1. ابزارهای فرآیندی مدیریت دانش
به نام یگانه یکتای بی همتا
ابزارهای فرآیندی مدیریت دانش
روح اله باقری
بهار 91

2. برخی از مهمترین ابزارهای فرآیندی مدیریت دانش
مرور پس از عملیات After Action Review
مرور یادگیری عملکرد Performance learning review (PLR)
مساعدت همکاران: - Peer assist
بازدیدهای دانشی یا تورهای یادگیری: - Site Knowledge visit
تبادل دانش: - Knowledge exchange
یادگیری در عمل با توجه به نیاز سازمانی - Business driven action learning
گروه‌های کاری (CoP) - Communities Of Practice - CoP
بازنگري پس از پروژه (Post Project Review)
مصاحبه‌هاي خروج از خدمت (Exit Interview)

3. برخی از مهمترین ابزارهای فرآیندی مدیریت دانش - ادامه
تشخيص و اشتراك بهترين فعاليت‌ها - Best Practices
جمع‌آوري و تسخير دانش
مساعدت همکاران: (Peer Assist)
تجزيه و تحليل شبكه‌‌هاي اجتماعي (SNA) - Social Network Analysis
بازبيني همکاران (Peer Review)
داستان سرايي (Story Telling)
چاي خانه دانش ( K-Cafe)
يادگيري سايه به سايه (Job Shadowing)
تاريخچه نويسي (Learning History)
تبادل دانش: (Knowledge Exchange)
مراكز دانش
نقشه‌‌هاي دانش

4. Resource-based Customer Services
دیدگاه فرآیندی مدیریت دانش
Capture Knowledge
Organize Knowledge
Define the Resource
Create the Resource
Manage the Resource
Store
Acquire
Deploy
Add Value
Use
Knowledge
Create
Knowledge
Manage Knowledge
Resource-based Customer Services
Develop Knowledge
Distribute Knowledge

5. مرور پس از عملیات After Action Review
اين شيوه، يک جلسه بحث و تبادل نظر است که بعد از اتمام يک مرحله از پروژه يا يک اتفاق خاص در پروژه شکل مي گيرد و به افراد اين امکان را مي دهد تا تجربيات خود را بيان کنند و به اشتراک بگذارند و فرايند بحث هاي باز و يادگيري اتفاق بيافتد.
با استفاده از اين تکنيک مي توان دانش ضمني را به دانش آشکار تبدل نمود. همچنين اين تکنيک مي تواند دلايل و عوامل موثر در شکست و يا موفقيت بخشي از پروژه را آشکار سازد و به بهبود عملکرد تمامي افراد پروژه از جمله مدير پروژه کمک کند.

6. سوالات جلسه
این ابزار براي اولين بار توسط ارتش آمريكا مورد توسعه بهره‌برداري قرار گرفت. بعد از انجام هر عملیات یا پروژه ای، افراد درگیر در موضوع به دور هم جمع شده و به بحث، بررسی و تبادل نظر می‌پردازند
مرور بعد از عمليات را مي‌توان از بهترين ابزار‌هاي تبديل دانش ضمني به دانش صريح و همچنين از بهترين ابزار‌هاي اشتراك دانش به شمار آورد. مرور بعد از عمليات گستره بزرگي دارد به نحوي كه مي‌تواند مروري 5 دقيقه اي بين 2 نفر در خصوص يك فعاليت باشد و يا مي‌تواند به يك بحث يك روزه بين اعضاي تيم پروژه بعداز اتمام يك پروژه بزرگ منجر شود.

7. دیدگاه فرآیندی مدیریت دانش
چهار سوال اصلي در اين جلسات مطرح مي شود و به آنها پاسخ داده مي شود:
چه اتفاقي افتاد؟
چرا اتفاق افتاد؟
چه مواردي به بهبود نياز دارد؟
چه چيزي از اين تجربه ميتوان آموخت؟

8. مثال به عنوان چند مثال از AAR مي‌توان به موارد ذيل اشاره داشت:
پس از فصل زمستان و تنگنا‌هاي ظرفيت توليد در فصل رکود
پس از معرفي مجموع‌هاي از رويه‌‌هاي جديد كاري
پس از بكارگيري يك سيستم كامپيوتري جديد
پس از يك دوره آموزشي
پس از اتمام يك دوره تحقيقاتي
پس از انجام يك عمل جراحي دشوار
پس از انجام يك پروژه تحقيقاتي
پس از معرفي يک سري دستورالعمل خاص در پروژه
پس از معرفي و پياده سازي يک سيستم کامپيوتري جديد
پس از يک کارگاه آموزشي
پس از اتمام يک مرحله مهم از پروژه.

9. خروجی يادگيري افراد از يكديگر آشنايي با رخداد‌هاي پروژه
نقاط قوت و ضعف پروژه
مواردي كه به بهبود نياز دارند
درسهايي كه از تجربيات مي‌توان فراگرفت
ارتقاء‌ روحيه كار تيمي

10. انواع مرور بعد از عمليات
مرور بعد از عمليات رسمي
مرور بعد از عمليات غير رسمي
مرور بعد از عمليات شخصي

11. مرور بعد از عمليات رسمي
روش اجرا: در اجراي اين تکنيک سه رويکرد وجود دارد:
جلسه بايد در سريع ترين زمان ممکن پس از پايان پروژه تشکيل گردد و هماهنگي هاي لازم براي دعوت از افراد مناسب صورت گيرد. علاوه بر مدير و اعضاي کليدي پروژه، دعوت از مشتريان پروژه و اعضاي تيم پروژه­هايي که قصد دارند پروژه هاي مشابههي انجام دهند مفيد خواهد بود.
شرايط مناسبي بايد در جلسه ايجاد شود. بايد حس اعتماد، يادگيري، آرامش و صميميت در جلسه وجود داشته باشد. دقت شود که اين جلسه براي انتقاد يا ارزيابي افراد پروژه نيست و افراد پروژه نبايد احساس کنند که درحال مواخذه شدن و يا جواب پس دادن هستند.
همه افراد در هر سطح و سلسه مراتب سازماني ميتوانند درباره عملکرد پروژه نظر دهند.

12. مرور بعد از عمليات رسمي - ادامه
مرور بعد از عمليات رسمي - ادامه
استفاده از يک نفر به عنوان تسهيل گر مي تواند بسيار موثر باشد. تسهيل گر کمک ميکند که بحث­ها به بيراهه کشيده نشوند، همه در بحث و تبادل نظر شرکت داشته باشند و کسي مورد بازخواست قرار نگيريد. بهتر است تسهيل گر خودش نقش مهمي در پروژه نداشته باشد.
اهداف و خروجي هاي پروژه (و يا آن مرحله خاص از پروژه) بايد مورد بازبيني و بررسي قرار گيرد. اهداف مدنظر پروژه چه بود و به په چيزهايي دست يافتيم؟
چه مواردي به خوبي انجام شد؟ هميشه بهتر است از يک نقطه مثبت شروع کنيم. در اين مرحله به دنبال بهترين تجارب و يادگيري از اشتباهات هستيم. هربار که پاسخي براي سوال دريافت مي کنيم بايد بپرسيم چرا؟ به اين ترتيب مي توانيم به دلايل ريشه اي دست بيابيم. مي توانيم از افراد بخواهيم توصيه­هاي براي افرادي که در موقعيت مشابه قرار دارند ارائه دهند.

13. مرور بعد از عمليات رسمي - ادامه
مرور بعد از عمليات رسمي - ادامه
ثبت فرآيندها و آموزه هاي هر يک از تکنيک هاي مديريت دانش از مهمترين مراحل پياده سازي اين تکنيک هاست. گزارش جلسات بازنگري پس از اقدام بايد با دقت ثبت شود و درس آموخته هاي اين جلسات براي استفاده و به اشتراک گذاري براي پروژه هاي مشابه آينده جمع آوري و ذخيره گردد. افراد شرکت کننده در اين جلسات، موضوعات بحث شده، اسناد مربوط به پروژه همگي بايد به صورت فايل هاي نرم افزاري قابل جستجو در سيستم ها و مخازن اطلاعاتيف کتابخانه ها و پايگاه هاي دانشي پروژه و سازمان نگهداري شوند تا در پروژه هاي آتي به اشتراک گذاشته شده و مورد استفاده و بازيابي قرار بگيرند.
چه مواردي مي توانست بهتر انجام شود؟ با پرسيدن اين سوال به جاي پرسيدن سوال "چه مواردي اشتباه انجام شد؟" بر بهبود عملکرد تمرکز مي کنيم نه بر اشتباهات. همانند قبل با پرسيدن چرا تلاش مي کنيم تا به ريشه دلايل دست يابيم و در انتها از افراد تقاضا ميکنيم تا توصيه ها و پيشنهادهاي خود را براي شرايط مشابه ارائه کنند.

14. دیدگاه فرآیندی مدیریت دانش
در پايان بايد اطمينان حاصل کنيم که تمامي افراد پيش از ترک جلسه احساس مي کنند که درباره تمامي موضوعات مهم بحث و بررسي صورت گرفته و نکته مهمي ناگفته باقي نمانده است.

