1. מרכזת הוראה ומנחה – ד"ר בקי שוקן
מדיניות מערכות מידע
המפגש הרביעי
מרכזת הוראה ומנחה – ד"ר בקי שוקן 1

2. תוכן המצגת
יחידת לימוד 8
יתרון תחרותי המבוסס על טכנולוגיות / מערכות מידע
יחידת לימוד 9
סיכונים פנימיים וחיצוניים בפיתוח ויישום מערכות מידע
יחידת לימוד 10
חשיבות החזון במדיניות מערכות מידע
מטרות :
לבחון לעומק את נושא השגת יתרון תחרותי בר שמירה באמצעות מערכות וטכנולוגיות מידע והתנאים לשימורו
להסביר את הסיכונים והאתגרים הכרוכים ביישום מערכות מידע קונבנציונליות ואסטרטגיות
להדגיש את חשיבותו הקריטית של החזון
לדעתי זה המפגש החשוב ביותר בקורס. יחידות 8 ו- 9 הן לדעתי השיא של הקורס למנהלים. 2

3. יחידת לימוד 8 יתרון תחרותי – הקושי להגדיר ולמדוד גורמים קריטיים להצלחה
פרדוקס הפריון
שמירה על יתרון תחרותי
חדשנות מודעת

4. יתרון תחרותי – הקושי להגדיר ולמדוד
יתרון תחרותי – הקושי להגדיר ולמדוד
יתרון תחרותי היא פעילות המניבה תשואה קבועה, טובה מהרגיל, על ההשקעה (פורטר)
אמות מידה חלופיות למדידת יתרון תחרותי:
רווח
גידול במכירות
הגדלת נתח שוק
הפחתת עלויות
עליה בערך המניה
האם התשואה על ההשקעה המדד היחידי או החשוב ביותר? 4

5. עלויות שיש לקחת בחשבון בעת השקעה במערכות מידע
עלויות שיש לקחת בחשבון בעת השקעה במערכות מידע
חומרה
טלקומוניקציה
תוכנה
שירותים
כח אדם 5

6. תועלות מוחשיות ממערכות מידע
תועלות מוחשיות ממערכות מידע
גידול בפריון
הפחתה בהוצאות התפעול
חיסכון בכח אדם
הפחתה בהוצאות המיחשוב
הפחתה בהוצאות ספקים, יועצים וכד'
הפחתה בהוצאות תשתית 6

7. תועלות בלתי מוחשיות ממערכות מידע
תועלות בלתי מוחשיות ממערכות מידע
שיפור בניצול נכסי הארגון
שיפור בבקרה על משאבי הארגון
שיפור התכנון בארגון
שיפור הגמישות הארגונית
זמינות רבה של יותר מידע
שיפור בלמידה הארגונית
שיפור התפקידים בארגון, והעלאת שביעות רצון העובדים
שיפור בקבלת החלטות
שיפור בשביעות רצון הלקוחות
שיפור התדמית הארגונית 7

8. איך להעריך את כדאיות ההשקעה?
איך להעריך את כדאיות ההשקעה?
גישות מימוניות: ענ"נ, שת"פ, יחס עלות/תועלת וכד'
גישת תיק הנכסים, המעריכה את ההשקעה לפי יחס סיכון / תועלת
גישת Real Options Pricing
אתם לומדים איך להעריך השקעות בקורסי המימון בתכנית. אני מאמינה כי שני הסעיפים הראשונים מוכרים לכם.
אני רוצה להרחיב מעט על הסעיף השלישי – גישת ה- Real Options. גישה זו מציעה להתייחס להשקעה בטכנולוגיות מידע באופן המבוסס על רציונל האופציות. מה זו אופציה – זה נייר ערך, אשר למחזיק בו ישנה הזכות לקנות או למכור מנייה של נכס במחיר שנקבע בזמן בו הוגדרה האופציה. המחיר של האופציה משקף למעשה רק את החופש להחליט להשתמש בנככז הזה או לא. בהקשר של מערכות מידע, מכיוון שמדובר בהשקעות בתחום שהוא מאד לא וודאי, לא רק בגלל שהטכנולוגיות אינן בשלות ולא ברור אם תעבודנה בכלל, אלא בגלל שאי אפשר לדעת אם הן תיתנה יתרונות תחרותיים, עד שלא ינסו זאת, וגם אז, לא ברור מה יהיו היתרונות ואיך תהיה ההתייצבות הסופית. לכן, הגישה הזו מתייחסת להשקעה ההתחלתית, כאל רכישת אופציה. ההשקעה ההתחלתית במערכת היא רק הקופון של היתרון התחרותי לעסקיה של החברה. אם רוצים (כלומר המערכת מוצלחת), אז ממשיכים להטמיע ולפתח את הכיוון הזה, ונהנים מהפירות של היתרון התחרותי שהושג. ואם לא רוצים, אזי שילמו רק את עלות האופציה. לכן אפשר להעביר את ההשקעה בט"מ באמצעות המודלים שמעריכים השקעות באופציות, הלוקחים בחשבון את מועד המימוש, מחיר האופציה, הנחות על שווי שוק וכן הלאה. 8

