Presentation is loading. Please wait.

Presentation is loading. Please wait.

برنامج الإدارة الإستراتيجية

Similar presentations


Presentation on theme: "برنامج الإدارة الإستراتيجية"— Presentation transcript:

1 برنامج الإدارة الإستراتيجية
إعــــــداد دكتور/ السيد محمود سماحة كلية التجارة عين شمس

2 هــدف البرنامج صقل وتنمية معارف ومهارات وقدرات المشاركين فى مجال الإدارة الإستراتيجية ، وتحويل الأفكار إلى خطط عمل فعالة ، وذلك من خلال مشاركتهم فى مختبرات متخصصة ، وحلقات عمل ، بما يمكنهم من تحقيق أهداف ورسالة منظماتهم .

3 بانتهاء البرنامج سيكون المشارك قادراً على :
الإجابة على تساؤلات التخطيط الاستراتيجى الأثنى عشر المثارة بالوحدة التدريبية الأولى (حتمية تغيير نمط التخطيط – أسس المنافسة – مجالات المنافسة – المشكلات – القضايا الإستراتيجية – محددات البيئة التنافسية – نموذج وأسئلة التخطيط الاستراتيجى – آلية تقييم نظام التخطيط – تذبذب مستويات جودة الأداء – نظام تقييم الأداء – تصميم مركز استراتيجى متميز يصعب تقليده) . اتخاذ القرارات الإستراتيجية المحددة للاتجاه الاستراتيجى العام للمنظمة ، من خلال إجراء التحليل الرباعى للمنظمة . تحديد توقعات أصحاب المصالح ، وتصميم وبناء شبكة أهداف متكاملة ، وتحويلها إلى خطط عمل فعالة ، تحقق أهداف ورسالة المنظمة . تحليل وتقييم وحدات الأعمال الاستراتيجية بالمنظمة . تطبيق خريطة الاسترداد لتخطيط ومتابعة تنفيذ المشروعات الجديدة .

4 أساسيات التخطيط الاستراتيجي
إعـــــداد دكتور/ السيد محمود سماحة كلية التجارة عين شمس

5 أولاً : هل التغيرات البيئية تحتم تغيير نمط التخطيط ؟
اتسم العقدان الأخيران بسرعة وعمق وحدة التغيرات البيئية للمنظمات ، خاصة الصناعية منها ، فعلى سبيل المثال ، لوحظ مايلى : ظهور تكتلات اقتصادية قارية وضعت معايير صارمة للتعامل معها ، مثل شرط حصول الشركات على شهادة الأيزو (ISO) حتى يمكنها تصدير منتجاتها إلى أوروبا الموحدة . توقع اشتعال المنافسة ، وضعف فرص بقاء المنظمات المعتمدة على أسواقها المحلية فقط ، بل والشك فى مدى قدرتها على ذلك . تزايد دخول منافسون جدد نتيجة لانخفاض حواجز الدخول للعديد من الصناعات ، ولارتفاع حواجز الخروج منها .

6 تزايد القوة التفاوضية للعملاء بسبب الإفراط فى الطاقات الإنتاجية ، وسيادة سوق المستهلك وتقلص سوق المنتج . ظهور منظمات عملاقة متعددة الجنسيات ، أزالت الحدود التجارية ، وأسقطت أساليب الحماية للصناعات الوطنية ، وفتحت بل واخترقت الأسواق المحلية . تسارع ثورة الاتصالات وتكنولوجيا الحصول على وتخزين وتحليل المعلومات . ارتفاع معدل النمو السنوى للتجارة الالكترونية حيث بلغ 55% ، مما يعنى تقلص دور أساليب التجارة التقليدية . تعرض المنظمات للعديد من الأزمات الاقتصادية والتكنولوجية والبيئية والنفسية ومنها ما يتعلق بالمعلومات والاتصال ، وفداحة الخسائر المادية والبشرية والمعنوية المترتبة عليها ، وتجاوز آثارها الحيز الزمانى والمكانى للأزمة . تعدد مجالات وأسس المنافسة ، فالأولى لم تعد تقتصر على العملاء والأسواق ، والثانية تجاوزت بكثير السعر والجودة والخدمة .