15. شيوه غير رسمي
در شيوه غير رسمي پس از رويدادهاي کوچکتر و کوتاه تر يا پس از يک رويداد خاص در يک پروژه کوچک نيازي به طرح ريزي و آمادگي نيست و مي تواند سريعا در يک جلسه باز و صميمي به طول يک ساعت با يک کاغذ و قلم ساده انجام شود.
کافي است همان 4 سوال ساده پرسيده شود: چه اتفاقي افتاد؟ چرا اتفاق افتاد؟ چه مواردي به بهبود نياز دارد؟ چه چيزي از اين تجربه ميتوان آموخت؟

16. رويکرد شخصي
در رويکرد شخصي بازنگري پس از اقدام يک بررسي شخصي ساده کافي است. راي مثال به يک کار ساده مانند يک تماس تلفني بيانديشيد.
سپس 4 سوال قبل را از خود بپرسيد. فکر کنيد چه کاري را مي توانيد فردا به شيوه بهتري انجام دهيد.
( دبوسکي،2006 و يانگ,2010 )

17. ابزارهای مديريت دانش برای یک محيط توليدي
مرور بعد از عملیات که راجع به آن بحث شد.
مرور یادگیری عملکرد (Performance Learning Review )
مساعدت همکاران Peer assist
بازدیدهای دانشی یا تورهای یادگیری Site Knowledge visit
تبادل دانش Knowledge exchange
یادگیری در عمل با توجه به نیاز سازمانی Business driven action learning

18. به جمع‌آوري آموخته‌ها از سيكل ساليانه توليد يا عمليات می‌پردازد.
مرور یادگیری عملکرد
به جمع‌آوري آموخته‌ها از سيكل ساليانه توليد يا عمليات می‌پردازد.

19. مساعدت همکاران
ترتیب دادن ملاقات بين افرادي كه در حوزه دانشي مرتبط كار مي‌كنند يا داراي تجربه مرتبط هستند که عمدتا به منظور اشتراك و تبادل دانش و بخصوص دانش ضمنی صورت می‌گیرد.

20. بازدیدهای دانشی یا تورهای یادگیری
بازديد يك تيم از یک سازمان پیشرو که بخصوص در حوزه مرتبط دارای عملکرد بهتری هستند.

21. تبادل دانش
افراد از واحدهای مختلف سازمان در مورد تبادل دانش روی یک حوزه بخصوص در يكجا جمع ‌شده و به بحث و تبادل نظر می‌پردازند.

22. گروه‌های کاری
واژه های زیادی برای توصیف کار جمعی افراد، در سازمان‌ها وجود دارد مواردی همچون کار تیمی، کار گروهی، تیم پروژه و مواردی از این دست به نوعی اشاره به کار گروهی در سازمان دارند.
گروه­ها معمولاً بر پایه ی میزان ارتباطات مستقیم بین اعضا، اندازه گروه (گروه کوچک، گروه متوسط، گروه بزرگ)،
میزان صمیميت در برقراری ارتباطات (گروه‌های اولیه، گروه‌های ثانویه)،
میزان روابط شخصی اعضا (درون گروهی، برون گروهی)،
میزان ارتباطات بر پایه وظایف سازمانی و میزان ارتباطات بر پایه ساختار سازمانی(گروه‌های رسمی، گروه‌های غیر رسمی) تقسم‌بندی می­شوند.

23. گروه‌های کاری
بنابر این می‌توان گفت که تیم گروهی از افراد است که به هدف خاصی معتقدند و برای رسیدن به آن هدف برای مدت زمانی محدود کنار هم جمع می‌شوند (فران و اوردانتا، 1999).

24. کسب تجربیات و مبادله دانش ضمنی تیمهای کاربردی افقی برای اشتراک دانش
میزان به کار گیری تیمها
برای تبادل تجربیات
کسب تجربیات و مبادله دانش ضمنی
تیمهای کاربردی افقی برای اشتراک دانش

25. كاركرد گروه‌هاي كاري بر پايه اصول ذيل مي‌باشد
يادگيري يك فعاليت اجتماعي است.
افراد در گروهها بهتر ياد مي‌گيرند.
افراد متفاوت در گروهها هم افزايي ايجاد مي‌كنند.

26. برخی از انواع گروه ها انجمن‌های علایق و سلیقه ها
انجمن‌های تجربیات دانشی
شبکه­های غیر رسمی
انجمن‌های دانش
انجمن‌های راهبردی
انجمن‌های فضای مجازی
شبکه اجتماعی
انجمن‌های تجربیات پراکنده از نظر جغرافیایی
انجمن‌های الکترونیکی تجارب
انجمن‌های برخط
انجمن‌های مجازی
انجمن‌های تراکنشی مجازی
[1]- Community of Interest
[2]- Community of Knowledge Practice
[3]- Informal Network
[4]- Knowledge Community
[5]- Strategic Community
[6]- Communities in Cyberspace
[7]- Social Network
[8]- Distributed Community of Practice
[9]- Electronic Community of Practice
[10]- Online Community
[11]- Virtual Community
[12]- Virtual Transaction Community

27. ابعاد گوناگون انجمن‌ها (گروه‌هاي كاري) (رونالد مایر، 2003)
حوزه
دسته‌بندی
اندازه
کوچک: کمتر از 20 نفر
متوسط: بین 20 تا 100 نفر
بزرگ: بیشتر از 100 نفر
تمرکز کاری
متمرکز بر موضوعی خاص
نا متمرکز و پراکنده
چیدمان
بدون زیر انجمن، تمام فعالیت‌ها در سطح انجمن صورت می‌گیرد
با زیر انجمن‌های جداگانه ولی عمده فعالیت در سطح انجمن صورت می‌گیرد
عمده فعالیت‌ها در زیر انجمن‌ها
تمام فعالیت‌ها در زیر انجمن‌ها
زبان
زبان تخصصی مشترک
بدون زبان مشترک
عضوگیری
باز: همه اعضای سازمان حتی افراد عادی خارج از سازمان نیز به‌طور عمومی می‌توانند در انجمن شرکت کنند.
محدود: مخصوص عده ی خاصی از افراد با پس زمینه، تاریخچه یا نقش و موقعیت خاصی در یک سازمان یا هر سازمانی است

28. ابعاد گوناگون انجمن‌ها (گروه‌هاي كاري) - ادامه
میزان قانون مداری (میزان توان مدیریتی)
هیچ نقشی به‌طور واضح در آن مشخص نیست، انجمن کاملا بر پایه نظرات شخصی اعضا استوار است.
کاملا قانون مند: توسط کسی که به عنوان مدیر انجمن معرفی می‌شود، قوانینی مانند چگونگی عضویت، وظایف و رفتار اعضا قانون مدار می‌باشد.
میزان تنوع و حد و مرز جغرافیایی
انجمن بر پایه علایق محدود و محلی
انجمن بر پایه زبان و فرهنگ خاص
انجمن بر پایه چندین زبان و چندین فرهنگ جداگانه
میزان شناسایی و رسمیت انجمن در سازمان
ناشناخته درسازمان: در سازمان و حتی بعضی اوقات بین اعضا نیز ناشناخته است.
غیر قانونی: بین عده ی محدودی از افراد قابل شناسایی است و فعالیت آن از نظر سازمان رسمیت ندارد.
قانونی
استراتژیک
قابلیت توسعه و پیشرفت انجمن
ذاتی: افراد به‌طور ذاتی بدون هیچ منفعت دیگری دانش خود را بین هم برای پیشرفت انجمن در اختیار هم قرار می‌دهند.
از طریق شناسایی: افراد گرد هم می‌آیند تا از ظرفیت و توان یکدیگر با خبر شوند.
فعال: افراد در امر توسعه انجمن پیوسته شرکت دارند
پراکنده: اعضا در کنار هم قرار ندارند اما هنوز انجمن به قوت خود باقیست.
خاطره ای و یابودی: انجمن به‌طور رسمی موجودیت ندارد ولی اعضا هنوز خود را جزیی از آن می‌دانند.
میزان پشتیبانی فناوري اطلاعات و ارتباطات
عدم پشتیبانی: افراد برای گفتگو و تبادل نظر با یکدیگر فقط به صورت رو در رو گرد هم آیند.
پشتیبانی ضعیف: اعضا برای گفتگو می‌توانند با یکدیگر ارتباط الکترونیکی حداقلی بر قرار کنند، مانند ایمیلها
پشتیبانی زیاد: هر کس فضای مجازی خود را دارد و اعضا می‌توانندبه صورت کامل با یکدیگر با ابزارهای ارتباطی الکترونیکی تعامل داشته باشند.
انجمن‌های مجازی: این انجمن‌ها کاملا بر پایه پشتیبانی فناوري اطلاعات و ارتباطات استوار می‌باشند.

29. تفاوت‌‌هاي CoP با تيم
عضويت در CoP‌ها داوطلبانه است. در حالي كه تيم‌ها به وسيله مديريت شكل گرفته و مشخص مي‌شوند، عضويت دريك گروه کاری (cop) كاملاً اختياري و داوطلبانه است.
عدم تمركز روي هدف يا حوزه خاص از وجوه تمايز CoP‌ها است. تيم‌هاي كاري به منظور تمركز روي يك هدف يافعاليت مشخص شكل مي‌گيرند در حالي كه در انجمن‌هاي كاري اين چنين نيست، اگر چه ممكن است يك سري اهداف تعيين شده از قبل داشته باشند ولي آن هدف‌ها كاملاً عمومي ومتغير مي‌باشند و خاص ومشخص نیستند.
عدم انتظار براي داشتن خروجي و نتايج ملموس نيز از ديگر تفاوت‌هاي گروه کاری با تيم است. از تیم انتظار می‌رود خروجی مشخصی در زمان مشخص داشته باشد.
نهايتاً وجود CoP مستلزم خواست اعضا است، يعني تا زماني كه اعضاي COP‌ بخواهند. هنگامي كه تيم‌ها به اهداف خود مي‌رسند منحل گرديده يا سازماندهي مجدد مي‌شوند، در حالي كه گروه‌هاي كاري تا زمانيكه اعضا بخواهند موجوديت خود را حفظ خواهند كرد و دوام خواهند داشت.

