ارائه دهندگان راضیه ملکی کریم احسنی وزارت کشور (اردیبهشت 1394)

فهرست کلی مطالب بخش اول: کلیات و برخی واژه گان کلیدی
بخش دوم: کارت امتیازی متوازن در سازمان های دولتی

بخش اول: کلیات و برخی واژه گان کلیدی

مروری بر مسائل کلیدی در سازمان ها
ارزیابی چندجانبه و مؤثر عملکرد سازمان ها پیاده سازی نشدن استراتژی های سازمانی عدم توجه به دارایی های نامشهود در سازمان ها عدم توجه و توانایی در سنجش مفاهیم مدیریتیِ کیفی در سازمان ها عدم توانایی در کنترل و رصدِ فرآیند خلق ارزش در سازمان ها مشکلات مربوط به شفافیت و پاسخگویی در سازمان ها عدم ارتباط میان پرداخت برای حقوق و مزایا و عملکرد افراد در سازمان ها عدم ارتباط میان چشم انداز و اهداف بلندمدت با اهداف کوتاه مدت و برنامه های کاری روزانه و بودجه عدم درک پرسنل از جایگاه خود در دست یابی به مأموریت و چشم انداز سازمان (مأموریت فردی) و ....

بخش اول: کلیات و برخی واژه گان کلیدی

اهمیت سنجش و اندازه گیری «وقتی که شما بتوانید آن چه را که درباره اش صحبت می کنید مورد سنجش قرار دهید و آن را با اعداد و ارقام بیان کنید در واقع می توانید ادعا کنید که چیزی در مورد آن می دانید؛ اما وقتی نتوانید آن را بسنجید و زمانی که نتوانید آن را به اعداد و ارقام بیان کنید دانش و آگاهی شما نسبت به آن موضوع بسیار ناچیز و ناراضی کننده است.» لرد کلوین

اهمیت سنجش و اندازه گیری «نه هر چیزی را که بتوان شمرد با ارزش است و نه هر چیز با ارزشی را می توان شمرد» اینشتین

اهمیت سنجش و اندازه گیری «عوامل بسیار کمی به اندازه ارزیابی برای عملکرد یک سازمان اهمیت دارند و ارزیابی یکی از ضعیف ترین حوزه های مدیریت امروز است.» پیتر دراکر

اندازه گیری و ارزیابی عملکرد ارزیابی عملکرد عبارت است از اندازه گیری عملکرد از طریق مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب یا ایده آل بر اساس شاخص های از پیش تعیین شده که خود واجد ویژگی های معین باشند.

سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد سیستم هایی متکی به شاخص های مالی چرا که: متناسب با عصر اقتصاد صنعتی هستند و در این عصر، مزیت رقابتی عمدتاً بر مبنای کاهش بهای تمام شده ی ناشی از تولید انبوه است.

سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد با ظهور برخی تغییرات محیطی در آستانه قرن 21 سیستم های سنتی کم کم دچار نارسایی شدند: چرا که مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار (فرآیندهای کسب و کار) پیچیده شدند و اقتصاد صنعتی، به تدریج جای خود را به اقتصاد مبتنی بر دانش داده است.

نارسایی های سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد ناسازگاری با واقعیت های کسب و کار امروز تصویری در یک گذشته آینده نما قربانی کردن تفکر بلندمدت مربوط نبودن سنجه های مالی به بسیاری از سطوح سازمان تمایل به عمده کردن سیلوهای وظیفه ای

پس چه باید کرد؟؟؟ گزارش های مالی به عنوان یک ابزار مهم برای سازمان ها باقی خواهند ماند اما آن چه نیاز داریم روشی است برای متوازن کردن و یکپارچگی سنجه های مالی در یک سازمان با محرکه های عملکرد مالیِ آینده ی آن سازمان. و یکی از این روش ها، روش ارزیابی متوازن است.

ابداع کنندگان کارت امتیازی متوازن رابرت اس. کاپلان استاد دانشکده بازرگانی هاروارد دیوید پی. نورتون مدیر یک شرکت تحقیقاتی در آن زمان

ابداع کنندگان کارت امتیازی متوازن شرکت های موفق برای ارزیابی عملکرد خود، علاوه بر منظر مالی، عملکرد خود را از سه منظر دیگر نیز مورد ارزیابی قرار می دهند:

ابداع کنندگان کارت امتیازی متوازن کاپلان و مورتون متوجه شدند که روش ارزیابی متوازن نه تنها به عنوان ابزاری نیرومند برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی نیز قابل معرفی به جامعه ی مدیریت است.

ابداع کنندگان کارت امتیازی متوازن کاپلان و نورتون متوجه شدند که روش ارزیابی متوازن نه تنها به عنوان ابزاری نیرومند برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی نیز قابل معرفی به جامعه ی مدیریت است.