7 أولاً : عزيزى المشارك ... من يدير منظمتك ؟

8 ثانياً : عزيزى المشارك ... من هو العميل ؟

9 ثالثاً : ما هى مجالات المنافسة لمنظمتك ؟
ثالثاً : ما هى مجالات المنافسة لمنظمتك ؟ عزيزى المشارك ... حاول أن تحصر جميع مجالات المنافسة الممكنة ، ثم تخير منها المجالات التى ستتنافس منظمتك عليها :

10 رابعاً : ما هى أسس المنافسة لمنظمتك ؟
رابعاً : ما هى أسس المنافسة لمنظمتك ؟ عزيزى المشارك ... طُلب منك تحديد جميع أسس المنافسة المتاحة ، ثم تخير منها الأسس التى ستتنافس منظمتك بها : ( )

11 خامساً : ما هى المشكلات التى تواجه وتعوق المدير ؟
خامساً : ما هى المشكلات التى تواجه وتعوق المدير ؟ عزيزى المشارك ... تلقيت خطاباً من مدير عام منظمتك ، يطلب منك تحديد المشكلات التى تواجهك وتعوقك فى عملك . (برجاء تحديد تلك المشكلات مرتبة وفقاً للأهمية)

12 سادساً : ما هى القضايا الإستراتيجية التى تشغل فكر المدير ؟
سادساً : ما هى القضايا الإستراتيجية التى تشغل فكر المدير ؟ عزيزى المشارك ... تلقيت خطاباً من مدير عام منظمتك ، يطلب منك تحديد القضايا الإستراتيجية التى تشغل فكرك ، وستواجهها حتى عام 2020. (برجاء ترتيب تلك القضايا مرتبة وفقاً للأهمية)

13 سابعاً : ما هى محددات البيئة التنافسية ؟
سابعاً : ما هى محددات البيئة التنافسية ؟ عزيزى المشارك ... يقول “مايكل بورتر” المنافسة قد تكون ضعيفة أو متوسطة أو شديدة ، وهناك خمسة عناصر تحدد مدى شدة المنافسة للمنظمة . حدد تلك العناصر مستعيناً بالشكل التالى . العوامل المحددة للبيئة التنافسية

14 ثامناً : لماذا تتذبذب مستويات جودة الأداء بالمنظمة ؟
ثامناً : لماذا تتذبذب مستويات جودة الأداء بالمنظمة ؟ عزيزى المشارك ... تتعدد أسباب تذبذب مستويات الجودة بمنظماتنا ، غير أن هناك سبب واحد شائع بين جميع تلك المنظمات ، ما هو ؟

15 تاسعاً : كيف يعمل نظام تقييم الأداء ؟
تاسعاً : كيف يعمل نظام تقييم الأداء ؟ مخرجات مدخلات سلع خدمات معلومات عمل مــــواد رأس مال معلومات عمليـــــــــات التحـــــــــــــول خطوة (1) خطوة (2) خطوة (3) خطوة (4) لـ: بـ: :- * * * مدخلات مخرجات - * * - * * - * - * * - * *

16 عاشراً : ما هو النموذج العام للتخطيط الاستراتيجى ؟
عاشراً : ما هو النموذج العام للتخطيط الاستراتيجى ؟

17 حادى عشر : ما هى أسئلة التخطيط الاستراتيجى ؟
تسعى جميع نماذج التخطيط الاستراتيجى إلى الإجابة عن الثلاثة أسئلة التالية : السؤال الأول : ؟ يتطلب تحليل الموقف ، إجراء أربعة أنشطة هى : تحديد توقعات أصحاب المصالح من خارج المنظمة . تحديد توقعات أصحاب المصالح من داخل المنظمة. بناء قاعدة بيانات. تحليل البيئة الخارجية والداخلية. وبذلك يكون تم إجراء مراجعة وتحليل لموقف المنظمة ، تمهيداً للإجابة على السؤال الثانى

18 السؤال الثانى : ؟ ..... بالتالى تعمل جميع وحدات المنظمة معاً بقوة وتناغم لوضع خططها ، بالكيفية التى سترد بإجابة السؤال الثالث . السؤال الثالث : ؟ ..... بالتالى تعمل جميع وحدات المنظمة معاً بقوة وتناغم لتحقيق أهداف ورسالة المنظمة .