30. نکته مهم
بايد توجه داشت كه CoP‌ها بايد به صورت طبيعي پديدار گردند و CoP‌هايي كه دستوری یا Top-down‌ بوده‌اند معمولاً ‌شكست خورده‌اند. ضمناً در هر حوزه دانش از سازمان مي‌توان CoP‌ها را داشت

31. دیدگاه فرآیندی مدیریت دانش
تعريف حوزه دانش: درقلب هر گروه کاری يك حوزه دانشی وجود دارد، كه اين حوزه مي‌تواند روي مسائل و فرصت‌هاي مشخص كسب و كار متمركز گردد.
يافتن اعضا: چه كسي مي‌تواند نقش يك عضو اصلي براي اين انجمن را داشته باشد؟ خبره‌‌هاي موضوع مورد بحث، هماهنگ كننده‌ها، و مديران دانش چه كساني هستند؟ و در مرحله بعد نحوه عضويت بايد تعيين شود كه آيا عضويت در اين انجمن‌ها آزاد است يا بوسيله دعوتنامه صورت می‌گیرد.
مشخص كردن نيازها و علائق: خروجي‌هاي اصلي حوزه‌‌هاي دانشي چيست؟ اعضاي گروه کاری به چه موضوعاتي علاقه مند مي‌باشند؟ چگونه اعضا از عضويتشان در گروه منتفع مي‌شوند؟
روشن نمودن ارزش‌هاي گروه‌های کاری: چگونه گروه براي رسيدن به اهداف خود تنظيم و سازماندهي شود؟ گروه‌های کاری چگونه از سازمان منتفع خواهد شد؟ ارزش‌هاي CoP براي سازمان كدامند ؟ CoP چگونه ساختاريافته، سازماندهي و تأمين منابع مي‌شود؟

32. گام‌هاي آغازين تشكيل CoP‌ها
تعريف حوزه‌‌هاي دانشي در سازمان
شناسايي اعضا (خبرگان، مجريان، صاحبان دانش...)
تشخيص علايق مشترك بين اعضا
تعیین ارزش‌هاي CoP

33. بازنگري پس از پروژه (Post Project Review)
زماني که تيم پروژه تصميم مي گيرد که پروژه را به پايان برساند و يا در هر بخشي از پروژه تيم به اين نتيجه ميرسد که پروژه نمي تواند مطابق برنامه ادامه پيدا کند و بايد متوقف شود يک جلسه بازنگري پس از پروژه برنامه ريزي مي شود.
هدف اصلي اين جلسه ارزيابي اتفاقاتي است که در طول انجام پروژه رخ داده است(چه کارهايي خوب انجام شده است و چه کارهايي مطابق برنامه پيش نرفته است و غيره) و همچنين دستيابي و ذخيره سازي درسهايي که در طول پروژه آموخته شده است و مي تواند براي پروژه هاي آتي مفيد و راهگشا باشد.
خروجي اين جلسه در گزارش بازنگري پس از پروژه جمع بندي و مستندسازي مي شود و توسط تيم پروژه در انتهاي کار ارائه مي گردد.

34. تسهيل گر- دبیر برخي از مسئوليت ها و وظايف تسهيل گر عبارتند از:
آماده سازي براي جلسه بازنگري پس از پروژه با هماهنگ کردن تاريخ، زمان و مکان جلسه و طرح ريزي ذستورکار جلسه و اطلاع رساني به شرکت کنندگان درباره جلسه و اطلاعات و اسنادي که لازم است براي جلسه آماده کنند.
توزيع اطلاعات و مدارک لازم به همه شرکت کنندگان حداقل دو روز کاري پيش از زمان جلسه
آشناسازي و جهت دهي شرکت کنندگان درباره مسئوليتها و وظايفشان در جلسه و آن چيزي که در جلسه قرار است به آن دست يابند.
بازنگري و مطالعه اسنادي که بين شرکت کنندگان توزيع شده است پيش از جلسه
تنظيم روال جلسه و حصول اطمينان از پيش رفتن و اجراي جلسه مطابق برنامه
تنظيم دستورالعمل هاي راهنما براي کمک به چگونگي انجام کارا و اثربخش بحث ها و تصميم گيريها
اطمينان حاصل کردن از اينکه بحثهاي گروهي روان و سريع جريان مي يابد(جمع بندي نکته ها، يادآوري موضوعات طرح شده و ...)

35. تسهيل گر
ارائه جمع بندي ها، خروجي ها و نتايج جلسه تا آن لحظه از جلسه در برخي مقاطع منتخب در طول جلسه
كمك به اعضاي گروه براي بدست آوردن روابط كاري موثر
نت‌برداري براي جلسه شامل ضبط رسمي تمامي دستاوردها، محدوده‌هاي مشكل شناسايي شده و تصميمات اتخاذ شده. تيم مي‌تواند تصميم بگيرد كه شخص ديگري غير از تسهيل‌گر را براي اين كار انتخاب كند.
آماده‌سازي و توزيع گزارش جلسه بازنگري پس از پروژه براي همه شركت‌كنندگان و افراد ديگري كه تيم پروژه تشخيص مي‌دهد.

36. تسهيل گر
تيم پروژه مي تواند تصميم بگيرد که تسهيل گر را از داخل اعضاي تيم پروژه انتخاب کند يا از يک سازمان خارجي اختصاص دهد. منطق انتخاب يک تسهيل گر از خارج پروژه اين است که شفافيت و صراحت جلسه حفظ شود و از پيش داوري و يا جهت گيري خاص تسهيل گر جلوگيري به عمل آيد.

37. مدير پروژه و يا مدير بخش خاصي از پروژه
برخي از وظايف و مسئوليت‌هاي مدير پروژه در طول جلسه بازنگري پس از پروژه:
تهيه تمامي مدارك و اسنادي كه براي جلسه لازم است و دادن اين اسناد به تسهيل‌گر حداقل 3 روز كاري قبل از جلسه. اين كار به تسهيل‌گر اين امكان را مي‌دهد كه زمان كافي داشته باشد و بتواند اسناد و مدارك را مطابق جدول زمانبندي به دست شركت‌كنندگان در جلسه برساند.
آماده‌سازي و ارائه يك خلاصه و مرور كلي از پروژه، فازها و مراحل آن و يا نقاط حساس و كليدي كه جلسه براي بازنگري پس از آن‌ها منعقد شده است. كمك به تسهيل‌گر براي اطمينان حاصل كردن از اين كه جلسه در حال پيشروي مطابق برنامه است.
ضبط تمامي دستاوردها، مشكلات شناسايي شده و تصميمات اتخاذ شده در سطح مناسبي از جزئيات براي اقدامات آتي. اين يادداشت‌ها علاوه بر يادداشت‌هايي است كه تسهيل‌گر يا شخص ديگري كه مسئولي آن است جمع‌آوري مي‌كند.
مشاركت مؤثر و فعال در بحث‌ها و تصميم‌گيري‌ها و تشويق ديگران به مشاركت و همكاري در بحث‌ها.
كمك به تسهيل‌گر براي نگارش گزارش جلسه مرور پس از پروژه

38. مدير پروژه و يا مدير بخش خاصي از پروژه
بسته به ميزان پيچيدگي پروژه ممكن است يك مدير پروژه (در يك پروژه كوچك) و يا چندين مدير فاز پروژه (در پروژه‌هاي بزرگ و چند مرحله‌اي مانند ECP) وجود داشته باشد

39. وظایف اعضاي تيم پروژه در بازنگری پس از پروژه
بايد پيش از حضور در جلسه مطالعه استاد و نت‌برداري براي بحث و بيان مسائل در جلسه آماده شوند.
مسائلي را كه به نظر آن‌ها به خوبي پيش رفته است و مسائلي را كه مطابق برنامه انجام نشده است شناسايي كنند.
به طور فعالي در بحث‌ها و مخصوصا در زمينه شناسايي و حل و فصل مشكلات و استخراج درس‌هاي آموخته مشاركت كنند.

40. در پياده‌سازي بازنگري پس از پروژه شما بايد
اندازه‌گيري كنيد كه پروژه تا چه ميزان توانسته است به نيازهاي مشتريان پاسخ گويد.
شناسايي كنيد چه كارهايي خوب انجام شده است و چه كارهايي به بهبود نياز دارد.
شيوه‌ها و متدهايي را براي بهبود مورد بررسي و بحث قرار دهيد.
از طريق فيدبك بهترين تجربيات و درس‌هاي آموخته را فرموله كنيد و به اشتراك بگذاريد.
مطمئن شويد كه اسناد و مدارك پروژه به راحتي در دسترس مديران پروژه‌هاي آتي قرار خواهد گرفت.
( دبوسکي،2006 و يانگ,2010 )

41. مصاحبه‌هاي خروج از خدمت (Exit Interview)
اين مصاحبه‌ها هنگامي كه كاركنان مي‌خواهند سازمان را ترك كنند صورت مي‌پذيرد.
مزاياي اين مصاحبه در هنگامي كه كاركنان بازنشسته مي‌شوند يا به محل ديگري منتقل مي‌شوند بيشتر از هنگامي است كه اخراج مي‌شوند.
هدف از اين مصاحبه‌ها، فراهم آوردن بازخوردهايي در مورد اين است كه
چرا كارمند شركت را ترك مي‌كند؟
كارمند در ارتباط با كارش چه چيزي را دوست داشته و چه چيزي را دوست نداشته؟
فكر مي‌كند كه سازمان در چه زمينه‌هايي نياز به بهبود دارد؟

42. مصاحبه‌هاي خروج از خدمت (Exit Interview)
اگر به صورت درست انجام شود هم براي سازمان و هم برای شخصي كه در حال ترك سازمان است مفيد خواهد بود. سازمان به قسمتي از دانش اين شخص دست پيدا مي‌كند و مي‌تواند آن را در اختيار افراد ديگر قرار دهد؛ از طرفي افرادي كه از سازمان مي‌روند فرصتي براي بيان احساسات و ابراز سهم خود و خدمات خويش درسازمان و اثرات بجاي مانده از خود پيدا مي‌كنند.
البته بهتر است برنامه‌ريزي انجام مصاحبه در زمان باقي مانده تا ترك سازمان انجام شود.
ضمنا براي حفظ دانش صريح نيز از مكان اسناد تحويلي، فايلها و اسناد الكترونيك شخصي كه قصد خروج دارد مطمئن شويد.
براي دانش ضمني نيز می‌توان از روش‌هایی چون مصاحبه چهره به چهره استفاده کرد.

