1. Business Process reengineering
Busines Proces Reengineering
Business Process reengineering
Realizator:
CIORTEA MARIA ALEXANDRA - MTI
Realizator:
CIORTEA MARIA ALEXANDRA - MTI
Coordonator :
Prof. Dr. Ing. Mariana Mocanu
Coordonator :
Prof. Dr. Ing. Mariana Mocanu

2. Concept este unul dintre cele mai “la moda” curente
concentrarea doar asupra proceselor esentiale si
eliminarea structurilor organizatorice conventionale
Critici: implica spargerea status-qvo-ului

3. Nivel de organizatie – practic
(Hammer & Champy)
Transmitere
Sarcini intre departamente
Pierdere de timp B
O singura echipa
Autoconducere P
Toate sarcinile din proiect
Reproiectarea sistemului organizatoric R
Oameni cu diverse specializari, diferite nivele
Ierarhie?

4. + & -
+ adesea folosită de companii la un pas de dezastru pentru a reduce costurile şi a reveni la profitabilitate
- Minimizarea capacităţii sale pentru creşterea economică viitoare
EX: Star Vault- companie de talie mijlocie suedeza
- dupa BPR a revenit la profitabilitatea pe termen scurt prin sacrificarea capacitatea de producţie internă pentru a crea noi produse
+ eliminare cheltuieli ce nu aduceau valoare si au evaluat elementele organizationale relevante pentru strategie
American Express- un an in urma fata de Visa si Master Card !

5. Manager si Leader- BPR Win-win situation
Sprijin top management
Conduce, schimba, duritate
Curaj, determinare
Teama angajati, rezistenta
Win-win situation
“Managers in the organizations after reengineering are compared to coaches. They do not order; they guide. They do not direct the work of others; they coordinate, facilitate and empower.”
Reeducarea oamenilor ce vor lucra in cadrul noului proces.

6. Studiu de caz- Canon -Fujio
Lipsa de coordonare intre divizii- companii separate
Divizii separate pentru fiecare produs- entitati diferite
Gama larga de produse dar nu toate profitabile
CANON
Pierderi: LCD, calculatoare,carduri memorie, masini de scris electtrice
Dublare costuri datorita independetei divziilor

7. Etapa I Retehnologizarea companiei s-a facut in doua etape.
In cadrul primei etape:
-Canon s-a retras de pe pietele unde inregistra pierderi
-angajatii nu au fost concediati (principiul japonez ) ci au fost transferati catre diviziile productive
Concentrarea pe segmentele de produse unde ar putea sa ajunga numarul 1 pe piata
Accentul nu se mai pune pe market share ci pe profitabilitate
Deciziile se iau la nivel de companie nu de divizie- centralizare

8. Etapa II
Dezvoltarea unor noi centre de R&D care sa sustine cresterea companiei prin dezvoltarea de noi business-uri
Consolidarea finantelor companiei
Cresterea investitiilor in R&D
Concentrarea pe tehnologii chip cum ar fi senzorii CMOS pentru camere digitale sau sisteme fara fir cum ar fi Bluetooth-ul

9. Rezultate
In 2002 Canon inregistra pentru al treilea an consecutiv profit
Este lider de piata in segmentul copiatoarelor si se claseaza in primii 5 pentru celelalte produse.
Analistii justifica profitul datorita strategiei alese (profitabilitate nu market share). Pozitia pe piata a fost facilitata si de problemele intampinate de Xerox
Desi produsele optice au inregistrat o pierdere de 10 milioane yeni, Fujio nu s-a retras din acest segment de business.

10. Human Reengineering vs. Process Reengineering
GTO Inc –companie mica din Florida, fabricarea usilor automate
Pierderi financiare lunare
Lipsa unei linii de credit si a furnizorilor
Comenzi importante- ture de 24 de ore
Se califica pentru BPR
CEO-Chuck Mitchell – Strategy???- “bazata pe gesturi mici”

11. Human Reengineering vs. Process Reengineering
Concentrarea pe resurse umane si nu pe procese.
Atmosfera de incredere si optimism in randul angajatilor companiei: asculta si adopta sugestiile lor:
Imbunatatirea asigurarii de sanatate si invaliditate,repararea acoperisului, masina de cafea,bonusuri din profit
Scadere costuri operationale cu 33%
Cresterea vanzarilor nete cu 9%
Profit – $

12. Rolul IT in BPR
In zilele noastre departamentul IT joaca un rol important in orice proces de business, deci si BPR.
Un tool puternic pentru analiza BPR si pentru conturarea design-ului procesului
Baze de date
Clasifica plangerile, recomandariile si satisfactia clientului
Cost software+
spreadsheeturi
Analiza costului pentru fiecare activitate
Sisteme IT
Comunicare si coordonare intre departamente si intre angajati

13. Lipsa tehnologiilor avansate
Excluderea departamentului IT din echipa BPR
Nu se realizeaza impactul pe care departamentul IT il are in esecul/ reusita unui astfel de proiect

14. Contextul actual
Programe informatice- forteaza regandirea proceselor fundamentale
10 contabili = 1 contabil + soft
10 %- probleme tehnice
90%-rezistenta culturii
BPR - implementare organizationale
succes< 50% din firmele
ce au adoptat BPR
Reexperimentarea BPR dupa un esec (American Express)
Experienta = metodologia spre succesul implementarii

15. Recomandari Implementare BPR
Clientul este in centrul procesului de reengineering
Procesul trebuie condus din cadrul organizatiei si nu de un grup exterior de consultanti
Echipele= manageri+ cei ce vor efectua munca
Departamentul IT- parte integranta a echipei de reengineering inca de la inceput
Sustinerea managementului de top
Un “orar ” de reorganizare a companiei
Nu trebuie ignorata “cultura corporatie”
Communicare si feedback pe tot parcursul procesului

16. Va multumesc!