19 ثان عشر : هل لديك آلية لتقييم نظام التخطيط الاستراتيجى المتبع بمنظمتك  ؟
إذا أردت أن تعرف الإجابة ، أجب بـ (نعم) أو (لا) عن الأسئلة التالية بما يعكس واقع منظمتك ، وليس عما تتمناه أو ما يجب أن يكون . هل لدى منظمتك دليل للتخطيط ؟ ( ) هل يتم تحليل وتحديد توقعات ذوى المصلحة من خارج المنظمة ؟ ( ) هل يتم تحليل وتحديد توقعات ذوى المصلحة من داخل المنظمة ؟ ( ) هل لدى المنظمة قاعدة بيانات تغطى خمس سنوات سابقة على الأقل ؟ ( ) هل لدى المنظمة تنبؤات تغطى خمس سنوات على الأقل ؟ ( ) هل يتم تحليل جميع العوامل البيئية الداخلية والخارجية المؤثرة ؟ ( ) هل لدى المنظمة بيان بالفرص المتاحة والتهديدات المحتملة ؟ ( ) هل لدى المنظمة بيان بمواطن قوتها وضعفها ؟ ( ) هل لدى المنظمة رسالة مكتوبة يعرفها جميع العاملين بها ؟ ( )

20 هل خطة المنظمة تغطى خمس سنوات على الأقل ؟ ( )
هل حددت الخطة الأهداف الإستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية كمياً ووقتاً زمنياً ؟ ( ) هل تتضمن الخطة تحديداً لاستراتيجيات وتكتيكات الوظائف الأساسية ؟ ( ) هل ترجمت الخطة الإستراتيجية إلى سياسات وقرارات ؟ ( ) هل قسمت الخطة الإستراتيجية إلى خطط متوسطة المدى ، وتلك إلى خطط قصيرة المدى ؟ ( ) هل تتناسق الخطط قصيرة المدى مع متوسطة المدى ، والخطط متوسطة المدى مع الخطة الإستراتيجية ؟ ( ) هل اشتملت الخطط قصيرة المدى على أهداف كمية وزمنية لجميع الإدارات والأقسام والوظائف؟ ( ) هل هناك نظام فعال للمتابعة والرقابة يعمل على اكتشاف الانحرافات قبل وقوعها ، وتصحيح ما يقع منها ومنع تكراره ؟ ( ) هل الخطة نتاج عمل وتعاون مجموعة من خبراء فى التخطيط الاستراتيجى ؟

21 والآن .. انتظر تعليمات المدرب لمعرفة ما إذا كانت منظمتك تتبع منهجاً متكاملاً للتخطيط الاستراتيجى .
القرار : منظمتى

22 ثالث عشر : كيف تصمم مركزاً استراتيجياً فريداً لمنظمتك يصعب على منافسيها تقليده ؟
عزيزى المشارك ... كى تصمم مركزاً استراتيجياً فريداً لمنظمتك ، عليك أن تفعل ثلاثة أشياء ، هى : أولاً : ثانياً : ثالثاً :

23 كيف تحدد الاتجاه الإستراتيجي العام لشركتك؟
كيف تحدد الاتجاه الإستراتيجي العام لشركتك؟ إعـــــداد دكتور/ السيد محمود سماحة كلية التجارة عين شمس

24 أولاً : حــلل البيــئة الخـــارجــية لمنظـــمتك ؟ ( تحديد الفرص والتهديدات )
مفاهيم أساسية: 1-البيئة الخارجية للمنظمة: هي جميع العوامل غير الخاضعة لسيطرة الإدارة، وتشمل: البيئة السياسية، والإقتصادية، والإجتماعية، والثقافية، والقانونية، والديموجرافية (السكانية)، والإيكولوجية (الطبيعية)، والتكنولوجية، والتنافسية. ولدقة التحليل، تنقسم البيئة الخارجية إلى بيئتين هما: أ - البيئة الخارجية العامة: وهي تؤثر في جميع المنظمات العاملة في المجتمع بغض النظر عن نوعية الصناعة أو الخدمة التي تعمل بها، أو النشاط الذي تمارسه. ب-البيئة الخارجية الخاصة: وهي تلك العوامل البيئية التي لها تأثير خاص على الصناعة أو الخدمة أو النشاط الذي تعمل فيه المنظمة، مثل: السوق، والعملاء والمستهلكون، والمورودن، والمنافسون، والمنتجات البديلة، وتكنولوجيا الإنتاج، وغيرها.