9. יתרון תחרותי – הקושי להגדיר ולמדוד
גם אם נתמודד עם הבעיה הכרוכה במדידת היתרון התחרותי, עדיין תישאר בעייה הנוגעת לזיהוי מקור היתרון. באיזו מידה ניתן לייחס את היתרון למערכת עצמה, ובאיזו מידה יש לייחסו למשאבים אחרים של הארגון
לאור זאת, הגישה הרווחת יותר היא לבחון את היתרון באופן איכותי, ובעיקר את השפעתו על האסטרטגיה של הארגון ועל גורמים קריטיים להצלחה 9

10. רכיבי מערכת מידע אנשים תהליכים נתונים תוכנה חומרה מידע המימד האנושי
שחקנים
הוראות
אנשים
תהליכים
נתונים
תוכנה
חומרה
המימד האנושי
המימד הטכנולוגי
מידע 10

11. גורמים קריטיים להצלחה Critical Success Factors
The limited number of areas in which results, if they are satisfactory, will ensure successful competitive performance for the organization. They are the few key areas where “things must go right” for the business to flourish.
J.F. Rockart, Chief executives define their own data needs, Harvard Business Review 57 (1979) (2), p. 81.
מספר מצומצם של תחומים של פעילות, שאם הם משביעי רצון, אזי יש ביטחון שיהיו ביצועים תחרותיים מוצלחים עבור הארגון. אלה הם תחומי מפתח אחדים בהם "דברים צריכים לקרות כראוי" כדי שהעסק ישגשג. 11

12. דוגמאות לגורמים קריטיים להצלחה
דוגמאות לגורמים קריטיים להצלחה
כסף: תזרים חיוני, גידול בהכנסות, שולי רווח מספקים
רכישת לקוחות / ערוצי הפצה חדשים
שביעות רצון הלקוחות
איכות מספקת למוצר / שירות
מקורות חדשים לעשיית עסקים, מוצרים והכנסות
יציבות
שיתוף פעולה של העובדים
מה שחשוב לי להדגיש כאן, שהגורמים הקריטיים להצלחה הם אילוצים עיסקיים. לא קשורים בטכנולוגיה
למשל, ברור שהאוניברסיטה הפתוחה נשענת חזק על טכנולוגיות מידע. אין וויכוח על כך, וברור שהטכנולוגיות האלה צריכות לעבוד טוב. כי אחרת אין לימודים.
אבל הגורמים הקריטיים להצלחה הם בראש ובראשונה גורמים אקדמיים. שהתואר באו"פ יהיה שווה. שהבוגרים של האו"פ יהיו נחשקים בשוק העבודה. שהרמה תהיה גבוהה מספיק. במיוחד בגלל שבהתחלה אין חסמי כניסה ללימודים. לכן, בצד הטכנולוגיה המדהימה שקיימת באו"פ, יש מערך הוראה פרונטלי, המון תמיכה, הנחייה מוגברת וכן הלאה. 12

13. היררכיה של גורמי הצלחה קריטיים למ"מ EIS עפ"י Salmeron, J. Herrero, I
CSF
HUMAN
RESOURCES
INFORMATION
AND
TECHNOLOGY
SYSTEM
INTERACTION
זו דוגמא שעלולה לבלבל, כי היא מדברת על גורמים קריטיים להצלחה של הטמעת מערכת מידע למנהלים. המאמר הזה מתאר פיתוח של מערכת מידע למנהלים, ומנסה להגדיר מה מבטיח את ההצלחה של פיתוח כזה.
בבקשה לא להתבלבל בין גורמים עיסקיים לבין מה שאראה לכם עכשיו.
החוקרים מחלקים את גורמי ההצלחה לשלוש קבוצות עיקריות: משאבי אנוש, מידע וטכנולוגיה, והאינטראקציה בין המערכות.
Right info needs הגדרת צורכי מידע נכונים Users' interest מעורבות משתמשים
Executive sponsor's support תמיכת הנהלה בכירה
Tailored system התאמת המערכת
Suitable hard/soft התאמת החומרה והתוכנה
Competent and balanced EIS staff צוות מוכשר
Flexible and sensitive system גמישות ורגישות המערכת
Speedy development of a prototype פיתוח מהיר של אב טיפוס
USERS
INVOLVEMENT
COMPETENT
AND BALANCED
STAFF
EXECUTIVE
SPONSOR,
SUPPORT
RIGHT
INFORMATION
NEEDS
SUITABLE
HARD
SOFT
FLEXIBLE AND
SENSITIVE
SYSTEM
SPEEDY
PROTOTYPE
DEVELOPMENT
TAILORED
SYSTEM 13

14. שקלול גורמי ההצלחה הקריטיים עפ"י Salmeron, J. Herrero, I. 2005
Right info needs
Users' interest
Executive sponsor's support
Tailored system
Suitable hard/soft
Competent and balanced EIS staff
Flexible and sensitive system
Speedy development of a prototype
הסיבה שאני מציגה לכם את המאמר הזה היא המספרים בשקף הזה.
תראו כמה שגורם ההצלחה הראשון, הגדרה נאותה של צורכי המידע, מרוחק משאר הגורמים. גם הגורם השני משמעותי ביותר בשקלול, ואילו הבאים אחריהם קטנים ביותר.
מה שאני רוצה לומר שגורמי ההצלחה שאנחנו רוצים למצוא, הם אותם שניים שלושה ראשונים, ובהם להתמקד.
כך גם בעסקים בכלל, ובחיים עוד יותר. 14