43. برخي از مزاياي اين روش عبارتند از
هنگامي كه افراد سازمان را ترك مي‌كنند، دانش آنها از بين نمي‌رود.
منحني يادگيري افرادي كه به سازمان مي‌پيوندند، كوتاه مي‌شود.
بعضي دانش‌ها قبل از خروج كاركنان قابل دستيابي هستند
نقاط ضعف و قوت سازمان آشكار مي‌شوند.
افراد به هنگام خروج احساس مثبتي نسبت به سازمان پيدا مي‌كنند.
مصاحبه خروج سريع انجام شده و هزينه ا ي در برندارد.

44. روش اجرا اجراي اين روش مي‌تواند به شيوه‌هاي متعددي انجام شود: رو در رو
به صورت تلفني
استفاده از يك پرسش‌نامه
استفاده از اينترنت و از طريق يك سيستم مديريت مصاحبه‌هاي هنگام خروج.
در يك مصاحبه هنگام خروج كه با اهداف دانشي انجام مي‌شود، به مصاحبه‌هاي رو در رو نياز است.

45. روش اجرا
لازم است كه پيش از شروع مصاحبه، اطلاعاتي را كه مي‌خواهيد جمع‌آوري كنيد، مشخص نماييد. در يك مصاحبه متمركز بر دانش، تمركز مصاحبه بر اين است كه دانش دريافت شده براي نفر بعدي كه قصد انجام آن كار را دارد و يا براي كساني كه كار مشابهي را انجام مي‌دهند، مفيد باشد.
به محض اينكه متوجه شديد شخصي قصد دارد سازمان را ترك كند، براي مصاحبه با او برنامه‌ريزي كنيد. مشخص كنيد كه چه كساني در سازمان مي‌توانند از دانش او بهره‌مند شوند و آنها به دانستن چه چيزهايي نياز خواهند داشت. سپس طرحي براي دريافت دانش او قبل از اينكه سازمان را ترك كند، بسازيد. اين مورد شامل هر دو نوع دانش ضمني و آشكار خواهد بود.
در مورد دانش آشكار، مطمئن شويد كه ترك‌كننده، فايل‌هاي مربوطه را (شامل اسناد كاغذي و فايل‌هاي كامپيوتري) به پوشه‌هاي به اشتراك گذاشته شده يا به يك كتابخانه انتقال مي‌دهد. از او بخواهيد كه اين فايل‌ها را سازمان‌دهي كند و پوشه‌هايي براي نقش‌هاي وظايف مختلف بسازد و يا يادداشت‌هايي را براي ديگران قرار دهد.

46. ادامه
در مورد دانش ضمني، نياز خواهيد داشت كه با ترك‌كننده به صورت رو در رو مصاحبه كنيد. با بررسي وظايف كليدي شخص بر اساس شرح شغل يا طرح عملكرد سالانه، براي مصاحبه با او آماده شويد.
سپس مي‌توانيد از آن اطلاعات به عنوان مبنايي براي بحث در مورد اينكه :
چگونه آن كارها را انجام مي‌دهد؟
به چه دانش و مهارت‌هايي نياز دارد؟
مشكلاتي كه بايد از آنها مطلع بود؟
و ... استفاده كنيد.
شبكه ارتباطات (افرادي كه با آنها در ارتباط است) و منابع دانش او را بيابيد.
براي اينكه يك انتقال موثر و زنده انجام شود، در صورت امكان، بازه‌اي را به وجود آوريد كه او همزمان (موازي) با نفر بعدي كه پست او را تصاحب مي‌كند مشغول به كار باشد.

47. افراد واحد منابع انساني، مصاحبه‌ها را به صورت سنتي انجام مي‌دهند
ادامه
هنگام انجام مصاحبه‌هاي زمان خروج، مصاحبه‌كننده را با دقت انتخاب كنيد.
علاوه بر مهارت‌هاي اجتماعي و مصاحبه كردن، بايد مسائلي مانند اعتماد و صداقت را در نظر بگيريد.
مطمئن شويد كه افراد انتخاب شده، مهارت‌ها و آموزش‌هاي مناسب را ديده باشند و از نظر طبقه‌بندي و حيطه‌بندي گزينه‌هاي مناسبي هستند.
( دبوسکي،2006 و يانگ,2010 )
افراد واحد منابع انساني، مصاحبه‌ها را به صورت سنتي انجام مي‌دهند
معمولاً يك همكار يا شخصي كه در يك زمينه مرتبط خبره است، انتخاب بسيار خوبي است.
براي مثال، اگر يك كارمند رابطه غيرصميمانه‌اي با يك همكار يا مدير داشته باشد، شخص مناسبي براي اجراي مصاحبه نخواهد بود.

48. تشخيص و اشتراك بهترين فعاليت‌ها
تشخيص و اشتراك بهترين فعاليت‌ها از گام‌هاي آغازين مديريت دانش است.
توجه به بهترين فعاليت در سازمان باعث پيشرفت سريع مي‌شود.
چنانچه بهترين فعاليت صريح باشد اشتراك آن توسط پايگاه دانش (وصل افراد به اطلاعات) توصيه مي‌شود
چنانچه ضمني باشد بهترين راه اشتراك آن توسط CoP (وصل افراد به افراد)‌ مي‌باشد.
از مزاياي تشخيص و اشتراك بهترين فعاليت‌ها مي‌توان به مواردي چون يادگيري از يكديگر، استفاده مجدد از دانش،‌ تشخيص و جايگزيني فعاليت‌هاي ضعيف،‌كاهش دوباره كاري، كاهش هزينه و بهبود اشاره كرد.

49. دیدگاه فرآیندی مدیریت دانش
پایگاه دانش
بهترین فعالیت
CoP
وصل افراد به امکانات
وصل افراد به افراد
صریح
ضمنی

50. جمع‌آوري و تسخير دانش
تسخير و جمع‌آوري دانش رويكردي براي جمع‌آوري دانش در سطح سازمان
بخصوص دانش ضمني خبرگان سازمان و مستند‌سازي آن
براي تسخير دانش بايد فرهنگ اشتراك دانش در سازمان ريشه داشته باشد و خبرگان از ارائه دانش خود ترسي نداشته و امنيت شغلي داشته باشند.

51. گام‌هاي اجرايي
تمركز: چه دانشي را مي‌خواهيد تسخير كنيد (تسخير همه دانش همگان نه درست است و نه امكان پذير!)
تشخيص استفاده كنندگان از دانش (آنها چه افرادي هستند، چه سطحي از روش مصاحبه استفاده شود).
خبرگان خود را بشناسيد.
تسخيركنندگان دانش را انتخاب كنيد (بهتر است از روش مصاحبه استفاده شود و افراد حرف‌هاي انتخاب شوند)
با خبرگان مصاحبه كنيد (بعضي سؤالات كليدي به شرح ذيل است)
اولين كاري كه در مواجهه با مشکل انجام می‌دهید چيست؟‌
چگونه تشخيص مي‌دهي در چه زماني بايد اينكار انجام شود؟
پس از آن چه مي‌كني؟ چرا؟

52. گام‌هاي اجرايي معمولاً چه اتفاقي مي‌افتد؟
اگر كارديگري انجام بدهي چه مي‌شود؟
اشتباهات مرسوم كدامند؟
چه عواملي باعث مي‌شود كه شما اينكار را بهتر انجام دهيد؟
چه عواملي باعث بهبود اين فرآيند مي‌شود؟
سازماندهي، بسته‌بندي و اشتراك دانش تسخير شده
بكارگيري، ارزيابي و تطبيق دانش

53. مساعدت همکاران (Peer Assist)
مساعدت همكاران، فرايندي است كه طي آن، ‌يك تيم از افرادي كه روي پروژه‌اي خاص كار مي‌كنند، براي دريافت دانش و بينش از افرادي كه در تيم‌هاي ديگر حضور دارند، با آن تيم‌ها قرار ملاقات ترتيب مي‌دهند.