25 2-الفرص المتاحة: 3-التهديدات المحتملة:
هي أية مواقف أو إتجاهات أو تغيرات قائمة أو محتملة بالبيئة الخارجية، قد تؤدي إلى تدعيم الطلب على منتجات أو خدمات المنظمة، أو إلى تحسين مركزها التنافسي، وذلك إذا ماأحسن إستغلالها وإقتناصها. 3-التهديدات المحتملة: هي أية مواقف أو إتجاهات أو تغيرات بالبيئة الخارجية تمثل خطراً قائماً أو محتملاً على المركز التنافسي للمنظمة، أو تحد من قدرتها على تحقيق رسالتها وأهدافها، وذلك مالم تنجح المنظمة في تجنبها أو تحييدها.

26 ثانياً : حــلل القـدرات الـذاتـية لمنظمــتك (تحديد مواطن القوة والضعف)
مفاهيم أساسية: 1-البيئة الداخلية للمنظمة. هي جميع العوامل الخاضعة لسيطرة الإدارة، مثل: سياسات ونظم وإجراءات وقواعد العمل المطبقة، والتسهيلات الإنتاجية المستخدمة، والموارد البشرية العاملة، وظروف العمل المادية، والمواد المستخدمة، والموارد الماليةالمتاحة، وغيرها. 2-مواطن القوة. هي القدرات الذاتية للمنظمة التي تميزها عن منافسيها، سواء كانت موارد أو إمكانيات مادية أو بشرية أو نظم عمل، ويمكن إستخدامها بكفاءة وفاعلية في تحقيق أهداف ورسالة المنظمة. 3-مواطن الضعف. هي القيود وأوجه القصور والضعف الذاتية ، سواء كانت في الموارد أو الإمكانيات المادية أو البشرية أو نظم العمل المطبقة، ويمكن أن تعوق المنظمة عن تحقيق أهدافها ورسالتها.

27 ثالثاً : حدد الاتجاه الاستراتيجى العام لشركتك
مصفوفة تحليل البيئة الخارجية / القدرات الذاتية أهم مواطن الضعف (W): أ- ب- جـ- أهم مواطن القوة (S): أ- ب- جـ- نتائج تحليل القدرات الذاتية نتائج تحليل البيئة الخارجة ( 2 ) عالج أو قلل مواطن الضعف وإقتنص الفرص ( 1 ) استخدام مواطن القوة في إقتناص الفرص أهم الفرص (O): أ- ب- جـ0 ( 4 ) عالج أو قلل مواطن الضعف ، وتجنب أو قلل التهديدات ( 3 ) أستغل مواطن القوة في تجنب أو تحييد أو تقليل التهديدات أهم التهديدات ( T ) أ- ب- جـ0

28 مختبر تحويل الأفكار إلى خطط عمل فعالة
مختبر تحويل الأفكار إلى خطط عمل فعالة إعـــــداد دكتور/ السيد محمود سماحة كلية التجارة عين شمس

29 مختبر تحويل الأفكار إلى خطط عمل
أولاً : مفاهيم أساسية : 1- شبكة الأهداف: هي مجموعة الغايات التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها ، وتشمل: رسالتها، وأهدافها الإستراتيجية ، والتكتيكية ، والتشغيلية . 2-الرسالة: هي مبرر وجود المنظمة في دنيا الأعمال ، وبمعنى أكثر تفصيلاً ، هي مجموعة عبارات تصيغها الإدارة العليا بما يعكس فلسفتها وقيمها وأولوياتها ، والمجالات الأساسية للنشاط، والأسواق المستهدفة ، وأسس المنافسة المتبعة ، والصورة المستقبلية للمنظمة. 3-الأهداف الاستراتيجية: هي النتائج التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها في المدى الطويل (من 3-5 سنوات على الأقل) وتسهم فى تحقيق رسالة المنظمة.

30 4-الأهداف التكتيكية : هي النتائج التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها في المدى المتوسط (من 1-3 سنوات)، والتي تسهم في تحقيق أهدافها الاستراتيجية. 5-الأهداف التشغيلية : هي نتائج محددة بدقة تسعى المنظمة إلى تحقيقها خلال سنة على الأكثر، وتسهم في تحقيق أهدافها التكتيكية. 6-توقعات ذوي المصلحة : هي المنافع التي يأمل في تحقيقها المتعاملون مع المنظمة، وهم:- العملاء، والمستثمرون (الملاك - المساهمون - حملة الأسهم)، والمورودن، والبنوك، والمجتمع المحيط، والعاملون.