15. פרדוקס הפריון
"ניתן לראות את עידן המחשבים בכל מקום, מלבד בנתוני הפריון"
רוברט סולו, חתן פרס נובל בכלכלה
כתבה בדה-מרקר 15

16. שמירה על יתרון תחרותי מכה מקדימה - אפקט ראשון בשוק מחסומים לחיקוי
שיפור מתמיד
מינוף משאבים ויכולות של הארגון
יתרון תחרותי
יתרון תחרותי בר-שמירה
כורח תחרותי
ציר הזמן

17. אפקט ראשון-בשוק – חסרונות
סיכון גבוה בפיתוח – הביקוש למוצר אינו ידוע
עלויות פיתוח גבוהות מאלו של המתחרים
אפקט "מתחרים תופסים טרמפ"
פגיעות לתמורות טכנולוגיות בהמשך
פגיעות לתמורות טכנולוגיות בהמשך – נדבר עוד מעט על חברת at&t wireless, שהם התבססו על טכנולוגיית ה- TDMA בתקשורת הסלולארית, ומעט אחר כך התשתית הנכונה היתה ה- GSM, שתומכת גם בסמסים , תמונות ווידיאו. 17

18. אפקט ראשון-בשוק – יתרונות
מחירי מוצר הגבוהים ביותר
הקדמת המתחרים: מידע אסטרטגי, נסיון
נתח שוק מוגדל, או הובלת השוק
שמירת לקוחות קיימים: עדכניות טכנולוגית
נאמנות לקוחות, מוניטין
אפקט הרשת גורם לערכו של מוצר או שירות ללקוח פוטנציאלי להיות תלוי במספר הלקוחות אשר כבר משתמשים בסחורה או בשירות הנדונים. חוק מטקלף קובע, כי הערך הכולל של סחורה או שירות בעלי אפקט רשת בתחום התקשורת הינו, באופן גס, יחסי לריבוע מספר האנשים, אשר כבר מחזיקים את הסחורה או השירות.
במוצרים בעלי אפקט רשת, רכישה של המוצר על ידי הצרכן מועילה באופן עקיף לאחרים המחזיקים אף הם במוצר - לדוגמה, ברכישת טלפון, אדם יחיד הופך את הטלפונים של אחרים ליותר מועילים להם, למרות שלא לשם כך רכש אותו אדם את הטלפון. סוג זה של השפעה נלווית בעסקה ידוע כהשפעות חיצוניות בכלכלה, השפעות חיצוניות הנובעות מהשפעות רשת ידועות כהשפעות חיצוניות רשתיות
למשל, הפקס הומצא בזמן סמוך לטלפון, אך השימוש בו הפך לרווח הרבה יותר מאוחר. כי הפקס שווה רק כאשר יש מספיק אנשים להתפקסס איתם. פעם היה ה- fax room בכל משרד, וגם מקור לבדיחות על רומנים אסורים. היו תיקים לפקס יוצא ופקס נכנס, כאילו שזה בכלל חשוב באיזו צורה המסמך נשלח, ולא מה שרשום בו. היום, בכל מחשב אישי עם חיבור לאינטרנט ניתו לשלוח פקסים כאילו זה מייל..
דוגמאות נוספות לאפקט הרשת – מסמכי האופיס, כולל השנאה לביל גייטס שהתעשר בגלל האפקט הזה. גוגל, שהפך לשם פועל לגיטימי במחוזותינו. אנחנו שולחים זימונים לפגישות ופרטי אנשי קשר וכד'. גוגל שווה כי הרבה משתמשים בו, ועוד נחזור אליו במפגש הזה
יתרונות חיצוניים לרשת
מניעת עלויות הערכה של קונים 18