54. برخي از مزاياي اين روش عبارتند از
مساعدت همكاران، بخشي از فرايند «يادگيري پيش از اجرا» است؛ به عبارت ديگر، جمع‌آوري دانش پيش از اقدام به كار يا مواجه شدن با چالش يا مشكلي كه در خلال كار رخ مي‌دهد. در نتيجه، يادگيري مستقيماً بر يك كار يا مساله خاص متمركز مي‌شود و مي‌تواند فوراً مورد استفاده قرار گيرد.
اين روش به اعضاي تيم امكان مي‌دهد تا از داده‌ها و بينش دريافت شده از افراد خارج تيم بهره‌مند شوند و رويكردهاي جديد و امكان‌پذير را شناسايي كنند و در واقع، به جاي نوآوري‌هاي غيرضروري، از دانش موجود استفاده نمايند.
موجب ارتقاي اشتراك يادگيري ميان تيم‌ها مي‌شود و شبكه‌هاي قدرت‌مندي را در ميان افراد به وجود مي‌آورد.
اين روش، بسيار ساده و اجراي آن كم‌هزينه است و به منابع ويژه و فرايندهاي جديد و ناآشنا نيازي ندارد.
استفاده از اين روش در زماني كه يك تيم با چالشي روبرو مي‌شود و هنگامي كه دانش و تجربه ديگران مفيد واقع خواهد شد، بسيار ارزشمند مي‌باشد.

55. هيچ الگوي خاصي براي انجام اين روش وجود ندارد.
روش اجرا
هيچ الگوي خاصي براي انجام اين روش وجود ندارد.
در زير، كاري را كه در وزارت دفاع بريتانيا انجام شده، ارائه مي‌كنيم:
مشخص كردن هدف اين روش، زماني كه هدف به خوبي تعريف شده باشد و به اطلاع شركت‌كنندگان رسيده باشد، به خوبي عمل مي‌كند. مشكل خاصي را كه قصد داريد براي آن كمك بگيريد، تعريف كنيد و مطمئن شويد كه با هدف يادگيري، از همكارانتان كمك خواسته‌ايد (نه اينكه براي تاييد تصميمي كه از قبل گرفته‌ايد، اين درخواست را مطرح كرده باشيد).
آيا مشكل تاكنون حل نشده؟ بررسي كنيد كه آيا در گذشته نيز كسي با اين مشكل مواجه شده و آن‌را حل نموده است؟ همچنين طرح خود را براي اين جلسه، با ديگران در ميان بگذاريد؛ شايد تيم‌هاي ديگري هم اكنون با مشكل شما مواجه شده باشند و شركت در جلسه برايشان سودمند باشد.
استفاده از تسهيل‌گر براي اطمينان حاصل كردن از اينكه شركت‌كنندگان به اهدافشان مي‌رسند، به يك تسهيل‌گر از خارج تيم نياز خواهيد داشت. تسهيل‌گر مي‌تواند اين رويداد را ثبت كند؛ اما حتماً قبل از جلسه بر سر اين موضوع به توافق برسيد.

56. مساعدت همکاران
اهميت زمان‌بندي، زماني را براي جلسه تعيين كنيد كه مطمئن باشيد پس از آن وقت كافي براي استفاده از نظرات را در اختيار داريد و مي‌توانيد بعضي از كارها را بر اساس آموخته‌هايتان به گونه‌اي ديگر انجام دهيد.
انتخاب شركت‌كنندگان، پس از اينكه هدف خود را مشخص كرديد، شركت‌كنندگان را به گونه‌اي انتخاب كنيد كه در مجموع، دانش، مهارت و تجربه كافي را براي كمك داشته باشند. بين شش تا هشت نفر، تعداد خوبي است.
به جاي اينكه بيشتر به سطوح بالاي سازمان توجه كنيد، به سراسر سازمان توجه داشته باشيد. سلسله مراتب ممكن است مانع تبادل آزادانه دانش شود؛ در حالي كه افراد هم رده، راحت‌تر و بدون احساس ترس مي‌توانند نظرات يكديگر را به چالش بكشند
به جاي اينكه به دنبال افرادي باشيد كه رويكرد كنوني شما را تاييد كنند، افرادي را انتخاب كنيد كه طرز فكر و كارهاي شما را به چالش مي‌كشند و راه جديدي را پيشنهاد مي‌دهند. حتي مي‌توانيد افرادي از خارج سازمان را براي اين جلسات دعوت كنيد.

57. مساعدت همکاران
مشخص كردن خروجي‌ها، مشخص كنيد كه در اين جلسه مي‌خواهيد چه چيزي به دست آوريد و با توجه به آن، زمان را تنظيم كنيد. خروجي‌ها، بهتر است به صورت گزينه و يا بينش‌هاي جديد باشد، نه پاسخي براي مشكل.
پس از تعیین خروجی، اتخاذ تصميم نهايي بر اساس آموخته‌ها، بر عهده شخص يا تيمي است كه درخواست كمك را مطرح كرده است. خلاصه‌اي از موضوع را در اختيار شركت‌كنندگان قرار دهيد تا فرصت كافي براي آماده شدن براي جلسه را داشته باشند.
وقت كافي براي اجتماعي شدن، در جلسه، به تيم‌ها فرصت كافي بدهيد تا با هم آشنا شوند؛ اين زمان مي‌تواند حين صرف شام در روز قبل از جلسه باشد. با شركت‌كنندگان موافقت كنيد كه جلسه به صورت باز انجام شود.
تعريف كردن هدف و مشخص كردن نقش‌ها، در شروع جلسه، مطمئن شويد كه همه افراد، هدف از برگزاري جلسه و همچنين نقش خود را در جلسه درك كرده باشند. نقش تيم ميزبان، گوش دادن به منظور فهميدن و يادگيري است. نقش تيم مهمان، به اشتراك‌گذاري دانش و تجربيات براي كمك به حل مشكل است، بدون اينكه به بار كاري بيفزايد. توافق كنيد كه امكان مشاجره هم وجود داشته باشد. به جاي تمركز بر افراد شركت‌كننده، بر فعاليت‌ها تمركز كنيد.

58. مساعدت همکاران مدت زمان جلسه را به چهار قسمت مساوي تقسيم كنيد.
در يك چهارم اول، تيم ميزبان به معرفي موضوع، پيش‌زمينه و طرح‌هاي آينده با در نظر گرفتن مشكل ايجاد شده، مي‌پردازد. هدف از اين بخش، اين است كه چارچوب فكري تيم مهمان در جهت مناسب قرار گيرد. به ياد داشته باشيد كه هدف از برگزاري اين جلسه، يادگيري است، نه حرف زدن.
در هنگامي كه درباره مشكل به وجود آمده بحث مي‌كنيد، براي اصلاح آن به عنوان بخشي از فرايند مساعدت همكاران، آماده باشيد.
حتي ممكن است مشكلي كه با آن مواجه شده‌ايد، نشانه‌اي از يك مشكل بزركتر باشد و در اين صورت، مساعدت همكاران به شناسايي علت ريشه‌اي كمك خواهد كرد.

59. مساعدت همکاران
در يك چهارم دوم، مهمانان با در نظر گرفتن آنچه شنيده‌اند، و سپس با بحث در مورد اينكه از شنيدن چه مواردي متعجب شده‌اند، و اينكه انتظار چه چيزي را داشته‌اند، آغاز مي‌كنند.
در اين مرحله، تيم ميزبان يك شنونده ساده خواهد بود. همچنين ممكن است مهمانان بخواهند مطالب ديگري را بدانند كه به حل مشكل كمك مي‌كند. آنها ممكن است بخواهند تماسي تلفني برقرار كنند و يا گزارش‌هايي را درخواست نماين. به ياد داشته باشيد كه آنها به دنبال حل مشكل نيستند، بلكه فقط بر اساس دانش و تجربياتشان، تعدادي گزينه و بينش ارائه مي‌دهند.

60. بهتر است صحبت‌ها به صورت داستان بيان شود، نه به صورت تجويز راه‌حل
مساعدت همکاران
در يك چهارم سوم، تيم مهمان به بررسي آنچه آموخته و بررسي گزينه‌ها مي‌پردازد. در اين بخش هم، اعضاي تيم ميزبان سكوت اختيار مي‌كنند و فقط شنونده خواهند بود. بطور کلی در این قسمت باید تحلیل از آنجه شنیده اید انجام دهید
در يك چهارم پاياني جلسه، تيم مهمان بازخورد خود را به تيم ميزبان اراده و به سوالات پاسخ مي‌دهد.
بازخوردها به زیر خواهد بود
آنچه آموخته‌ايم
چه گزينه‌هايي را تشخيص داده‌ايم؟
چه كارهايي در جاهاي ديگر انجام شده و به نتايج مطلوب رسيده است؟
(دبوسکي،2006 و يانگ,2010 )
بهتر است صحبت‌ها به صورت داستان بيان شود، نه به صورت تجويز راه‌حل

61. به تعبیر دیگر SNA اطلاعات زیر پوستی سازمان را به شما نشان میدهد
شبكه هاي اجتماعي
شبکه هاي اجتماعي فرايند نقشه كردن و تحليل ارتباطات و جريانهاي بين افراد، گروهها، سازمانها، كامپيوترها و ديگر موجوديت‌ها و فرايندهاي دانشي و اطلاعاتي است.
SNA را به تعبيري عكسبرداري با اشعه X از سازمان مي دانند زيرا نشان دهنده شبكه‌هاي واقعي سازمان است كه در زير سطوح ساختارهاي سازماني مشغول بكار مي‌باشند.
در مقايسه با چارت سازماني كه ارتباطات رسمي را در قالب
چه كسي كجا كارمي كند
به چه كسي بايد گزارش دهد
SNA ارتباطات غيررسمي را نشان مي دهد بدينصورت كه
هركس چه كسي را مي شناسد
با چه كسي اطلاعات و دانش را به اشتراك مي گذارد.
نقشه‌هاي دانش نيز نوعي از SNA به شمار مي‌روند.
به تعبیر دیگر SNA اطلاعات زیر پوستی سازمان را به شما نشان میدهد

