exemplu:
Colectivul de management al proiectului a conturat o strategie pentru continuarea activităţilor demarate prin proiect şi după finalizarea finanţării nerambursabile, pentru asigurarea transferării rezultatelor proiectului către alt grup ţintă şi alte sectoare având următoarele priorităţi:
- Păstrarea relaţiilor de colaborare cu tutorii de practică formaţi pe perioada implementării proiectului astfel încât acestea să-şi continue activitatea desfăşurată în timplul proiectului şi după încheierea acestuia.
- Oferirea ghidurilor de practică şi a materialelor suport realizate sau achiziţionate în cadrul acestui proiect în regim de bibliotecă astfel încât, chiar şi după finalizarea proiectului generaţiile viitoare de studenţi să poată utiliza şi beneficia de aceste materiale.
………………………………..
Implementarea cu succes a acestui proiect va constitui un bun exemplu pentru alte facultăţi din ţară care vor putea prelua modelul şi implementa un proiect similar.

57. Stabilirea si completarea indicatorilot de output si rezultat

58. Trimiterea proiectului
Se descarca si semneaza declaratiile si acordul de parteneriat, documente ce trebuiesc transmise in 5 zile către Autoritatea de Management a Proiectelor.