19. מינוף משאבים ויכולות של הארגון - תיאורית בסיס המשאבים
המטרה בגיבוש אסטרטגיה היא הקצאת המשאבים והיכולות של הארגון לפעילויות השונות. ניתן לראות משאבים כמקור ליכולות הארגון, ואת יכולותיו כמקור העיקרי ליתרונו התחרותי
משאבים נחשבים ליכולות יצרניות לטווח הארוך, כולל נכסים בלתי מוחשיים וכישורים מבוססי אדם.
יכולת היא הכושר של מערך משאבים מסוים להשלים פעילות.
הטענה העיקרית של תיאוריה זו כי אפשר להתחרות ביתר פעילות על ידי ניהול המשאבים בשליטת הארגון, מאשר על ידי ניתוח סביבת התחרות שבה הוא פועל.
על פי גישה תיאורטית זו כבסיס לניתוח, אפשר להעריך מערכת מידע אסטרטגית לפי יכולת לתמוך בשימוש במשאבי הארגון וביכולותיו להעמיק אותו, כדי להשיג יתרון תחרותי ולהחזיק בו.
עוד מדברת התיאוריה על נכסים משלימים, שהם הנכסים הנחוצים לחדשן כדי לנצל חידוש, על הבדלים אסימטריים בין משאבי המתחרים כהסבר ליתרון תחרותי, ועל קטיעת רצף טכנולוגי, בדרך כלל בגלל התערבות ממשלתית. כל אלה הם גורמים המאפשרים השגת יתרון תחרותי. קיראו על כך בספר בעמ'
דוגמא שהספר מציג היא של אמריקן איירליינס, שהיתה אחת מחברות התעופה הבודדות שהחזיקה בעוצמת עיבוד מידע מספקת לטיפול בנפח התקשורת הנוסף שהיה כרוך בהתקנת מסופים בסוכנויות הנסיעות בשנות ה-70. ככל שיותר סוכנויות התמחשבו, כך גדלה ההשקעה המינימאלית הדרושה לתחרות בעסקי ההזמנות הממוחשבות, ויצרה מחסום כניסה לענף עבור חברות תעופה קטנות יותר. חברות התעופה שהיתה בידן עוצמת העיבוד הדרושה, צברו גם בסיס ידע טכנולוגי ונסיון שיווקי שמתחרים פוטנציאליים חדשים בשוק התקשו להעתיק. במצב זה, המשאבים האסטרטגיים שאמריקן איירליינס היתה הראשונה לנצל, היו הבסיס הטכנולוגי והנסיון השיווקי, ולא הטכנולוגיה עצמה. הסרת הפיקוח על ענף התעופה ב בהיתה אירוע חיצוני מכריע (קטיעת הרצף) שהאיץ את היווצרות הסביבה המורכבת ועתירת הידע המאפיינת כיום את ענף התעופה.. שימוש המיומן בטכנולוגיות מידע, בשילוב שיפורים מתמידים ומצטברים, הוא שהעניק לאמריקן את היתרון התחרותי ותמך בהמשכיות שלו לאורך זמן.
דוגמאות מעכשיו: גוגל – שיש לה מנועי חיפוש, וגם שרת דואר, משלבת את שני המשאבים הללו, ביחד עם כוח המיחשוב האדיר שלה, ליתרון תחרותי המציע חיפוש מותאם אישי ובכלל שליפת נתונים מתיבות הדואר של הלקוחות שלה, בהבנה שזה מה שנכון ללקוחותיה.
אמאזון נכנסה לשוק מיחשוב הענן בגלל מינוף המשאבים הקיימים שלה במסחר אלקטרוני (שכבר מזמן איננו בספרים בלבד).

20. חדשנות מודעת של טכנולוגיות מידע
Swanson E. B., Ramiller N. C. Innovation Mindfully with Information Technology. MIS Quarterly Vol. 28 No. 4 pp December 2004
פרוייקט קבוצתי של סמסטר קודם
המורכבות של ניהול מערכות מידע תחרותיות

21. סיכום יחידה 8
הצגתי את הנושאים המרכזיים: איך להעריך את כדאיות ההשקעה, גישת הגורמים הקריטיים, פרדוקס הפרודוקטיביות, שמירה על יתרונות תחרותיים המבוססים על טכנולוגיות מידע, ותפיסת החדשנות המודעת כפי שהוצעה על ידי Swanson ו- Ramiller.
שאלות? הפסקה?
בהמשך, יחידת הלימוד מס' 9, העוסקת בסיכונים פנימיים וחיצוניים של מערכות מידע אסטרטגיות

22. יחידה 9 הסיכונים בפרוייקטים של טכנולוגיות ומערכות מידע
הבחנה בין סיכונים פנימיים לסיכונים חיצוניים
מימדי הסיכון הפנימי למיזם נתון בטכנולוגיות ומערכות מידע
סוגים שונים של סיכונים חיצוניים

23. סיכונים פנימיים של מערכות מידע
רלבנטיים לפיתוח של כל מערכת מידע, מתייחסים לתכנון ומימוש כושל של המערכת
סיכוני תכנון
סיכוני הערכה גרועה, סיכוני לו"ז צפוף, מערך משאבים בלתי מתאימים.
סיכוני מימוש
סיכון טכני, סיכון פרוייקט, סיכון תפקודיות, סיכון ארגוני, העדר חקר ישימות כלכלית, העדר הכרות עם תחום היישום, סיכון בקבלן חיצוני 23

24. שלושה ממדים הקובעים את רמת הסיכון הפנימי
גודל הפרוייקט
מבניות התהליכים בהם המערכת תומכת
מידת ההכרות עם הטכנולוגיה
דוגמאות לתהליכים מובנים ותהליכים לא מובנים 24

25. הערכת רמת סיכון תפעולי בפרוייקט פיתוח מערכת מידע
מבניות נמוכה
מבניות גבוהה
גודל הפרוייקט
נמוך
נמוך מאד
קטן
טכנולוגיה מוכרת לארגון
נמוך-בינוני
נמוך
גדול
גבוה
נמוך-בינוני
קטן
טכנולוגיה חדשה לארגון
גבוה מאד
בינוני
גדול 25