31 كيف تحلل وتقيم محفظة الأعمال بشركتك ؟

32 أولاً : وحدة الأعمال الاستراتيجية
Strategic Business Unit (SBU) تعرف وحدة الأعمال الاستراتيجية بأنها منتج ، أو علامة تجارية ، أو خط منتجات ، أو مزيج من المنتجات المترابطة التى تشبع حاجة عامة للسوق ، حيث تكون إدارة وحدة الأعمال مسئولة عن كل أو معظم الأنشطة الوظيفية بها . وعلى ذلك ، تتمثل خصائص وحدة الأعمال الاستراتيجية فيما يلى :

33 خصائص وحدة الأعمال الاستراتيجية :
1- لها رسالة مميزة ومستقلة عن وحدات الأعمال الأخرى . 2- لها مجموعة واضحة ومحددة من المنافسين . 3- لها خطة كاملة ومستقلة نسبياً عن الوحدات الأخرى . 4- لها إدارة مستقلة نسبياً مسئولة عن وظائفها الأساسية . 5- كبيرة بالقدر الذى يدفع إدارة المنظمة إلى الاهتمام بها ، وصغيرة بالقدر الذى يسمح بتخصيص موارد كافية لها . 6- يطبق بها نظام التخطيط الاستراتيجى وتحقق استفادة منه . 7- لا تعتمد أصولها على وجود وحدة أعمال استراتيجية أخرى .

34 مزايا إتباع مفهوم وحدات الأعمال الاستراتيجية :
1- تركيز استخدام الموارد المحدودة المتاحة . 2- زيادة القدرة على تحديد وتوفير عوامل النجاح الحرجة الخاصة بكل وحدة . 3- زيادة القدرة على خلق مميزات تنافسية نسبية . 4- تسهيل عملية الاتصال ورفع كفاءته نتيجة قصر خطوط الاتصال الأفقية والرأسية . 5- تحقيق مستويات أكبر من الوفورات . 6- تحسين الانتاجية والأداء المالى نتيجة التركيز على كيفية إدارة الأعمال . 7- زيادة قدرة الشركة على الدخول فى مشروعات مشتركة واتحادات .

35 ثانياً : تخطيط محفظة الأعمال Portfolio Planning
مصفوفة النمو – النصيب السوقى تصفية الوحدات المتبقية الحصاد النجوم الأطفال المشكلة (القطط) مرتفع منخفض معدل نمو السوق الكلى أبقار النقدية الكلاب منخفض مرتفع النصيب السوقى النسبى

36 1- ماهية محفظة الأعمال : هى أداة لتحليل وتقييم وحدات الأعمال الاستراتيجية الحالية فى المنظمات الكبيرة وفقاً لمعيارين سبق تحديدهما ، ورسم صورتها الحالية والمستقبلية ، وتخصيص الموارد اللازمة لكل منها ، فى ضوء مدى قدرتها على المساهمة فى تحقيق أهداف ورسالة المنظمة ، وعلى ذلك يلاحظ ما يلى : أ- تحتوى محفظة الأعمال على المنتجات الحالية فقط ، والتى تشكل فيما بينها أكثر من وحدة تخطيطية – كيان استراتيجيى ضخم – ذات ملامح أو خصائص متشابهة داخل الوحدة الواحدة ، ومختلفة عن الوحدات أو الكيانات الأخرى .

37 ب- يقتـصر استخدامها فى التخطيط على المنظمات متعددة الأنشطة ، أى التى لها أكثر مـن مـنتج / سوق ، أو ذات الفروع . ج- تصاغ رسالة لكل وحدة أعمال استراتيجية تتسق مع رسالة المنظمة ، وتوضع الخطط الاستراتيجية اللازمة لتحقيقها ، وتخصص لها الموارد الكافية . ء- ضرورة تحقيق التوازن الكلى داخل محفظة الأعمال . ويقصد به توازن التدفقات النقدية ، وتوازن توزيع وحدات الأعمال على خلايا المصفوفة ، وتوازن توزيعها على منحنى دورة حياة المنتجات ، وتوازن الأهداف قصيرة وطويلة المدى . هـ- تتعدد أسس تكوين محفظة الأعمال ، لذا يجب الاتفاق أولاً على المعيارين المستخدمين فى تقييم وحدات الأعمال الاستراتيجية ، وعلى المصفوفة المستخدمة .