62. مزاياي شبكه هاي اجتماعي ‌
تشخيص افراد، رهبران و تيمهاي موثر و كليدي و واسطه‌هاي دانش اصلي و خبرگان
تشخيص تيمها و افراد ايزوله
تشخيص گلوگاههاي دانشی
تشخيص فرصت‌هاي بهبود جريان دانش
شتاب بخشيدن به جريان دانش و اطلاعات بين بخشهاي وظيفه ا‌ي و مرزهاي سازمان
ارتقاء آگاهي نسبت به شبكه‌هاي غير رسمي و اهميت آنها

63. گامهاي اجرايي SNA
تشخيص شبكه افراد ی كه قرار است تجزيه و تحليل شوند (تيم ، گروه كاري، دپارتمان،....)
جمع‌آوري اطلاعات (مصاحبه با مديران- افراد كليدي....)
تشخيص اهداف تجزيه و تحليل و تعريف حوزه تجزيه و تحليل مورد نظر
تعريف سوالات و فرضيات
طراحي روشهاي نظر سنجي و پرسشنامه
نظرسنجي از افراد شبكه براي تشخيص ارتباطات و جريان دانش بين آنها
استفاده از نرم‌افزارهاي نقشه کشی براي به تصوير كشيدن نقشه شبكه
مرور نقشه و بررسي فرصت‌ها
طراحي و اجراي تغييرات مطلوب
بازبینی نقشه شبكه بعد از يك بازه زماني مشخص

64. بازبيني همکاران (Peer Review)
از اين روش براي رعايت استانداردها، بهبود عملكرد و ايجاد اعتبار استفاده مي‌شود.
هدف از اجراي اين روش، رفع خطاها در كوتاه‌ترين زمان ممكن طي فرايند توسعه است.
استفاده از اين روش مانع شيوع اشكالات در كل سيستم و دوباره‌كاري‌هاي بي‌مورد مي‌شود
بهبود عملكرد تيم‌ها در سازمانها بخصوص دفاعي می شود، اين كار از طريق بهبود روابط اعضاي تيم، همسوسازي نقطه‌نظرها، تسريع در روند همكاري اعضاي جديد و آموزش افراد صورت مي‌گيرد.

65. نقش های گوناگون در این روش
در اين فرايند، افراد با نقش‌هاي مختلف شركت مي‌كنند.
تسهيل‌گر وظيفه هدايت فرايند و جمع‌آوري اطلاعات حاصل از بررسي را بر عهده دارد. اين شخص حين فرايند، علاوه بر بازرسي بايد كارهاي زياد ديگري را هم انجام دهد.
بازرس علاوه بر يافتن خطاهايي كه در حيطه تخصصش قرار دارند، مسئول يافتن خطاهاي كاري با ديدي جامع‌نگر است.
نويسنده حين مراحل مختلف فرايند، اطلاعاتي را در مورد كار فراهم مي‌كند و همچنين مسئوليت تصحيح خطاهاي عمده و يا كوچكي را كه با توجه به زمان و هزينه، قابل انجام است، بر عهده دارد. اين شخص، وظيفه بازرسي را هم انجام مي‌دهد.
راهنما تيم را حين فرايند راهنمايي مي‌كند. اين شخص علاوه بر انجام كار بازرسي، جزئيات مربوط به كار را مي‌خواند يا تفسير مي‌كند.
ثبت‌كننده هر خطا يا اشكالي را كه يافته شده باد، در يك ليست ثبت مي‌كند. اين شخص، كار بازرسي را هم انجام مي‌دهد.
( دبوسکي،2006 و يانگ,2010 )

66. داستان سرايي (Story Telling)
داستان‌سرايي عبارتست از استفاده از داستان به عنوان ابزاري ارتباطي براي به عنوان يك ابزار ارتباطي قوي براي اشتراك دانش در سازمان.
داستان‌ها به اين صورت، به ابزاري قوي براي انتقال دانش پنهان تبديل مي‌شوند، دانشی كه ممكن است انتقال و بكارگيري آن با روش‌‌هاي ديگر بسيارمشكل باشد.
به علاوه چون داستان‌ها با تركيبي از احساسات بیان مي‌شوند به افراد امكان مي‌دهند تا در ارتباط متقابل، بيشتر از آن چيزي را كه فكر مي‌كنند مي‌دانند، بيان كنند و به این صورت داستان‌ها وسيله‌اي بسيارعالي براي يادگيري نمایان می‌شوند.. ضمنا داستان‌ها در ذهن باقي مي‌مانند و پيام آن‌ها در ذهن مي‌نشيند و براحتي قابل يادآوري هستند.

67. خصوصيات يك داستان خوب
پايداري در اذهان: داستان‌هاي خوب، پايدار مي‌مانند. اين‌گونه داستان‌ها ممكن است مقداري تغيير كنند، اما آموخته‌هاي آنها پابرجا مي‌مانند. براي ماندگاري بيشتر، داستان بايد تا حد امكان مختصر و مفيد باشند.
برجسته و بارز بودن موضوع: داستان‌هاي خوب به مخاطبانشان مربوط‌اند؛ با مخاطبان نقطه اشتراك دارند و در نتيجه، بر آنها تاثير احساسي برجا مي‌گذارند.
ايجاد احساس در شنوندگان: داستان‌هاي خوب، احساس خاصي را به وجود مي‌آورند. ممكن نشان دهند كه در يك موقعيت خاص، چگونه بايد رفتار كرد، چگونه بايد يك مساله خاص را حل كرد، چرا يك پديده به گونهاي خاص اتفاق مي‌افتد و آنها همچنين ارزش تجويزي- هنجاري دارند: «الف» را انجام بده و در نتيجه، «ب» رخ خواهد داد.
سطح راحتي: براي تاثير بيشتر، داستان بايد در حوزه تجربيات افراد در آنها احساس ايجاد كند.
پايان خوب: بيان داستان‌هايي به صورت «بگذار داستاني در مورد يك سازمان برايت بگويم كه مديريت دانش را پياده سازي نكرد و ورشكسته شد!» به موفقيت نخواهد انجاميد. بهتر است بر مثبت بودن داستان‌ها تمركز شود.
شروع، بدنه و پايان مشخص: سعي كنيد آنچه را كه مي‌خواهيد بگوييد در داستان بگنجانيد و هيچ ابهامي در داستان باقي نماند. داستان بدون پايان، تاثير زيادي ندارد.
زمان: سعي كنيد كه تا حد امكان داستان مربوط به زمان‌هاي نزديك باشد. بيان داستاني كه در هفته گذشته اتفاق افتاده، موثرتر از داستاني است كه چند سال پيش اتفاق افتاده است.
( دبوسکي،2006 و يانگ,2010 )

68. داستان سرايي (Story Telling)
نمونه‌اي زنده از چگونگي و چرايي انجام يك كار را ارائه می نمايند بدون اينكه نياز باشد به افراد بگوييم كه چه باید انجام دهند، بدين ترتيب افراد رويكردي بازتر نسبت به آنچه كه مي‌آموزند، نشان مي‌دهند.
داستان‌ها ما را به سمت نمونه‌‌هاي عملي هدايت مي‌كنند، آن‌ها مي‌توانند در پركردن فاصله بين دانستن يك موضوع و عملي كردن آن بسيار مؤثر باشند.
همچنين داستان‌ها مي‌توانند باعث رشد يك احساس ارتباطي بين افراد شوند.
داستان‌ها براي همه مقاصد موجود درسازمان مي‌توانند مورد استفاده قرارگيرند.
در مقايسه با شيوه عادي ارتباطات كه شامل فرستادن اطلاعات از فرستنده و گرفتن اطلاعات از يك گيرنده مي‌باشد، داستان گويي بر پايه نوعي ارتباط مؤثر و عميق شکل می‌گیرد؛چرا كه شنونده از قوه تخيل خود براي باز آفرینی داستان استفاده مي‌كند، داستان با ذهنیات فرد عجین شده و به صورت ايده یا تمایلات فكری شخص در مي‌آيد

69. مزاياي داستان سرايي
داستان‌سرايي در صورت استفاده مؤثر، نسبت به روش‌هاي سنتي ارتباط سازماني، مزاياي فراواني دارد:
داستان‌ها مي‌توانند ايده‌ها و پيام‌هاي پيچيده را به گونه‌اي شفاف و كامل منتقل كنند و همچنين راهي مناسب براي انتقال ايده‌ها و مفاهيم پيچيده به گونه‌اي قابل فهم هستند. بنابراين، داستان‌سرايي به افراد كمك مي‌كند دانش نهان را كه بيان آن در حالت عادي دشوار است، منتقل كنند؛ به علاوه از آنجا كه داستان‌ها همراه با احساسات بيان مي‌شوند، اين امكان را فراهم مي‌آورند كه افراد بيش از آنچه كه گمان مي‌كنند مي‌دانند با يكديگر تعامل داشته باشند.
داستان‌سرايي زمينه‌اي را فراهم مي‌آورد كه به افزايش دانش منجر مي‌شود و در نتيجه، احتمال انتقال دقيق و معني‌دار دانش افزايش خواهد يافت.
ابزاري مناسب براي انتقال دانش ضمني افراد در اختيار مي‌گذارد.
از آنجا كه يادگيري همراه با علاقه صورت مي‌گيرد و از طرفي روش‌هاي سنتي نمي‌توانند به سادگي آن را ايجاد كنند، داستان‌سرايي، ابزاري بسيار مؤثر براي يادگيري مي‌باشد.