معرفی کارت امتیازی متوازن کارت امتیازی متوازن ابزاری جهت یکپارچه سازی شاخص های مالی و غیر مالی در یک چارچوب جامع است که اهداف استراتژیک سازمان را به مجموعه ای از معیارهای مرتبط با هم ترجمه می نماید

معرفی کارت امتیازی متوازن کارت امتیازی متوازن استراتژی و عملکرد سازمان را از چهار جنبه کلیدی مالی، مشتریان، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری مورد بررسی و ارزیابی قرار می دهد.

معرفی کارت امتیازی متوازن هر منظر از چهار لایه تشکیل می شود: لایه اهداف کیفی لایه اهداف کمی لایه مقادیر مطلوب لایه اقدامات کلیدی

ابداع کنندگان کارت امتیازی متوازن کاپلان و مورتون متوجه شدند که روش ارزیابی متوازن نه تنها به عنوان ابزاری نیرومند برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی نیز قابل معرفی به جامعه ی مدیریت است.

معرفی کارت امتیازی متوازن

استعاره ی کارت امتیازی متوازن ترجمه تحت الفظی آن، کارت امتیازی متوازن است اما کاپلان و نورتون آن را به عنوان استعاره به کار برده اند در واقع، یک روش یا سیستم ارزیابی عملکرد و نهایتاً یک سیستم مدیریت استراتژیک بوده و بسیار فراتر از یک روش یا کارت امتیازدهی است. BALANCED SCORECARD (BSC)

عبارت معادلِ مناسب در زبان فارسی روش یا سیستم ارزيابي متوازن

کاربرد روش ارزیابی متوازن برای غلبه بر دو مسئله ی اساسی در سازمان ها ارزیابی مؤثر عملکرد سازمان پیاده سازی موفقیت آمیز استراتژی سازمان

تحولات تاریخی در مفهوم عملکرد اندازه گیری عملکرد، سنجش دوره ای میزان پیشرفت اهداف کوتاه مدت و بلندمدت و گزارش دهی آن به مدیران است. اندازه گیری عملکرد را می توان بکارگیری مجموعه ای چندبعدی از شاخص های عملکرد برای برنامه ریزی و مدیریت یک سازمان دانست. سیستم اندازه گیری عملکرد، سیستمی است که اندازه گیری عملکرد را مقدور می سازد. ارزیابی عملکرد جمع آوری نظام یافته اطلاعات است که مقایسه موقعیت فعلی را با اهداف امکان پذیر می سازد.

تحولات تاریخی در مفهوم عملکرد عملکرد به چتری تشبیه می شود که تمامی مفاهیم مورد نیاز یک سازمان برای دستیابی به موفقیت و فعالیت های مرتبط با آن را پوشش می دهد. دهه 1950 دهه 1960 دهه 1970 دهه 1980 دهه 1990 2000 به بعد کارا اثربخش بهره ور انعطاف پذیر خلاق بهبود مستمر

ارزیابی عملکرد راهی مطمئن در جهت بهبود عملکرد اگر نتوانید عملکرد را اندازه بگیرید نمی توانید آن را درک کنید. اگر نتوانید آن را درک کنید نمی توانید آن را کنترل کنید. اگر نتوانید آن را کنترل کنید نمی توانید آن را بهبود دهید. اگر افراد بدانند شما تصمیم دارید آن را اندازه بگیرید آن کار را حتماً انجام خواهند داد. اگر شما نتایج را اندازه نگیرید نمی توانید موفقیت را از شکست تمییز دهید. اگر نتوانید موفقیت را تشخیص دهید نمی توانید به آن پاداش دهید. اگر نتوانید به موفقیت ها پاداش دهید احتمالاً به شکست ها پاداش می دهید. اگر نتوانید موفقیت ها را تشخیص دهید نمی توانید آن ها را حفظ نمایید. اگر نتوانید موفقیت/ شکست را ببینید نمی توانید از آن ها درس بگیرید.

ارزیابی عملکرد راهی مطمئن در جهت بهبود عملکرد اگر نتوانید شکست ها را تشخیص دهید اشتباهات قدیمی را تکرار کرده و منابع را به هدر می دهید. اگر نتوانید نتایح را به منابع مصرف شده مرتبط سازید نخواهید دانست هزینه واقعی چیست؟ اگر هزینه واقعی را ندانید نمی توانید تصمیم بگیرید که خودتان آن کار را انجام دهید یا به منابع بیرونی بسپارید. اگر نتوانید سازمان تان را با گذشته یا با دیگران مقایسه کنید مسئولیت شما زیر سؤال خواهد رفت.

مفهوم استراتژی استراتژی مبین آن است که چگونه سازمان برای خلق ارزش پایدار برای سهام دارانش تلاش می کند. استراتژی فرایند مدیریتی یکه و منحصری نیست بلکه بخشی از یک پیوستار منطقی است که سازمان را از بیانیه مأموریت سطح بالا به کاری که کارکنان خط مقدم و بخش های دیگر انجام می دهند سوق می دهد.