38 محددات استخدام محفظة الأعمال :
تتمثل أهم المحددات فى صعوبة تعريف وتحديد وحدات الأعمال ذاتها ، وعمومية أو نمطية البدائل الاستراتيجية المطروحة ، حيث تقوم على أساس موقع كل وحدة أعمال داخل مصفوفة التقييم ، مما يجعلها مقيدة للابتكار والإبداع .

39 خريطة الاسترداد كأداة لتخطيط وتنفيذ المشروعات الجديدة
حالة شركة “Hewlett - Packard”

40 أولاً : أهم مشكلات مشروعات البحوث والتطوير :
فى أواخر الثمانينات قامت مجموعة من قادة الصناعة الأمريكية الأعضاء فى لجنة إدارة التصنيع بالاتحاد الصناعى للأمن القومى ، ولجنة البحوث والهندسة ، بوضع قائمة بأهم المشكلات التى تواجه تصميم المنتجات الجديدة وتحويل التصميم الهندسى إلى منتج مادى ملموس ، وفى أوائل التسعينيات بدأت وزارة الدفاع الأمريكية فى استخدام هذه القائمة فى مراجعة تعاقداتها مع الشركات المنتجة ، وتقع هذه المشكلات فى أربع مجموعات هى :

41 1- مشكلات مرحلة التصميم :
قصور سياسات التصميم . عدم دقة تحديد وظائف المنتج ، وظروف تشغيله . وضع مواصفات لا يمكن قياس مدى تحقيقها أثناء مرحلة التصميم . وضع مواصفات يتطلب تنفيذها مهارات فنية غير متاحة ، أو لا تعمل على تحقيق معدلات الانتاج المخططة إلا من خلال التضحية ببعض المواصفات . وضع مواصفات دون معرفة بمراحل الانتاج اللازمة لتحقيقها ، أو بمدى توافر المواد الخام والأجزاء لدى الموردين ، أو بوقت الانتاج اللازم لتنفيذها . عدم التنسيق المبكر بين مهندسى التصميم ورجال الانتاج . افتراض المرونة الكاملة للنظام الانتاجى . عدم مشاركة الموردين فى عمليات التصميم والتطوير وتخطيط الانتاج . عدم اجراء تحليل التكلفة والعائد لمختلف بدائل التصميم . قصور أو ضعف الكفاءات البشرية القائمة بالتخطيط .

42 2- مشكلات مرحلة التنفيذ :
سرعة الموافقة على برنامج التطوير دون دراسة متأنية لمدى فعاليته من الناحية الفنية والإنتاجية . قصور أو ضعف عملية فحص المواد أو الأجزاء أو المكونات المشتراة . استخدام مواد وأجزاء عند حدود التحمل القصوى ، وعدم وضع حدود أمان لها . عدم وجود قاعدة بيانات تربط بين التصميم والتصنيع باستخدام الحاسب . كثرة تغـيير جداول الانتاج ، مما يـؤدى إلى عـدم الاستفادة من منحنى التعلم . عدم احتواء أوامر الانتاج والتشغيل على جميع التفاصيل الضرورية لبدء الانتاج . عدم توافر بعض التسهيلات والآلات والمعدات اللازمة للانتاج . زيادة الاعتماد على التجميع اليدوى . عدم استقرار فرق العمل .

43 3- مشكلات مرحلة الاختبار :
عدم توازن الاختبارات ، وتعنى فحص بعض المواصفات من خلال العديد من الاختبارات ، وعدم فحص البعض الآخر أو وضع اختبارات غير مناسبة لها . إجراء الاختبارات فى ظروف لا تعكس أو تماثل ظروف التشغيل الحقيقية . استخدام اختبارات ذات درجة اعتمادية غير مناسبة للخاصية محل القياس . عدم قدرة رجال الفحص أو معدات الفحص المتاحة على اختبارات التصميمات .

