1. Glava 13: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA
Strategija je odluka kojom se određuje pravac akcije u skladu sa šansama i pretnjama iz (opšteg i konkurentskog) okruženja i prednostima i nedostacima preduzeća (interno okruženje)
Tehnike analize internog okruženja:
LANAC VREDNOSTI
JEZGRO KOMPETENTNOSTI
PIMS

2. LANAC VREDNOSTI Ideja lanca vrednosti Primarne i aktivnosti podrške
Vrednost = troškovi + profit
Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije
Sistem vrednosti

3. Ideja Dva osnovna izvora konkurentske prednosti:
1) niži troškovi
2) veći stepen diferenciranosti.
Konkurentska prednost se ne može sagledati posmatranjem preduzeća u celini.
Konkurentska prednost analizira se preko analize aktivnosti. Svaka aktivnost utiče na relativnu troškovnu prednost i predstavlja bazu diferenciranja.
Preduzeće ostvaruje prednost ukoliko strategijski relevantne aktivnosti obavlja efikasnije i efektivnije od konkurenata.
Lanac vrednosti je koncept za sistematično proučavanje aktivnosti preduzeća.
Osnovna ideja šireg koncepta LV je lociranje preduzeća u celinu reprodukcionog procesa.

4. Ideja McKinsey and Co. je prva skicirala LV industrijskog preduzeća.
Suština analize LV je procena uticaja pojedinačnih aktivnosti na profit!
Razvoj
Konstruisanje
Proizvodnja
Marketing
Distribucija
Usluge
tehnologije
proizvoda
IiR
Fizičke
Planiranje
Cene
Kanali prodaje
Montaža
Unapredjenje
karakteristike
kapaciteta
Promocije
Upravljanje
Reklamacije
patenata
Estetika
Izbor lokacija
Prodaja
zalihama
Potrošački
Uskladjivanje
Kvalitet
Raspored
mašina
Pakovanje
Skladištenje
servis
proizvoda/
Transport
patenata
Nabavka
Montaža

5. Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo LV.
Nekada Ford Motor Company bio potpuno vertikalno integrisano preduzeće od proizvodnje čelika do prodaje automobila.
Danas je najveći broj naftnih kompanija vertikalno integrisan (istraživanja, bušenje, transport sirove nafte, rafinerije, marketing i transport derivata do benzinskih stanica)
Iako obavljaju sve aktivnosti, razlikuju se po ključnim kompetentnostima: Texaco – marketing, Exxon-Mobile – maloprodaja, BP Amoco – istraživanja bušotina.
Analiza lanca vrednosti treba da otkrije zonu primarne ekspertize (to je obično početni biznis ili istorijsko jezgro biznisa) – to je izvor kljućne kompetentnosti!!!

6. Primarne i aktivnosti podrške
M.Porter je analizu LV unapredio dezagregiranjem poslovnih funkcija na aktivnosti i analizom veza koje postoje između aktivnosti.
Svako preduzeće ima svoj LV. Osnovni element LV je aktivnost!!!
Aktivnosti su odvojive sekvence radnog procesa koje troše vreme i resurse.
U njima deluje jedan ili manji broj pokretača vrednosti i pokretača troškova.
Dve vrste aktivnosti:
primarne aktivnosti direktno doprinose stvaranju vrednosti (proizvodnja i distribucija proizvoda)
aktivnosti podrške indirektno doprinose stvaranju vrednosti (pomažu obavljanju primarnih aktivnosti)

7. 5 primarnih aktivnosti:
ulazna logistika (prijem i skladištenje sirovina i materijala)
proizvodnja (pretvaranje u proizvode)
izlazna logistika (isporuka finalnih proizvoda)
marketing i prodaja (prodaja i odnosi sa kupcima)
servis (podrška prodavcima i usluge za kupce)
4 aktivnosti podrške:
nabavka
razvoj tehnologije
upravljanje ljudskim resursima
infrastruktura (planiranje, finansije, računovodstvo, informatika, pravni poslovi, porezi).
Kod diversifikovanog preduzeća LV se formuliše na nivou biznisa (ili SPJ ili linija proizvoda). SPJ različitih preduzeća u istoj grani imaju različite LV.

8. Vrednost = troškovi + profit
Šta predstavlja vrednost u lancu vrednosti?
  Vrednost je viđena očima kupca, predstavlja iznos koji je kupac spreman da plati za ono što dobija od preduzeća.
Ukupna vrednost se sastoji od vrednosti aktivnosti (troškovi) i profita.
Osnovu za stvaranje vrednosti predstavlja distinktivna kompetentnost. Može postojati u jednoj ili više aktivnosti lanca. Da bi se otkrila distinktivna kompetentnost, neophodno je poređenje sa konkurentima.
LV preduzeća može se povezati sa LV kupca, distributera i dobavljača i tada čini SISTEM VREDNOSTI (value system).
Vrednost se može stvarati i u kanalima snabdevanja i u kanalima distribucije. Dobavljači i kupci mogu bitno uticati na vrednost.