مفهوم استراتژی استراتژی مبین آن است که چگونه سازمان برای خلق ارزش پایدار برای سهام دارانش تلاش می کند.

ارتباط استراتژی با بُعدِ مالی سازمان اگر استراتژی یک معنای واقعی داشته باشد این است که باید مستقیماً به عملکرد مالی شرکت متصل باشد هر چیز دیگری غیر از این، یک شعار بازاریابی است. در انتخاب استراتژی باید تلاش کرد که بر اساس میل شرکت، به یکی از دو سمت قیمت نسبی یا هزینه نسبی متمایل شویم.

ارزش آفرینی فرایندی است که سازمان به واسطه ی آن، ورودی ها را به کالاها و خدماتی تبدیل می کند که ارزشی فراتر از مجموع تک تک ورودی های دارند. ارزش آفرینی خواستگاه نهایی از عملکرد ممتاز برای کسب و کارهایی است که فلسفه ی وجودی آن ها خلق ارزش اقتصادی است و برای سازمان های غیرانتفاعی که فلسفه ی وجودی آن ها تأمین یک هدف اجتماعیِ مشخص است، بالاترین سطح کارایی می باشد.

خلق ارزش خلق ارزش هم از طریق دارایی های مشهود فیزیکی و سرمایه ای و هم از طریق دارایی های نامشهود اتفاق می افتد که البته با هم متفاوتند: خلق ارزش از طریق دارایی های نامشهود، غیرمستقیم است. یعنی بر روی نتایج مالی اثر مستقیم ندارند. ارزش دارایی های نامشهود، وابسته به محیط و هماهنگی آن با استراتژی است. ارزش دارایی های نامشهود، بالقوه است و نه ارزش بازاری. در واقع ارزش بالقوه ی این دارایی ها، پلی برای رسیدن به ارزش قابل ارائه به مشتری است. دارایی ها توأمِ با یکدیگر هستند. یعنی دارایی های مشهود و نامشهود به تنهایی ارزشی خلق نکرده و باید در ترکیبِ با هم باشند.

نمونه هایی از دارایی های نامشهود سرمایه انسانی پایگاه داده ها و سیستم های اطلاعاتی فرایندهای با کیفیت بالا قابلیت پاسخ گویی به نیازها نام های تجاری روابط با مشتری توانایی های خلاقانه فرهنگ سازمانی

ارتباط ارزش و دارایی های نامشهود امروزه تمام سازمان ها ارزش پایدار خود را با استفاده از دارایی های نامشهودی خلق و حفظ می کنند. روند حرکت از اقتصاد محصولی بر پایه دارایی های مشهود به سوی اقتصاد دانشی بر پایه دارایی های نامشهود مدت هاست که اتفاق افتاده است.

ارتباط ارزش و دارایی های نامشهود امروزه بیش از 75 درصد کل ارزش شرکت را دارایی های نامشهود تشکیل داده و در نتیجه، میانگین دارایی های مشهود شرکت یعنی مانده خالص دارایی ها از بدهی ها، کمتر از 25 درصد ارزش بازار شرکت است. بنابراین در سطح اقتصاد خرد و حتی اقتصاد کلان ، این دارایی های نامشهود است که ایجاد ارزش بلندمدت را کنترل می نماید. مانند سنگاپور و تایوان در مقابل عربستان و ونزوئلا که با وجود برخوردارنبودن از مواهب مادی و طبیعی، سرمایه گذاری سنگینی روی سرمایه های انسانی و اطلاعاتی و نیز سیستم های داخلی کارامد نموده و لذا نرخ رشد بسیار بالاتری داشته و به نسبت هر شخص، ستاده بسیار بیشتری تولید کرده اند.

استراتژی و ارزش استراتژی یک سازمان مشخص می کند که یک سازمان چگونه می خواهد برای سهام داران، مشتریان و شهروندان، ارزش آفرینی نماید

شاخص ها در کارت امتیازی متوازن شاخص های هادی (پیشرو) تابع (پیامد یا پسرو)

شاخص ها در کارت امتیازی متوازن شاخص های هادی (پیشرو) برای نشان دادن عوامل و محرکه های واقعیِ ارزش آفرینی یعنی دارایی های نامشهود یا همان شاخص های مربوط به محرکه های عملکرد آینده، از شاخص هایی استفاده می شود که شاخص های هادی یاپیشرو نامیده می شوند. مانند: تحویل بهنگام محصول یا خدمت

شاخص ها در کارت امتیازی متوازن تابع (پیامد یا پسرو) گفته شد که سنجه های مالی شاخص های خوبی برای انعکاس رخدادهای گذشته اند. به این دسته از شاخص ها، شاخص های تابع یا پیامد یا پسرو گفته می شود. مانند: رضایت مشتریان افزایش درآمد

شاخص ها در کارت امتیازی متوازن در روش ارزیابی متوازن، سنجه های هادی بر اساس چشم انداز و استراتژی سازمان تعیین می شوند. بر اساس این چارچوب، روش ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کلی، سنجه های مربوط، اهداف کمی و برنامه ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آن ها، ترجمه می کند.