26. סיכונים חיצוניים של מערכות מידע
סיכונים ייחודיים למערכות מידע אסטרטגיות, מערכת מוצלחת תפעולית עלולה להזיק לארגון על-ידי יצירת יתרונות אסטרטגיים למתחרים
הסיכון בלהיות ראשון
הסיכון שבשינוי בסיס התחרות
הסיכון שבאובדן מידע קנייני
הסיכון שבהקטנה בלתי מכוונת של עלויות המעבר ללקוח
הסיכון שבהתערבות משפטית אפשרית
הסיכון שבאי הטמעת המערכת בידי הלקוחות
להיות ראשון – דיברנו על זה.
אחת הדרכים לצמצם את הסיכון הזה היא להקים מערכות מורכבות ומתוחכמות, שקשה להעתיק אותן. אלא שכך גובר הסיכון למימוש המערכת. שמירת היתרון טומנת סיכון, כי היא מחייבת השבחה מתמדת של המערכת, וזה לא תמיד אפשרי, או אפילו מקור לצרות בעתיד.
שינוי בסיס התחרות – במקרים רבים משנה מערכת מידע אסטרטגית את אופי התחרות. אם המירוץ להישאר תחרותי הופך למירוץ טכנולוגיה, משתנה בסיס התחרות ועובר ממי שמוכר, משווק או מייצר הכי טוב, למי שבידו היכולת הטכנית הכי טובה.. דוגמא – שוב אמאזון והאירוע של בארנס ונובל.
הסיכון שבאובדן מידע קנייני – בעיות של אבטחת מידע. כי אם מערכת המידע האסטרטגית ניתנת לגישה על ידי ספקים, לקוחות או בעלי ברית, הרי שיש יותר הזדמנויות שייעשה שימוש בנתונים שלא למטרות הראשוניות לשמן פותחה המערכת.
הסיכון שבהקטנה בלתי מכוונת של עלויות מעבר ללקוח – באקסטר
הסיכון שבהתערבות משפטית – הממשלה יוזמת תביעה על הפרה לכאורה של חוק ההגבלים העסקיים, המתחרים מגישים תביעות על שיטות עבודה בלתי הוגנות. בסדר שגוגל עושה חיפוש במיילים האישיים? בסדר שילד בן 12 מספר בפייסבוק שהוא והמשפחה שלו יוצאים לחופש?
הסיכון של אי הטמעת המערכת בידי הלקוחות – תזמון נכון, האם נדרשת השקעה אצל הלקווחות, האם הטכנולוגיה מוכרת וכד' 26