9. Sistem vrednosti (a) Jednoproduktno preduzeće Lanac vrednosti
dobavljača
preduzeća
kanala distribucije
kupca
(b) Diversifikovano preduzeće
Lanac vrednosti
poslovne jedinice
Lanac vrednosti
Lanac vrednosti
Lanac vrednosti
Lanac vrednosti
dobavljača
poslovne jedinice
kanala distribucije
kupca
Lanac vrednosti
poslovne jedinice

10. PIMS Pojam i nastanak Rezultati istraživanja Vrste izveštaja
Ograničenja

11. Pojam i nastanak
PIMS = Profit Impact of Market Strategy (uticaj tržišne strategije na profit)
Banka podataka za oko 3000 SPJ u sastavu preko 450 kompanija- EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE ISKUSTVA SPJ
Istorijat:
1960 – General Electric (nastanak)
Područje istraživanja:
U početku “uticaj tržišne strategije na profit”
Kasnije i danas “uticaj svih faktora koji utiču na rentabilitet i novčane tokove”

12. Istraživanje Predmet posmatranja: SPJ
Svaka SPJ dostavlja preko 200 različitih podataka o tržištu, konkurenciji, poziciji SPJ, strategiji, rezultatima, investicijama, ulaganjima u IR i marketing i dr.
Sve članice dostavljaju podatke u periodu od najmanje 5 godina
PIMS daje odgovore na pitanja:
Uobičajena stopa prinosa (ROI)
Očekivani rezultati sa dosadašnjim načinom poslovanja
Poželjne strategijske promene
Najpovoljnija strategija u datim tržišnim uslovima

13. PIMS: Povezanost osnovnih tipova varijabli
Uslovi A
tržišta
C/MC
PIMS: Povezanost osnovnih tipova varijabli
Strategija
Performanse C
preduzeća
preduzeća
C/MP D
Tržišna pozicija B
preduzeća
A –Povezanost izmedju uslova tržišta i performansi preduzeća
B – Povezanost izmedju tržišne pozicije preduzeća
i performansi preduzeća
C – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi preduzeća
C/MC – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi preduzeća
prema uslovima tržišta
C/MP – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi
preduzeća prema tržišnoj poziciji preduzeća

14. Rezultati istraživanja
Rentabilitet SPJ (stopa prinosa na investicije – ROI) zavisi od 37 faktora (80% objašnjenja). Najznačajniji:
Intenzitet investiranja
Tržišno učešće
Rast tržišta
Kvalitet proizvoda
Izdaci za marketing i IR
Vertikalna diversifikacija
Determinante novčanog toka:
Relativno tržišno učešće

15. “Zakonitosti” (principi)
Visok intenzitet investiranja povezan sa malom profitabilnošću
Visoka produktivnost i visoka rentabilnost povezane
Visoko relativno tržišno učešće ima snažan uticaj na profitabilnost (ilustracija)
Industrije sa visokom stopom rasta apsorbuju gotovinu u većem obimu
Visok relativan kvalitet i visoka rentabilnost su povezane
Inovacije proizvoda i diferencijacija vode profitabilnosti

16. Rentabilnost kao funkcija tržišnog učešća
9.6%
12.0%
13.5%
17.9%
30.2%
ispod 7%
7%-14%
14%-33%
22%-36%
preko 36%
Tržišno učešće

17. Rentabilnost kao funkcija intenziteta investiranja
28.7%
20.7%
15.4%
12.4%
4.8%
ispod 40%
40-55%
55-65%
65-90%
preko 90%
Intenzitet investiranja

18. Efekti tržišnog učešća i intenziteta investiranja na rentabilnost
Tržišno učešće
Intenzitet
investiranja Ispod 12% 12-26% Preko 26%
Ispod 45% 21.2% 26.9% 34.6%
45-71% 8.6% 13.1% 26.2%
Preko 71% 2.0% 6.7% 15.7%

19. Vrste izveštaja Standardizovanih izveštaja:
Rezultati PIMS istraživanja dostavljaju se članicama u formi:
Standardizovanih izveštaja:
Izveštaji o generalnim principima poslovne strategije kod povezanih poslova u opštem poslovanju
Izveštaji o pojedinim poslovima
O uobičajenim vrednostima (ROI)
O analizi strategije
O optimalnoj strategiji
Posebnih izveštaja

20. Ograničenja Kratkoročna profitabilnost primarni cilj preduzeća
Ne uzimaju se u obzir buduće promene u okruženju (analiza zasnovana na istorijskim podacima- ex post karakter )
Ne uzima se u obzir potencijalna sinergija između pojedinih poslova (svaka SPJ se analizira posebno)