منظور از توازن در روش ارزیابی متوازن توازن بین سنجه های مالی و غیر مالی از نظر اهمیت توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان توازن بین اهداف کوتاه مدت و بلندمدت توازن بین شاخص های هادی و عملکرد

بخش اول پایان بخش اول

بخش دوم: کارت امتیازی متوازن در سازمان های دولتی

2 اصل اساسی آن چه را نمی توانید توصیف کنید نمی توانید بسنجید. آن چه را نمی توانید بسنجید نمی توانید مدیریت کنید. توصیف استراتژی + سنجش استراتژی + مدیریت استراتژی = نتایج فوق العاده نقشه استراتژی + کارت امتیازی متوازن + سازمان استراتژی محور= نتایج فوق العاده

تعبیری از دیدگاه کاپلان و نورتون پیاده سازی و و جود سیستم ارزیابی متوازن در هر سازمانی استراتژی محور شدنِ آن سازمان

موانع اساسی در سر راه پیاده سازی استراتژی عدم انتقال استراتژی فقط 5 درصد کارکنان استراتژی را می فهمند عدم همسویی کارکنان فقط 25 درصد مدیران، منافع خود را در پیوند با اجرای استراتژی می یابند. عدم تعهد مدیریت ارشد 85 درصد مدیران ارشد کمتر از یک ساعت از وقت خود را در ماه به بحث پرامون استراتژی اختصاص می دهند. عدم تخصیص منابع کافی فقط 40 درصد سازمان ها بودجه ی خود را به استراتزی اتصال می دهند.

موضوع اصلی ما: مانع عدم انتقال استراتژی

موضوع اصلی ما: مانع عدم انتقال استراتژی استراتژی خود را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید

مقدمه

نقشه ی استراتژی (روابط علی و معلولی بین متغیرها) نقشه استراتژی نمایش گرافیکی در حد یک صفحه است که نشان می دهد چگونه در هر کدام از چهار منظر عمل نماییم تا بتوانیم استراتژی را به طور اثربخش اجرا نماییم. بخاطر سپاری برخی توشیحات برای روابط علی

نقشه ی استراتژی (روابط علی و معلولی بین متغیرها)

نقشه ی استراتژی (روابط علی و معلولی بین متغیرها) ایده ابتدایی نقشه استراتژی بر این مفهوم بنا شده بود که مدیران ارشد مجموعه ای از اعتقادات درباره چگونگی کارکرد و همچنین چگونگی تعامل قسمت های مختلف کسب و کار با یکدیگر را در ذهن خود دارند. اکلز و پایبرن معتقدند که این مدل ها باید بین اعضای تیم مدیریت ارشد به اشتراک گذارده شودو توسعه یابد. کاپلان و نورتون این مفهوم را توسعه دادند.

نقشه ی استراتژی (روابط علی و معلولی بین متغیرها) با مشخص شدن اهداف و شاخص های صریح در این چهار منظر، طبق نظر کاپلان و نورتون، همسوسازی آنها، کلید خلق ارزش است. که باید با پیکان هایی به هم مرتبط شوند تا روابط علی و معلولی روشن گردد. و نقشه استراتژی پدید آید.

استراتژی و فرضیه با مشخص شدن اهداف در چهار وجه و نیز ترسیم روابط علی و معلولی میان آن ها، شروع از انتها، یک فرضیه است. استراتژی، فرضیه ای است در مورد روابط علی و معلولی میان متغیرها.

نقشه ی استراتژی (روابط علی و معلولی بین متغیرها) متغیرهای پیشرو و پسرو نقشه استراتژی داستان استراتژی روابط علت و معلولی

نمونه هایی از فرایندها در منظر فرایندی فرایند خرید فرایند تدوین استراتژی فرایند استخدام فرایند خروج کالا از انبار فرایند تهیه مواد فرایند صدور چک و ...