70. مزاياي داستان سرايي
داستان‌ها به راحتي در حافظه افراد ماندگار مي‌شوند. (حتي با گذشت زمان)‌.
داستان، يك مثال عيني از نحوه انجام كار و چرايي آن را فراهم مي‌كند كه به نوبه خود مي‌تواند بسيار مؤثرتر از اين باشد كه صرفاً به افراد بگوييم چه كاري را انجام دهند.
داستان‌ها مستقيماً به عمل منجر مي‌شوند و فاصله ميان دانستن و عمل كردن را كاهش مي‌دهند.
قصه‌گويي فاصله بين فرد و متن را از بين مي‌برد ( ارتباط چهره به چهره).
داستان‌ها همچنين موجب مي‌شوند كه ارتباطات سازماني بيشتر جنبه انساني به خود بگيرد؛ چون علاوه بر زبان طبيعي، به پاسخ‌هاي احساسي هم منجر مي‌شوند.
داستانها قابليت پرورش ارتباطات را دارند.، و موجب پرورش حس جمعي و ايجاد روابط مي‌شوند.
افراد از به اشتراك گذاشتن داستان‌ها لذت مي‌برند.
جذابيت بيشتري براي انتقال پيام دارد.
قصه‌گويي مي‌تواند افراد را دور هم جمع كند (Cop).
قصه‌گويي باعث رشد افراد مي‌گردد.

71. موارد استفاده از داستان‌سرايي در سازمان
تسهيل تغيير سازماني: تجربه نشان داده كه استفاده از داستان‌سرايي به عنوان عاملي براي تغيير، حتي در سازمان‌هايي كه در مقابل تغيير مقاومت زيادي دارند، بسيار مؤثر است. بيان يك داستان مناسب، افراد را تحريك مي‌كند كه به صورت فعال به محدوديت‌هاي تغيير و تصور خودشان در شرايط آينده فكر كنند. اين امر به نوبه خود به آنها كمك مي‌كند كه به جاي داشتن ابهام در مورد آينده، فهم بهتري در مورد اينكه چه كاري را مي‌توانند به صورت بهتري انجام دهند به دست آورند.
تسهيل ارتباطات: برخلاف رويكرد سنتي كه به ارتباطات صرفاً به صورت رد و بدل شدن پيام ميان فرستنده و گيرنده نگاه مي‌كند، داستان‌سرايي بر اساس ارتباطات تعاملي است. از آنجا كه شنونده، داستان را در ذهن خود بازسازي مي‌كند، مفاهيم موجود در داستان به عنوان يك درك خارجي استنباط نمي‌شود، بلكه شنونده آن را جزئي از وجود خودش مي‌داند (او با خود مي‌گويد: «خودم به اين نتيجه رسيدم!».

72. موارد استفاده از داستان‌سرايي در سازمان
دريافت دانش نهان: از آنجا كه در بسياري از مواقع، دانش نهان به صورت چند لايه‌اي و چند بعدي است، بيان آن بسيار مشكل مي‌باشد.(براي مثال فكر كنيد كه آيا مي‌توانيد بدون نشان دادن واقعي حركات براي شخصي ديگر چگونگي شنا كردن را توضيح دهيد؟). داستان‌سرايي اين امكان را به وجود مي‌آورد كه افراد بتوانند دانش نهان را به گونه‌اي معني‌دار و قابل فهم بيان كنند.
آشكارسازي و انتقال دانش: داستان‌سرايي به انتقال ايده‌هاي پيچيده كمك مي‌كند؛ اين كار نه صرفاً از طريق ارسال اطلاعات به عنوان يك پيغام، بلكه با درگير كردن ذهن شنونده براي بازسازي آن ايده، انجام مي‌گيرد. به علاوه، يك داستان بارها و بارها بيان مي‌شود و در نتيجه، دانش نهفته در آن به مرور تكامل مي‌يابد.
نوآوري: استفاده از داستان‌سرايي به منظور نوآوري و توليد دانش، افراد را ترغيب مي‌كند كه براي مشاهده ارتباط ميان واقعيت‌ها و درك منطق علمي آنها با رويكردي خلاقانه، از تفكر خطي به سمت تفكر چند بعدي تغيير جهت دهند.

73. موارد استفاده از داستان‌سرايي در سازمان
ساختن گروه‌ها: در داستان‌سرايي خاصيتي وجود دارد كه موجب افزايش روحيه گروهي افراد مي‌شود و آن، غير سلسله مراتبي بودن آن است. آنها مي‌توانند هيجانات و احساسات را آشكار كنند و در نتيجه، رابطه‌ها و احساس اعتماد متقابل ميان افراد به وجود مي‌آيد.
بهبود فناوري: تعاملاتي كه در ارتباط با فناوري صورت مي‌گيرد، براي افراد، دشوار است. كاربران معمولاً در بيان نياز‌ها و انتظاراتشان دچار مشكل مي‌شوند و بيان مسائل پيچيده به زبان ساده، براي خبره‌ها دشوار است. داستان‌سرايي مي‌تواند به عنوان پلي ميان زبان و درك متقابل عمل كند.
رشد شخصي: داستان‌سرايي يك مهارت است و به همراه تعداد ديگري از مهارت‌ها، بيشتر به تعاملات اجتمايي مربوط مي‌باشد. توسعه اين مهارت‌ها، يكي از اجزاي مهم بيشتر برنامه‌هاي مديريت دانش مي‌باشد.

74. چاي خانه دانش ( K-Cafe)
چاي خانه يا کافه دانش، افراد را براي يک بحث باز و خلاقانه در مورد موضوعاتي که طرفين به آن علاقه دارند گرد هم مي آورد.
اين کار مي تواند به شکل يک قرار ملاقات يا کارگاه باشد. اما تاکيد بر جريان گفتگوهايي است که به افراد فرصت به اشتراک گذاري دانش و يادگيري را مي دهد.
اين کار افراد را ترغيب مي کند تا عناويني را که به بحث بيشتر نياز دارند براي رسيدن به توافق جمعي، بيشتر بشکافند تا به نتيجه برسند.

75. روش اجراء آماده شدن براي يک چاي خانه دانش:
يک تسهيل گر انتخاب کنيد (فردي که ديگران را براي شرکت در بحث ها ترغيب مي کند.)
يک سوال طرح کنيد به طوري که با افراد حاضر مرتبط باشد.
افراد علاقمند را به بحث دعوت کنيد.
محيطي راحت را فراهم آوريد ( محيطي شبيه يک کافه با تعدادي ميز و صندلي که بر روي ميز ها، قهوه يا چاي قرار داشته باشد، انتخاب مناسبي است).
حين کافه دانش:
تسهيل گر ابتدا بايد مفهوم کافه دانش را براي افراد توضيح دهد و دستورالعمل کار را برايشان شرح دهد و در نهايت، سوال انتخاب شده را مطرح نمايد.
شرکت کننده ها بايد در گروه هاي مختلف قرار گيرند و در مورد سوال مطرح شده بحث کنند.
با حفظ نوبت، هر شرکت کننده به صورت بدون وقفه، دانش و تجربيات خود را با ديگران در ميان ميگذارد و به تک تک افراد فرصت صحبت کردن مي دهد. بدين منظور ميتوان از يک بليط استفاده کرد. بدين معني که فقط کسي مي تواند صحبت کند که بليط را در اختيار داشته باشد و در نتيجه از اينکه فقط تعداد معدودي از افراد جريان بحث را در دست داشته باشند، جلوگيري مي شود.
پس از اينکه تک تک شرکت کنندگان نظرات خود را به اشتراک گذاشتند، اعضاي هر گروه به بحث کردن با يکديگر ادامه مي دهند( بحث هاي درون گروهي)
درنهايت گروه ها دوباره گرد هم ميآيند تا ايده ها و يافته هايشان را باهم به اشتراک بگذارند. اين مورد مي تواند به صورت الکترونيکي يا بر روي کاغذ انجام گيرد.
پس از کافه دانش:
ارزش واقعي كافه دانش، ايده هايي است كه افراد از بحث كردن با يكديگر بدست مي آورند و روابط جديدي كه بين آنها بوجود مي آيد. اگر قرار است كافه دانش ثبت شود از اختلال در فرايند اجتناب كرده و پس از پايان كافه دانش، اطلاعات را در ميان شركت كنندگان توزيع نماييد. توجه نماييد كه در كافه دانش رعايت نوبت در صحبت كردن بسيار مهم است. اگر هر كسي هر چه را كه مي خواهد بيان كند يك گروه بحث طبيعي بوجود مي آيد و امكان شكل گيري ايده هاي خوب در آن بسيار كم است. ( دبوسکي،2006 و يانگ,2010 )

76. يادگيري سايه به سايه (Job Shadowing)
اين روش يکي از متداولترين روش ها براي آموزش کارکنان جديد است
این روش عبارتست از گذراندن يک دوره زماني با يک خبره با تجربه و مشاهده هر آنچه که او در رابطه با کار انجام مي دهد.
با اين کار، شخص تازه استخدام شده، بسيار سريع روش انجام کار را ياد مي گيرد.
استفاده از اين روش مزاياي فراواني دارد:
اول اينکه کارمند جديد ممکن است از انجام دادن کارهاي جديد براي اولين بار، احساس خوبي نداشته باشد.
با اجراي اين روش اعتماد به نفس و آمادگي او براي انجام کار، افزايش خواهد يافت.
همچنين اين کار باعث مي شود که کارمند جديد، رويه ها و روش هاي مناسب براي کار در موقعيت هاي واقعي را فرا گيرد.
کارمند جديد مي تواند با سرعت بيشتري با همکارانش سازگار شود که اين امر به نوبه خود موجب مي شود که با سرعت بيشتري براي انجام کارهاي تيمي آمادگي پيدا کند.
همچنين ورود به تيم ها موجب افزايش اعتماد به نفس و يادگيري مي شود و کارمندان را براي پذيرش فرهنگ سازماني آماده مي کند.