27. AT&T Wireless Self-Destructs
הספקית השלישית בגודלה בארה"ב (17% נתח שוק ב- 2003) לתקשורת סלולרית נמכרת בפברואר 2004 במחצית השווי שהוערכה בשנת 2000.
אחד ההסברים למכירה במחיר הזה הוא פרויקט כושל של שדרוג מערכת CRM.
השתלשלות העניינים מתוארת כאן.
הכתבה על AT&T Wireless פורסמה ב- CIO באפריל זו כתבה מרתקת, ומספרת על מציאות שהיתה אצלנו שלוש שנים אחר כך, ב- 2007, כאשר גם בארץ נכנסה לתוקף התקנה המחייבת את מפעילות תשתיות הסלולר לאפשר ניידות של הלקוחות שלהם ללא הצורך להחליף מספר טלפון.
הכתבה הזו מספרת על משבר גדול שהיה ב- AT&T Wireless כתוצאה מיישום חוק הניידות בארה"ב. בשנת 2001 היתה המפעילה הגדולה ביותר בארה"ב והחזיקה כ- 25% מנתח השוק. בשנת 2003 ירדה למקום השלישי עם 17& נתח שוק, וזמן קצר לאחר המועד הקובע לניידות, בראשית 2004, נמכרה במחצית השווי שלה כפי שהוערך בשנת 2000.
מה קרה שם – סיפור המעשה מפורט בכתבה, ויש לכם קישור אליה מהמצגת. הכתבה הזו היא גם האירוע המרכזי בממ"ן שלכם.
אני רוצה להרחיב על מה שהיה שם, כי המקרה הזה מספק הזדמנות להדגים כמה מהמסרים המרכזיים בקורס שלנו.
מה קרה שם – הנה הרקע:
AT&T Wireless היא מהחברות הוותיקות ביותר בענף. בזמנו, הם המרו על טכנולוגיית ה- TDMA (מה שהיה בפלאפון בזמנו). זו טכנולוגיה מצויינת להעברת שיחות קוליות, אבל לא תומכת בהעברת נתונים, כלומר טקסטים כתובים ומולטימדיה. הטכנולוגיה אשר תמכה בהעברת נתונים היא ה- GSM. בשנים עדיין לא היה רווח השימוש בהודעות מולטימדיה, אך היה ברור שזה הכיוון. לחברה היה, אם כך, אתגר לא פשוט, לשכנע את הלקוחות שלה לעבור מתשתית ה- TDMA, שהיתה מצויינת להעברת קול, לתשתית ה- GSM, שבזמן ההוא עדיין לא היתה טובה מספיק להעברת קול, אבל תמכה במולטימדיה. לא היה פשוט לשכנע את הלקוחות שכדאי להם לעבור ל- GSM בעלת השם הרע, ושאפשר להעביר נתונים גם באמצעות הטלפון הסלולארי ולא רק באמצעות המחשבים הניידים שלהם.
מעל כל זה – באה הדרישה של הרגולטור בארה"ב לניידות המספרים. זה אומר שהתחרות נעשית חריפה יותר, כי אין את נעילת הלקוחות באמצעות מספר הטלפון שלהם.
יש להם מערכת CRM לא מאד מוצלחת. המערכת מסורבלת ושואבת נתונים מתוך מערכות אחרות למדידה, חיוב ותמחיר. הרבה אינטגרציה בין המערכות והרבה סירבול. לוקח בממוצע כ- 20 דקות לטיפול בפנייה ממוצעת. מסיבה זו, בשנת 2003, היתה החברה במקום השני בשוק הכי יקרה ללקוחותיה. כי זמן של הלקוחות זה כסף.
זה הרקע להחלטה של מנהלי AT&T Wireless לשדרג את מערכת ה- CRM שלהם. א. כדי לשפר את השירות, ב. כדי לתמוך בתהליכי השכנוע של הלקוחות לעבור ל- GSM, ג. כדי לעמוד בתחרות הגוברת בגלל ניידות המספרים, ולהבטיח לא רק שלא יברחו להם לקוחות למפעילים אחרים, אלא להגדיל את נתח השוק שלהם על חשבון המתחרים האחרים.
בפועל, מערכת ה- CRM החדשה לא פעלה ביום הדין בו נפתחה ניידות המספרים, והקריסה שלה נמשכה כמה שבועות יקרים ביותר, בהם איבדה AT&T Wireless חלק גדול מלקוחותיה, ובוודאי שלא יכלה לגייס לקוחות חדשים.
המאמר מספר על פרוייקט שדרוג ה- CRM, ומנתח מדוע נכשל. המאמר מתאר שורה של החלטות, שיכולות היו לגיטימיות, אך בדיעבד נתגלו בשגויות. בנוסף לכך המאמר מתאר איך הם עבדו בלחץ זמן ולכן לא ערכו ביקורות איכות כמו שצריך להבטיח שהכל עובד. המאמר מתאר מהלך שלם של הוצאת מחלקת שירות הלקוחות למיקור חוץ מעבר לים, מהלך אשר היה מוצלח ביותר עבור חברות אחרות. אבל ב- AT&T Wireless פעלו בחשאיות ובמסך עשן, מה שגרם לחוסר אמון בין העובדים להנהלה, ולעזיבת עובדים טובים את החברה, מה שלא עזר לה להתמודד עם הטמעת מערכת ה- CRM החדשה.
מה שחשוב לי להדגיש כי בגלל שמערכת ה- CRM היא כורח אסטרטגי בחברה כמו AT&T Wireless, מה שמניע את השיקולים הרלוונטיים הם שיקולים עיסקיים ולא טכנולוגיים. ההבנה שצריך להעביר את הלקוחות לתשתית GSM (זה אומנם עניין טכנולוגי, אבל זו איננה מערכת מידע אלא לב העסק של התקשורת הסלולארית, וההבנה כי התקשורת הסלולארית תתמוך גם בקבצי מולטימדיה וטקסט), הדרישה של הממשלה לניידות מספרים היא אילוץ עיסקי נוסף. לכן ההשלכות של קריסת מערכת ה- CRM היו כל כך משמעותיות עבור AT&T Wireless 27

28. חמישה לקחים מהניסיון של AT&T
הבטיחו קיום תכנית חלופית
הקפידו על עריכת מבחני קבלה ובקרות איכות
צמצמו אינטגרציה בין מערכות ככל שניתן
דחו את הפיטורים ומיקור החוץ הכרוכים בפרויקט עד לאחר שחלק מהותי מהמערכת כבר קיים
שמרו על תקשורת פתוחה וברורה.
שימו לב שהלקחים האלה מנוסחים ברמה מאד כללית. אם נחליף מילים בודדות בשקף, אפשר לומר שאלה גם לקחים המתאימים לחיי נישואין, להבדיל. 28

29. סיכום יחידה 9
הבחנו בין סיכונים פנימיים לסיכונים חיצוניים, המייחדים מערכות מידע אסטרטגיות. הזכרנו את פרוייקט שדרוג מערכת ה- CRM של חברת AT&T Wireless.
שאלות? הפסקה?
בהמשך, יחידת הלימוד מס' 10, העוסקת בחשיבות החזון במדיניות מערכות מידע

30. מדיניות מערכות מידע חזון VISION
חזון הוא כיוון עתידי לפעילות - רחב, גמיש וברור
“הצהרה מה אדם מאמין לגבי העתיד, או כיצד היה רוצה שהעתיד יראה”
חזון VISION
שליחות MISSION
מהו היעוד של היחידה ובמה היא נבדלת מיחידות אחרות
יעדים
התוצאות שהיחידה מצפה להשיג
אסטרטגיה
קווי פעולה רחבים, המתארים את אופן השגת היעדים
קווי מדיניות
קווים מנחים, או נהלים, למימוש האסטרטגיה
חזון מדיניות המידע של האוניברסיטה הפתוחה
חזון מדיניות המידע של משרד המשפטים בממשלה 30