نقشه استراتژی (روابط علی و معلولی بین متغیرها)

نقشه ی استراتژی (روابط علی و معلولی بین متغیرها) برای ترسیم نقشه استراتژی باید به دو سؤال در هر منظر و سطحی، پاسخ داد: هدفی که باید به آن دست یافت چیست؟ چگونه به این هدف دست می یابیم؟

نقشه استراتژی (روابط علی و معلولی بین متغیرها)

تعیین رویکرد اصلی در این نشست مروری بر برخی نکات کلیدی در رابطه با سازمان های دولتی و فواید روش ارزیابی متوازن

مهم ترین چالش ها و دغدغه های سازمان های دولتی پاسخگويي شفافيت نتيجه مداري كنترل هزينه ها پرداخت در قبال عملكرد

مزایای BSC برای سازمان های دولتی كمك به برنامه ريزي و مديريت استراتژيك. تغيير برنامه هاي استراتژيك از يك شكل نوشتاري و مجلد هاي قطور كه شايد حجم آن براي برخي سازمان ها جذابيت نيز داشته باشد به يك سري گام ها ي عملياتي مختصر و رويت نتايج اجراي آن به صورت روزانه. ايجاد چارچوبي كه نه تنها ارزيابي عملكرد دقيق را امكان پذير مي سازد كه به برنامه ريزان نشان مي دهد كه چه چيزي را ارزيابي و اندازه گيري كنند و چه چيزي را رها سازند. مديران ارشد را توانمند مي سازد تا بتوانند استراتژي هاي خود را با موفقيت اجرا كنند. ارتباط بين چشم انداز و اهداف بلند مدت استراتژيك بااهداف كوتاه مدت عملياتي، برنامه هاي كاري و بودجه.

استفاده از BSC در سازمان های دولتی سازمان های دولتی، سازمان هایی مأموریت-محور مأموریت اداره جنگلبانی ایالات متحده «نظارت بر قطع درختان و حفاظت از حیات وحش»

روابط علی و معلولی بین اهداف و سنجه های چهار منظر
منظر مالی برای کسب دستاوردهای مالی، باید برای مشتریان، ارزش آفرینی کرد. منظر مشتری ارزش آفرینی برای مشتریان، مستلزمِ انطباق فرایندهای عملیاتی با خواسته های آنان و برتری در آن هاست. منظر فرآیندهای داخلی کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیندهای ارزش آفرین، نیازمند ایجادِ فضای کاری مناسب برای کارکنان و تقویت نوآوری، خلاقیت و رشد در سازمان است. منظر یادگیری و رشد

مدل ارزیابی متوازن برای بخش دولتی در سازمان های دولتی، شروع از انتها برای تشکیل فرضیه، از مأموریت سازمان است. تحقق مأموریت در گرو خشنودسازی مشتریان است انجام فعالیت ها به شیوه ای کارامد و خلق ارزش با کمترین هزینه در هر سازمانی، حیاتی است. فرایندهایی باید بدون نقص، اجرا شوند تا احتمال دستیابی به موفقیت در منظر مشتری افزایش یابد. سازمان های دولتی برای دستیابی به اهدافی که در منظرهای مشتری، مالی و فرایندهای داخلی تدوین کرده اند باید توانمندسازهایی را فراهم کنند که زمینه ساز پیامدهای مورد انتظار در در سایر منظرها باشند. شامل: کارکنان با انگیزه و ماهر و وجود ابزارهای مناسب در یک فضای سازمانی مستعد برای بهبود.

مصداق مفهوم سودآوری در سازمان های دولتی سود (زیان) = درآمد منهای هزینه بنگاه اقتصادی سود (زیان) = رضایت (ارزش) منهای هزینه سازمان دولتی

روابط علی و معلولی بین اهداف و سنجه های چهار منظر
منظر مالی برای کسب دستاوردهای مالی، باید برای مشتریان، ارزش آفرینی کرد. منظر مشتری ارزش آفرینی برای مشتریان، مستلزمِ انطباق فرایندهای عملیاتی با خواسته های آنان و برتری در آن هاست. منظر فرآیندهای داخلی کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیندهای ارزش آفرین، نیازمند ایجادِ فضای کاری مناسب برای کارکنان و تقویت نوآوری، خلاقیت و رشد در سازمان است. منظر یادگیری و رشد

نمونه: اداره ی ممیزی ایالت تگزاس خحخ اسکن تصویر ص413 سبزرنگ

نمونه: ارتش امریکا خحخ نمونه های جالب نقشه استراتژی از کتاب علیرضا علی احمدی

مدل ارزیابی متوازن برای بخش عمومی

تفاوت و رابطه نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن نقشه استراتژی، منطق استراتژی را توصیف کرده و اهداف فرایندهای داخلی حیاتی را که ارزش خلق می کنند و نیز دارایی های نامشهودِ مورد نیاز برای پشتیبانی آن ها را نشان می دهد. نقشه استراتژی نمودی بصری از استراتژی ارائه می دهد. نقشه استراتژی در یک صفحه به ما می گوید که چگونه اهداف چهار وجه برای توصیف استراتژی ترکیب می شوند. کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژی را به معیارها و مقاصد بازمیگرداند. معمولاً اهداف چهار وجه نقشه استراتژی به 20 الی 30 معیار در کارت امتیازی متوازن منجر می شود.