44 4- مشكلات مرحلة المتابعة والمراقبة :
قصور وضعف نظام مراقبة الجودة . قصور وضعف نظام التغذية العكسية عن أداء المنتج لدى العميل . عدم الاسترشاد بتقارير فشل المنتج فى تطوير وتحسين التصميم .

45 ثانياً : خريطة الاسترداد :
تعتبر خريطة الاسترداد أداة لتخطيط ومتابعة وتقييم تنفيذ مشروعات البحوث والتطوير ، حيث يمثل فيها بيانياً مساهمات جميع الإدارات المعنية فى نجاح المشروع معبراً عنها زمنياً ومالياً . 1000 100 10 1 التكاليف والإيرادات المجمعة (مليون جنيه) مقياس لوغاريتمى الانتاج والبيع الاعداد والتنفيذ البحث والدراسة الزمن بالشهور

46 أ- مرحلة البحث والدراسة :
يتطلب تنفيذ هذه المرحلة تعاون إدارات التسويق والهندسية والإنتاج والبحوث والتطوير والمواد ، ومن أهم مهام هذه المرحلة دراسة السوق ، وتحديد المواصفات الفنية الاقتصادية للمنتج ، وتقييم الجدوى الاقتصادية للبدائل التكنولوجية ، وتقدير تكلفة وسعر بيع المنتج ، وكمية وقيمة المبيعات ، ووضع خطة إعداد وتقديم المنتج للسوق .

47 ب- مرحلة الاعداد والتنفيذ :
تقع مسئوليتها على إدارات البحوث والتطوير ، والهندسية ، والإنتاج ، وفيها يتم تجهيز الشركة وإعدادها لإنتاج المنتج بمواصفات محددة باستخدام تكنولوجيا معينة اتفق عليها فى المرحلة السابقة . ومن أهم تحديات هذه المرحلة مقابلة الوقت المخطط لبدء الانتاج ، وسرعة تقديم المنتج للسوق . ب- مرحلة بدء الانتاج : وتقع مسئوليتها على إدارتى الانتاج والتسويق ، وفيها تبدأ الشركة فى إنتاج وبيع المنتج .

48 رابعاً : مزايا خريطة الاسترداد :
1- مشاركة جميع الادارات المعنية فى التخطيط للمشروع . فإعداد الخريطة يتطلب تقديرات وتنبؤات بالاستثمارات والمبيعات والأرباح ، والتى تقع عبء إعدادها على جميع الإدارات المعنية . 2- توفير أهدافاً مالية وزمنية مشتركة لجميع الادارات تستخدم كمعايير لتقييم الأداء الفعلى . 3- صياغة سيناريوهات افتراضية للتكاليف الاستثمارية ، والمبيعات والأرباح المتوقعة ، وذلك بإثارة أسئلة ماذا .... لو ؟ 4- اجراء تحليل الحساسية للتغير فى التكاليف الاستثمارية والمبيعات . 5- دراسة أثر التغيير فى وقت البحث والدراسة على فترة تقديم المنتج للسوق والمبيعات والأرباح . 6- دراسة أثر توفير خصائص جديدة فى المنتج على فترة تقديمه للسوق ، وعلى المبيعات والأرباح .

49 7- دراسة أثر استخدام تكنولوجية انتاج جديدة وما يترتب عليها من استثمارات اضافية ، على فترة تقديم المنتج والمبيعات والأرباح . 8- دراسة أثر تجاوز الوقت المخطط لتقديم المنتج للسوق على باقى المعايير الأخرى . 9- المفاضلة بين البدائل ، فقد يكون أمام الشركة أكثر من منتج بديل يمكن تقديمه للسوق ، ونظراً لصعوبة تمتع منتج واحد بجميع المزايا يجب على الشركة تحديد الأهمية النسبية لكل معيار ، واتخاذ القرار وفقاً للأولوية . 10- توفير لغة واحدة مشتركة بين جميع الادارات المعنية بمشروع البحوث والتطوير . 11- متابعة ومراقبة مدى التقدم فى تنفيذ المشروع . 12- وسيلة للتعلم وتحسين تخطيط المشروعات المستقبلية . 13- سهولة أعدادها وقراءتها .

50 مع خالص تحياتي د/ مهاب سماحة


Download ppt "برنامج الإدارة الإستراتيجية"

Similar presentations


Ads by Google