31. שחקני מפתח בהחדרת מערכת מידע אסטרטגית
מנכ"ל (CEO) – השחקן הראשי בהטמעת מערכת מידע אסטרטגית. מאשר את החזון, תומך בניהול השינוי ומתקצב.
מנמ"ר (CIO) – יוזם השינוי (לא תמיד), מתפעל, מממש את השינוי.
נושאי דגל (Champions) – מנהלים בדרג בכיר האחראים להובלת הפרוייקט דרך הקשיים הארגוניים.
פטרונים (Sponsors) – השולטים בתקציב ובמשאבים הנדרשים למימוש השינוי.
מעצבי דעה (Opinion Leaders) – בדרך כלל מחוץ ליחידת מערכות המידע. קריטיים בשלב ביסוס האמונה ששינוי נדרש ובשלב יישום המערכת בפועל.
משתמשים (הלקוח הסופי) – יש מישהו כזה בסוף הדרך. 31

32. פינת הדוגמא הקבועה אירוע "יולי קוסמטיקה"
פינת הדוגמא הקבועה – אירוע יולי קוסמטיקה – עמ' 1 מתוך 5

33. חברת "יולי קוסמטיקה" קיימת למעלה מעשרים שנה ועוסקת בשיווק מוצרי קוסמטיקה מיובאים. לחברה זיכיונות לשווק קרמים, סבונים ושמפו, בשמים ומוצרי איפור של יצרניות ידועות מרחבי העולם. משרדי הנהלת החברה והמחסנים ממוקמים בלוד. לחברה כ- 30 חנויות בבעלותה המפוזרות בקניונים ברחבי הארץ וגם בעלות חלקית על סוכנות לעמילות מכס המטפלת בתהליך היבוא והשחרור של הסחורה המיובאת לארץ.
שוק הקוסמטיקה נהנה מיציבות יחסית בכל הקשור לעונתיות ומצב כלכלי, אך כפוף לשינויים בביקוש בהתאם למסעות פרסום ומבצעים הנערכים על ידי היצרניות של המוצרים. מסעות הפרסום והמבצעים נקבעים על ידי החברות היצרניות חודשים ארוכים לפני עריכתם בפועל, וחלק מהם אף מותנים בהזמנות מראש של הזכייניות דוגמת "יולי קוסמטיקה" בארצות השונות. מנהלי "יולי קוסמטיקה" מתקשים לחזות מראש את ההשפעה על מסע הפרסום על הלקוחות הישראליות, ולכן קורה לעתים שהם נתקעים עם מלאי גדול של סחורה מוזמנת או לחילופין, בעודף ביקוש שלא ניתן לספק אותו.
בחברה מועסקים כשלוש מאות עובדים, מהם כמאתיים עובדים בנקודות המכירה עצמן. ההנהלה הכללית של החברה מורכבת מהמנכ"לית ומראשי האגפים כדלקמן:
אגף לוגיסטיקה האחראי על ההזמנות מהיצרנים בחו"ל, ניהול המחסנים והפצת הסחורה לחנויות.
אגף שיווק, מכירות ושירות האחראי על בחירת המוצרים המוזמנים מחו"ל, קשר עם החברות בחו"ל, פרסום, קביעת מחירי המכירה, חנויות הרשת ומתן שירות לאחר המכירה.
אגף כספים ומנהלה האחראי על משאבי האנוש, הניהול הכספי והאדמיניסטרציה בחברה.
מחלקת מערכות מידע הכולל את הפעילויות הבאות: (1) תפעול של מערכת ה- ERP הקיימת בחברה הכוללת מודולים של ניהול כספי, ניהול מלאי, ניהול הפצה, ניהול הזמנות של החנויות, ניהול ההזמנות מהספקים בחו"ל וניהול משאבי אנוש. (2) הפעלה ותחזוקה של מערכת המחשבים בחברה המבוססת על אינטראנט המקשרת בין מערכת ה- ERP לחנויות של הרשת, כמו גם עם החברה לעמילות המכס. (3) פיתוח יישומים חדשים כפי שמוחלט עליהם ע"י הנהלת החברה.
פינת הדוגמא הקבועה – אירוע יולי קוסמטיקה – עמ' 2 מתוך 5

34. מנכ"לית החברה מוטרדת משתי תופעות בולטות:
החרפת התחרות מול השוק העולמי. מנהלי החנויות מדווחים על תופעה של לקוחות רבות הנכנסות לחנויות, בודקות את המוצרים ולבסוף מדווחות על כוונתן לבצע את הרכישה באמצעות האינטרנט או ישירות בחו"ל.
עלויות גבוהות של תחזוקת רשת החנויות, כמו גם של איתור והכשרת דיילות מיומנות שתשפענה על האנשים הנכנסים לחנויות גם לבצע את הרכישה בפועל.
בישיבת ההנהלה האחרונה דנו מנהלי האגפים והמנכ"לית במהלכים אפשריים כדי להתמודד עם תופעות אלה.
מנהל אגף הלוגיסטיקה הציע לכרות ברית אסטרטגית עם רשת חנויות מזון כדוגמת "טיב-טעם" ולשווק את מוצרי הקוסמטיקה של יולי גם ברשת זו. "החנויות האלה ממוקמות באזורים מצוינים ויש בהן תנועת קונים ערה ומגוונת. אם נתמזג עם "טיב טעם" אני בטוח שנמכור יפה ולא נצטרך לשלם כל כך הרבה כסף להוצאות התפעול".
מנהלת השיווק והמכירות טענה כי גם "יולי קוסמטיקה" צריכה למכור דרך האינטרנט. "אנחנו מייבאים מוצרים מעולים ומציעים אותם במחירים תחרותיים. החנויות שלנו ממוקמות בקניונים מכובדים וצוות המכירות עובד יפה. הבעיה שזה לא מספיק. הלקוחות של היום מתוחכמים ורוצים שירותים טובים יותר. אתר באינטרנט יאפשר לי להגדיל את המכירות ולשפר את השירות.
מנהל הכספים טוען שרוב הקשיים נובעים מהזמנות לא מתאימות של מוצרים במסגרת המבצעים של היצרניות. "המבצעים הללו עולים לנו כסף רב. אנחנו מוכרים את המוצרים בהנחה אבל כל ההוצאות מסביב נשארות גבוהות. הסיכון במבצעים אלה הוא גדול. מצד אחד אנחנו מפסידים כאשר מצטבר מלאי שלא ניתן למכור אותו, ומצד שני אנחנו לא יכולים לקזז את ההפסד הזה כאשר טעינו לכיוון השני ואין לנו מה למכור. יותר מכך, לקוחה שנכנסת ל"יולי קוסמטיקה" בעקבות מסע פרסום ויוצאת בידיים ריקות, תחפש אותו ב"אוגוסט קוסמטיקה" וכבר לא תחזור אלינו. צריך להשקיע במערכת CRM טובה שתאפשר לנו לחזות באופן אמין את ההיענות למסעות הפרסום של הספקים שלנו.
מנכ"לית החברה סכמה את הדיון: "אתם מציעים שלוש הצעות שונות שכל אחת מהן לוקחת את "יולי קוסמטיקה" למקום אחר. המשותף להצעות אלה הוא השקעה גדולה במערכות המידע. אנחנו צריכים לזמן את מנהל המחלקה לישיבה. יש לי כמה שאלות מעניינות לשאול אותו".
פינת הדוגמא הקבועה – אירוע יולי קוסמטיקה – עמ' 3 מתוך 5

35. שאלה
מה השיקולים שמנכ"לית "יולי קוסמטיקה" צריכה לקחת בחשבון כאשר היא שוקלת ברית אסטרטגית עם רשת כדוגמת "טיב-טעם"?
כיצד טכנולוגיות המידע עשויות לתמוך בברית כזו?
מה הסיכונים החיצוניים של שימוש במערכות מידע למימוש ברית כזו? כיצד ניתן לצמצמם?
הסיכונים החיצוניים הם רבים:
הסיכון שבשינוי בסיס התחרות הקיים - הדבר עלול להוביל לאבדן הזהות של יולי וטמיעתה בתוך רשת השיווק הגדולה. כך רשת יולי לא מתחרה עם עוד חברות המשווקות קוסמטיקה, אלא בסופרמרקטים. ומי שאינו לקוח של טיב טעם לא ייחשף למוצרי חברת יולי. היא תלויה מאד בביצועי חברת טיב טעם, מספר הלקוחות של טיב טעם והאפיון שלהם, וכן במערכות המידע של טיב טעם.
הסיכון באבדן מידע קנייני הוא גדול. המידע שלה חשוף לחברת טיב טעם שכיום היא בעלת ברית ומחר עלולה להיות מתחרה. כמו כן אין שליטה על נושא אבטחת המידע של חברה חיצונית עם מערכות מידע אחרות.
הקטנה של עלויות המעבר של לקוחות, אשר כתוצאה מפגיעה ביכולת לאסוף עליהם מידע, השיווק והמכירות נפגעים. כך שהמחויבות שלהם נפגמת, ובנוסף לקוחות, שאינם לקוחות של טיב טעם (למשל דתיים המחרימים את הרשת) ייחשפו פחות לחברת יולי.
הסיכון בהתערבות משפטית הוא גדול יחסית. נקודות החיכוך הן רבות, המידע המשותף הוא רב, האפשרויות לסכסוך יכולות לנבוע משימוש במידע, היעדר הזנת נתונים, תחומי אחריות, אבטחת מידע ועוד.
סיכון מאי הטמעת המערכת - ייתכן כי לחברת יולי יש מערכת נהדרת, המאפשרת הזנת מידע רב ערך כמו שם המוכרת, נתונים על הרגלי הקנייה וכד' - צריך כעת לשלוט על אלפי קופאיות ברשת טיב טעם שיזינו את המידע הזה, והסיכון שבאי הזנת הנתונים הוא גדול מאד.
סיכונים חיצוניים הם סיכונים עסקיים, ולכן גם הפתרונות הם ברמה העסקית.
פתרון יכול וצריך להיות הסכם מפורט וברור, המגדיר בדיוק נמרץ את תחומי האחריות וההפרדה ביניהם, חלוקת המידע, הזנת הנתונים והמידע והשימוש בו, סטנדרטים של תקשורת, נהלי עבודה, מעמד מסחרי ומשפטי וכיוב'.