تفاوت و رابطه نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن

تعیین اهداف کیفی بر اساس نقشه استراتژی در چهار منظر بر اساس نقشه استراتژی، متغیرهایی که در یک زنجیره ای از روابط علت و معلولی قرار دارند به اهداف کیفی استراتژیک تبدیل می شوند. ممکن است یک متغیر با بیش از یک هدف کیفی تحت پوشش قرار گیرد. متغیرها اهداف کیفی زیرساخت های اطلاعاتی افزایش کیفیت اطلاعات افزایش رضایت کارکنان از دسترسی به اطلاعات کاهش زمان دسترسی به اطلاعات پیشرفت در پیش گیری و درمان ارائه خدمات بهداشتی و درمانی با کیفیت بالا درآمد افزایش درآمد ناخالص افزایش حق صاحبان سهام کیفیت محصولات کاهش نارضایتی مشتریان نیروی انسانی افزایش نیروی انسانی توانمند در زمینه تبلیغات و بازاریابی

تبدیل اهداف کیفی به معیارهای کمی و قابل اندازه گیری اهداف کیفی باید توسط معیارهایی قابل اندازه گیری شوند اما ممکن است بیش از یک معیار برای هر هدف لازم باشد. اهداف کیفی معیارها حضور مؤثرتر در بازار تعداد مناقصه های شناسایی شده سالانه تعداد مناقصه های دعوت شده در سال بهبود تحویل به موقع کاهش تعداد شکایات مربوط به زمان تحویل کاهش نارضایتی مشتریان کاهش تعداد شکایات در ماه افزایش همکاری های بین سازمانی تعداد جلسات با رقبا، پیمانکاران و تأمین کنندگان در ماه افزایش محبوبیت در بازار شاخص یادآوری برند افزایش آگاهی کارکنان در زمینه کیفیت نفر-ساعت کلاس های آموزشی در زمینه مدیریت و تضمین کیفیت

تعیین مقادیر مطلوب برای معیارها اهداف کیفی باید توسط معیارهایی قابل اندازه گیری شوند اما ممکن است بیش از یک معیار برای هر هدف لازم باشد. این مقادیر می تواند بر پنج مبنا صورت گیرد: برمبنای عملکرد بهترین رقیب بر مبنای متوسط عملکرد صنعت بر مبنای بهترین تجارب بر مبنای اطلاعات تاریخی بر مبنای چشم انداز و استراتژی خاص شرکت

تعیین مقادیر مطلوب برای معیارها اهداف کیفی معیارها مقادیر مطلوب در افق سال 97 افزایش آگاهی و اعتماد مشتریان میزان هزینه جهت تبلیغات در سال 2درصد درآمد سالانه افزایش فروش های عمده سهم فروش خودرو به صورت عمده به کل فروش خودرو شرکت 40درصد سهم مراجعین بر اساس دفترچه و دیگر اطلاعات همراه خودروهای تحویلی به کل مشتریان جدید 20درصد افزایش شناخت مردم از شرکت شاخص یادآوری برند شماره یک

تعریف اقدامات کلیدی برای دستیابی به مقادیر مطلوب مشخص شده گفته شد که کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژی را به معیارها و مقاصد برمی گرداند اما اهداف و مقاصد به صرف شناسایی محقق نمی شوند. سازمان باید مجموعه ای از برنامه های عملی تهیه نموده و اجرا نماید و نیز لازم است منابع کمیاب- انسانی، سرمایه ای و اطلاعاتی- را برای هر برنامه تأمین کند. این برنامه های عملی، اقدامات استراتژیک نام دارند. برای هر معیار کارت امتیازی متوازن، مدیران باید اقدامات استراتژیک لازم برای تخقق اهداف را تعیین نمایند. این بدین معنی است که اجرای استراتژی با اجرای اقدامات استراتژیک، مدیریت می شود. برنامه های عملی باید حول مضامین استراتژیک هماهنک شده و به مثابه مجموعه منسجمی از سرمایه گذاری ها دیده شوند و نه پروژه هایی منفرد.

تعریف اقدامات کلیدی برای دستیابی به مقادیر مطلوب مشخص شده معیارها مقادیر مطلوب اقدامات کلیدی تعداد نمایندگی ها 300 نمایندگی تاسیس نمایندگی با مدیریت مستقیم میزان رضایت مشتری از خدمات نمایندگی ها پس از اولین پرسشنامه ایجاد مکانیزم برد – برد با نمایندگی ها

تکمیل و نهایی سازیِ کارت امتیازی متوازن شرکت برای نهایی کردن کارت امتیازی متوازن سازمان باید به قواعد زیر توجه کرد و نکات آنها را در عمل اجرا کرد: یک کارت امتیازی متوازن باید ترکیب مناسبی از معیارهای عملکرد ساز و عملکرد سنج باشد. در یک کارت امتیازی متوازن می بایست از تعریف تعداد زیادی معیار پرهیز کرد. در یک کارت امتیازی متوازن نرمال معمولا 20 تا 60 معیار وجود دارد. وجود سیستم های اطلاعاتی پشتیبان برای جمع آوری داده های مرتبط با معیارها ضروری است.