77. روش اجراء
طي فرايند آموزش کار به کارکنان جديد، در دو نقطه مي توان از اين روش استفاده کرد.
يک راه متداول آن اين است که به محض استخدام فرد، او را در اين پروسه قرار دهيم. در اين صورت کارمند جديد، يک تا پنج روز را با يکي از کارمندان حاضر مي گذراند تا مسئوليت هاي عمومي کار و چگونگي انجام آن را ياد بگيرد و بينش هايي را براي انجام موثر کار بدست آورد.
راه ديگر آن است که اين دوره چند روزه را پس از گذراندن چند روز کلاس آموزشي اجرا کنيم. در اين صورت شخص تازه وارد، بر اساس آنچه که در کلاس درس آموخته و بينشي که بدست آورده با پيش زمينه قبلي کار خود را شروع کند. اين کار يعني ترکيب چند جلسه کلاس اموزشي و سپس گذراندن چند روز کاري با يک خبره بسيار موثر تر از روش قبلي مي باشد.

78. تاريخچه نويسي (Learning History)
يک تاريخچه آموزنده متني است در مورد گذشته نزديک سازمان که تجارب و يافته هاي شرکت کنندگان ( افرادي که در يک رويداد شرکت داشته اند) و کساني که تحت تاثير رويداد قرار گرفته اند ( خريداران و ديگر سازمانها و..) را بيان مي کند.
تاريخ به زبان خود شرکت کنندگان نقل مي شود، يعني سازمان به شيوه اي شفاف و ساختار يافته در مورد آنچه که بايد بدان توجه داشته باشد، اما تا کنون به آن توجهي نداشته صحبت مي کند. تاريخ فقط در مورد اينکه آنها چگونه فکر مي کردند، چه پيش فرض هايي داشتند، چگونه به تصميماتشان دست يافتند، ديگران در مورد آنها چگونه فکر مي کردند و چگونه به اينجا رسيدند سخن مي گويد.
مطالعه اين داستان ها به افراد کمک مي کند که بجاي کپي برداري از بهترين تجربيات ديگران، بهترين تجارب خود خودشان را رقم زنند. تاريخچه نويسي ها پس از مجموعه اي از وقايع حياتي، بسيار مفيدند.

79. تاريخچه نويسي (Learning History)
وقايعي مانند تغيير سازماني، يک ابتکار تازه، يک نوآوري، يک محصول موفق يا يک واقعه ناگوار مانند کاهش شديد نيروي کار. اجراي اين روش بايد به اندازه کافي به رويداد رخداده از نظر زماني نزديک باشد تا شرکت کنندگان بتوانند به راحتي تجربيات و فرضيات خود را بخاطر آورند.
همچنين بايد ميان رويداد و انجام اين روش، فاصله کافي وجود داشته باشد که افراد بتوانند در مورد آن فکر کنند ( زماني حدود چند هفته و نه چند ماه).
يک تاريخچه آموزنده، در دو ستون ارائه مي شود.
در يک ستون رويدادهاي مربوطه توسط افرادي که در آنها شرکت داشته اند، تحت تاثي آنها قرار گرفته اند و يا از نزديک آنها را مشاهده کرده اند شرح داه مي شود. هر شخص، داستان خودش را بيان مي کند و نقل قول هاي افراد فقط از طريق عنوان شناسايي مي شود. سپس نقل قول هل بصورت يک داستان غني در ميآيد.
در ستون ديگر، تحليل ها و توضيحات تاريخچه نويسان نوشته مي شود. اين گروه کوچک، از متخصصان يادگيري سازماني آموزش ديده خارجي و افراد خبره داخلي تشکيل شده است.

80. روش اجرا
هر يک از شرکت کنندگان با تيمي متشکل از افراد خارجي مصاحبه مي کنند.
مصاحبه ها عينا و بطور کامل ثبت مي شوند و از شرکت کنندگان تقاضامي شود که درستي مصاحبه هاي ثبت شده را تاييد کنند.
سپس تيم مصاحبه کننده، مصاحبه ها را تحليل مي کند و چکيده آن را ثبت مي نمايد.
در اين فرايند، الگوهاي تکرار شونده موجود در داستان را شناسايي مي کنند و سوالاتي را در مورد فرضيات و مفاهيم ضمني مطرح مي کنند. بايد شرکت کنندگان را به داشتن صداقت تشويق کرد و در مواقع لازم بهتر است که نام آنها فاش نشود.
( دبوسکي،2006 و يانگ,2010 )

81. تبادل دانش: (Knowledge Exchange)
تبادل دانش زماني رخ مي دهد که عده اي در سازمان، موقعيت فعليشان را تغيير دهند.
اين فرايند به دريافت دانش از آنها پيش از رفتنشان کمک مي کند.
تبادل دانش ميان کسي که دانش را در اختيار دارد و تسهيل گر رخ مي دهد.
دارنده دانش، همان کسي است که بخش خود را ترک مي کند.
تسهيل گر معمولا يک مدير يا يکي از اعضاي قابل اعتماد تيم است؛
کسي که به شخصي ترک کننده نزديک است و مي تواند از عميق و مرتبط بودن سوالات اطمينان حاصل کند.
در حالت ايده آل، کسي هم که قرار است به جاي شخص ترک کننده مشغول به کار مي شود، در فرايند حضور دارد.
اين شخص از راهنمايي ها و دانش موجود بهره مند مي شود و مي تواند سوالات خود را نيز مطرح نمايد. اين تکنيک مي تواند به عنوان نمونه بسيار ساده سازي شده اکتساب دانش استفاده شود؛ با دو تفاوت زير:
تبادل دانش، تمامي دانش مرتبط با شغل و جايگاه فرد را هدف مي گيرد، اما در اکتساب دانش به دنبال استخراج و مدل سازي دانش در يک قلمرو معين هستيم.
اکثر اوقات خود استفاده کننده نهايي (جانشين فردي که در حال ترک سازمان است) مي تواند اين تکنيک را انجام دهد.اين تفاوت، وجه تمايز تبادل دانش با مصاحبه خروج ا زخدمت نيز هست.

82. روش اجرا
در زير يک روش 5 مرحله اي را براي انجام اين فرايند بيان مي کنيم:
دو روز پيش از اجراي فرايند، يک کپي از سوالات را در اختيار دارنده دانش قرار دهيد.
تسهيل گر از اين سوالات به عنوان خط مشي استفاده مي کند. اما بهترين استفاده از اين سوالات زماني حاصل مي شود که از آنها براي تمرکز چهار زمينه کاري زير استفاده شود ( تعدادي سوال به عنوان نمونه آورده شده است):
عمومي:
فکر مي کنيد که مهم ترين و با ارزش ترين دانشي که در شغل فعليتان در اختيار داريد،چيست؟
چه جنبه هايي از کار شما را بر آن داشته که آنچه را مي دانيد بياموزيد؟

83. روش اجرا اطلاعات کليدي کاري:
بيشتر با چه کساني تعامل داريد؟( براي نشان دادن اين مورد، مي توانيد از نقشه روابط استفاده کنيد)
کليدي ترين افرادي که با آنها ارتباط داريد چه کساني هستند؟ (در داخل و خارج سازمان)
افراد و مهارت هاي آنها ( دبوسکي،2006 و يانگ,2010 )
مهم ترين فاکتور هايي که موجب انجام موفقيت آميز کار مي شوند کدامند؟
آيا متن (کتاب، مقاله و...) مهمي که در انجام اين کار مفيد واقع شود، وجود دارد؟
آيا مشکلاتي در رابطه با کار شما وجود دارد که بايد به سرعت حل شود؟
آيا مشکلات پنهاني در رابطه با کار شما وجود دارد که بايد طولاني مدت حل شوند؟

84. مراكز دانش
اگر بخواهیم مراکز دانش[1] را در یک جمله خلاصه کنیم می‌توان گفت
مراكز دانش عبارتند از نسخه پيشرفته كتابخانه‌ها. تمركز مراكز دانش روي جمع‌آوري، سازماندهي و انتشار دانش و اطلاعات است. در واقع مراكز دانش چار چوبي را براي رهبري، هماهنگي و هدايت خبرگي فراهم می‌آورند.
تمركز در مراكز دانش روي دانش فعال[2] بجاي دانش بایگانی شده[3] مي‌باشد، به تعبيري در مراكز دانش وصل افراد به افراد مد نظر است كه همين موضوع مراكز دانش را با كتابخانه‌ها متمايز مي‌كند.
از خدمات قابل ارائه در مراكز دانش مي‌توان به مواردي چون توسعه و نگهداري مخازن دانش، اينترانت سازماني و پايگاه‌هاي اطلاعاتي، هماهنگي در تسخير دانش پروژ‌ه‌ها و ذخيره آن‌ها، تشخيص و شكل دهي لينك‌هاي دانش (درون سازماني وبرون سازماني)، تشخيص خبرگان، تأمين نياز‌هاي اطلاعاتي و دانشي، و تشخيص منابع آموزشي براي مهارت‌هاي دانشي اشاره داشت.
[1]- Knowledge center
[2]- Active‌
[3]- Archive

85. کدام ابزار را برای سازمانتان پیشنهاد می کنید؟ و
سوال
کدام ابزار را برای سازمانتان پیشنهاد می کنید؟ و
چرا؟