تبدیل اقدامات کلیدی به برنامه های اجرایی تا بودجه در این فاز باید اقدامات کلیدی به برنامه های قابل اجرا و پیگیری تبدیل شود. برای این کار لازم است که چند سوال درباره اقدام کلیدی پرسیده شود: چرا؟ (هدف) چه کاری؟ (اقدام) چه فرد یا واحدی؟ (مسئول) چه زمانی؟ (شروع) (پایان) چه میزان منابع انسانی؟ چه میزان منابع مالی؟ اقدام کلیدی 1 اقدام کلیدی 2 اقدام کلیدی 3

شفاف سازی نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن برای واحدها و همسوسازی آنها همسویی باید در تمام سازمان رخ دهد: همسویی هیئت مدیره با استراتژی سازمان همسویی واحدهای کسب و کار با استراتژی های سازمان همسویی واحدهای پشتیبانی با واحدهای کسب و کار و استراتژی های سازمان همسویی تک تک کارکنان سازمان با استراتژی های سازمان

شفاف سازی نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن برای واحدها و همسوسازی آنها مواردی که باید واحد ها و افراد از آنها آگاهی یابند: چشم انداز و ماموریت سازمان چیست؟ استراتژی سازمان چیست؟ چگونه استراتژی اجرا خواهد شد؟ نقش و وظیفه ما در اجرای استراتژی چیست؟

شفاف سازی نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن برای واحدها و همسوسازی آنها روش های آگاه سازی واحدها و افراد: کارگاه های آموزشی ایمیل و شبکه داخلی جلسات

تنظیم کارت امتیازی متوازن واحدهای مختلف سازمان کارت امتیازی متوازن می تواند برای سطوح مختلف سازمان که در زیر آمده است طراحی گردد: کارت امتیازی متوازن در سطح شرکت کارت امتیازی متوازن در سطح واحدهای کسب و کار کارت امتیازی متوازن در سطح واحدهای پشتیبانی کارت امتیازی متوازن در سطح تیمی یا گروهی کارت امتیازی متوازن در سطح فردی از طریق این اقدام، استراتژی های بزرگ، پیچیده و فرا واحدی به اقدامات مشخص، کوچک و قابل فهم و قابل انجام تبدیل می شود.

فازهای پیاده سازیِ کارت امتیازی متوازن فاز اول:

فازهای پیاده سازیِ کارت امتیازی متوازن فاز اول: ترسیم نقشه استراتژی (شناسایی متغیرهای دارای رابطه علی و معلولی) فاز دوم: تعیین اهداف استراتژیک بر اساس نقشه استراتژی در چهاررمنظر فاز سوم: تعیین معیارهای اندازه گیری دستیابی به اهداف استراتژیک در چهار منظر فاز چهارم: تعیین مقادیر مطلوب برای معیارهای کمی فاز پنجم: تعریف اقدامات کلیدی برای دستیابی به مقادیر مطلوب مشخص شده فاز ششم: تکمیل و نهایی سازی کارت امتیازی متوازن شرکت فاز هفتم: تبدیل اقدامات کلیدی به برنامه های اجرایی تا بودجه فاز هشتم: شفاف سازی نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن برای واحدها و همسوسازی آنها فاز نهم: تنظیم کارت امتیازی متوازن واحدهای مختلف سازمان فاز دهم: تنظیم کارت امتیازی متوازن افراد

گزارشات الکترونیکی برای افراد در سازمان
نقشه استراتژی اهداف استراتژیک در هر منظر معیارهای سنجش عملکرد در هر منظر مقادیر مطلوب معیارهای سنجش عملکرد در هر منظر اقدامات کلیدی جهت نیل به مقادیر مطلوب برای هر معیار برنامه های عملیاتی و بودجه بندی کارت امتیازی در سطح شرکت، واحدها، تیم ها و افراد شاخص های عملکردی به عنوان مبنایی برای ارزیابی کارکنان

گزارشات الکترونیکی- داشبورد اطلاعاتی

گزارشات الکترونیکی- داشبورد اطلاعاتی نیاز به يك پانل براي هدايت در جهت‌هاي استراتژيك مديران ، مانند خلبان‌ها ، نياز به اندازه‌گيري بسياري از عوامل محيطي و عملكردي دارند تا سفر خود به سوي آينده‌ي موفق را پايش نمايند.

نمونه ای از داشبورد اطلاعاتی در یک سازمان

تعدادی از نرم افزارهای مربوطه Excel BSC Designer Smart Draw Corporate EPM Suite Pbviews DUNDAS Qlik View Quick Score EIRT Strategy map Balanced Scorecard QRP Scorecard BSC – Master سازمان نگار

نیازسنجی برای کارت امتیازی متوازن میزان موافقت با جملات زیر از 1 تا 5 تعیین می شود: سازمان ما روی مدیریت کیفیت جامع و دیگر ابتکارات بهبود، سرمایه گذاری نموده اما افزایشی به همان نسبت در نتایج مالی و مشتری دیده نمی شود. اگر گزارش های عملکرد ماهانه را تهیه ننماییم کسی مطلع نمی شود ارزش قابل ملاحظه ای را از دارایی های نامشهودمان خلق می نماییم. استراتژی داریم(یا در گذشته داشتیم) اما برای پیاده سازی موفق آن، با مشکلاتی مواجهیم (یا زمان زیادی به خود اختصاص داد). معیارهای عملکردمان به ندرت بازنگری شده و به ندرت پیشنهاداتی در مورد شاخص های جدید و نوآورانه داریم. تیم مدیریت ارشد زمان زیادی را به بحث در مورد انحرافات از برنامه می گذرانند.

نیازسنجی برای کارت امتیازی متوازن ادامه: بودجه بندی در سازمان ما سیاسی است و عمدتاً بر اساس روندهای تاریخی. کارکنان ما درک کاملی از فلسفه وجودی، چشم انداز و استراتژی ندارند. کارکنان ما نمی دانند چطور فعالیت های روزانه شان منجر به موفقیت سازمان می شود. هیچ کس مسئول فرایند ارزیابی عملکرد در سازمان ما نیست. ابتکارات متعددی در سازمان انجام می گیرد اما همه آن ها استراتژیک نیستند. مسئولیت پذیری اندکی در سازمان برای کارهایی که در گروه برای انجامشان توافق می شود وجود دارد. همکاری اندکی در بین واحدهای مختلف وجود دارد. کارکنان ما به دشواری می توانند به اطلاعاتی دست یابند که برای خدکت رسانی به مشتری مورد نیاز است.

نیازسنجی برای کارت امتیازی متوازن ادامه: اولویت ها در سازمان ما بر اساس احتیاجات کنونی ابلاغ می شود. محیط بیرونی که در آن فعالیت می کنیم در حال تغییر است و برای دستیابی به موفقیت بایستی تغییر کنیم. با فشارهای رو به افزایشی از ناحیه ذینفعان برای تشریح نتایج روبرو هستیم. اهداف کمی و واضحی برای شاخص های مالی و غیرمالی تعریف ننموده ایم. نمی توانیم استراتژی مان را در یک صفحه به تصویر بکشیم. بعضی مواقع تصمیماتی اتخاذ می وشد که در کوتاه مدت سودمنمد است اما در بلندمدت ضررهایی را به سازمان تحمیل می نماید. کمترین نمره 20 و بیشترین 100 است در صورتی که بیش از 50درصد نمره حاصل شود کام پیشنهاد می شود.

بخش دوم پایان بخش دوم

منابع نقشه استراتژی، کاپلان و نورتون، ترجمه اکبری و دیگران، نشر آریانا قلم ارزیابی متوازن گام به گام، نیون، ترجمه بختیاری و دیگران، نشر مدیریت صنعتی جاری سازی استراتژی، لشکربلوکی، نشر آریانا قلم پاداش تحقق استراتژی، کاپلان و نورتون، ترجمه زنده دل، نشر مدیریت صنعتی سازمان استراتژی-محور، کاپلان و نورتون، ترجمه بختیاری، نشر مدیریت صنعتی دوازده گام تا پیاده سازی کارت امتیازی متوازن، رضایی و دیگران، نشر آگاه نگرشی جامع بر کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی، علی احمدی و دیگران، نشر تولید دانش مرجع شاخص های کلیدی عملکرد سازمان، براگ، ترجمه قره خانی و دیگران، نشر آریانا قلم سیستم های ارزیابی عملکرد، اولیاء و دیگران، نشر نص همسویی استراتژیک، کاپلان و نورتوه، ترجمه زنده دل، نشر آریانا قلم

Thank You !

ارائه دهندگان راضیه ملکی کریم احسنی وزارت کشور (اردیبهشت 1394)

Similar presentations

Presentation on theme: "ارائه دهندگان راضیه ملکی کریم احسنی وزارت کشور (اردیبهشت 1394)"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback

Log in

Auth with social network:

ارائه دهندگان راضیه ملکی کریم احسنی وزارت کشور (اردیبهشت 1394)

Similar presentations

Presentation on theme: "ارائه دهندگان راضیه ملکی کریم احسنی وزارت کشور (اردیبهشت 1394)"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback