QUẢN TRỊ TÍNH ĐA DẠNG THÔNG QUA NHIỀU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

QUẢN TRỊ TÍNH ĐA DẠNG THÔNG QUA NHIỀU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY QUẢN TRỊ TÍNH ĐA DẠNG THÔNG QUA NHIỀU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Các công ty phải chấp nhận và thực hiện theo triển vọng dài hạn
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY Chiến lược cấp công ty nên cho phép một công ty, hoặc các đơn vị kinh doanh trực thuộc, thực hiện các chức năng tạo giá trị với chi phí thấp hơn hoặc với một cách có thể tạo sự khác biệt với chi phí vừa phải. Chiến lược cấp công ty được sử dụng để phân biệt: Hoạt động kinh doanh hoặc ngành mà công ty nên cạnh tranh Những hoạt động tạo giá trị mà công ty nên thực hiện trong những lĩnh vực kinh doanh đó Cách thức có thể gia nhập hoặc rời bỏ hoạt động kinh doanh hoặc ngành để tối đa hóa khả năng sinh lời trong dài hạn Các công ty phải chấp nhận và thực hiện theo triển vọng dài hạn Xem xét sự thay đổi trong ngành, sản phẩm, công nghệ, khách hàng, và đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến mô hình kinh doanh hiện tại và những chiến lược tương lai của công ty . Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 2

Chiến lược cấp công ty: Mô hình kinh doanh đa ngành nghề
Những chiến lược cấp công ty nên được lựa chọn để xúc tiến sự thành công của mô hình kinh doanh công ty – và cho phép công ty đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững ở cấp độ kinh doanh. Một công ty đa ngành nghề phải xây dựng mô hình kinh doanh ở hai mức: Những mô hình kinh doanh và những chiến lược cho từng đơn vị kinh doanh hoặc từng khu vực trong mọi ngành mà công ty đó cạnh tranh Mô hình kinh doanh đa ngành nghề ở mức cao hơn mà có thể điều chỉnh sự gia nhập của công ty vào những lĩnh vực kinh doanh và ngành nghề khác nhau Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 3

Chiến lược cấp công ty hỏi
Hai câu hỏi Chúng ta có nên cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hiện tại bằng cách kinh doanh vào những lĩnh vực liên quan mật thiết? Chúng ta có nên cạnh tranh trong những lĩnh vực kinh doanh mới có liên quan hay không liên quan? Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 4

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
Chiến lược cấp công ty Thách thức cốt lõi của Chiến lược cấp công ty: Bằng cách nào chúng ta có thể quản lý tính đa dạng? Bằng cách nào chúng ta có thể quản lý những lĩnh vực kinh doanh khác nhau? (Những lĩnh vực kinh doanh khác nhau có thể cạnh tranh trong trong môi trường khác nhau và đòi hỏi nguồn lực và năng lực khác nhau) Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 5

Hai câu hỏi Chúng ta có nên cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hiện tại bằng cách kinh doanh vào những lĩnh vực liên quan mật thiết? Chúng ta có nên cạnh tranh trong những lĩnh vực kinh doanh mới có liên quan hay không liên quan? Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 6

Câu hỏi cốt lõi: Sự liên quan
Liên quan mật thiết = liên quan trực tiếp đến lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của công ty Nhà cung cấp Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Liên quan: chia sẻ một số đặc điểm chiến lược với lĩnh vực kinh doanh cốt lõi Các nguồn lực chuỗi giá trị, năng lực Không liên quan: không có mối quan hệ lôgíc hoặc bổ sung cho lĩnh vực kinh doanh cốt lõi Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 7

Tái định vị và tái xác định Mô hình kinh doanh của một công ty
Những chiến lược cấp công ty hướng trực tiếp chủ yếu vào việc nâng cao lợi thế cạnh tranh và khả năng sinh lời trong lĩnh vực kinh doanh hoặc dòng sản phẩm hiện tại của công ty: Hội nhập theo chiều ngang Tiến trình mua hoặc sát nhập với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Hội nhập theo chiều dọc Mở rộng hoạt động về phía sau vào ngành cung ứng đầu vào cho công ty hoặc về phía trước vào ngành phân phối sản phẩm cho công ty Chiến lược thuê ngoài Một số hoạt động tạo giá trị trong một công ty được thực hiện bởi một đơn vị độc lập bên ngoài Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 8

Đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh liên quan
Hội nhập theo chiều ngang Hội nhập theo chiều dọc Chiến lược thuê ngoài Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 9

Hội nhập theo chiều ngang Chiến lược tập trung vào 1 ngành đơn lẻ
Hội nhập theo chiều ngang là tiến trình mua hoặc sát nhập với đối thủ cạnh tranh trong ngành với mong muốn đạt được lợi thế cạnh tranh với quy mô và phạm vi lớn. Ở trong một ngành đơn lẻ cho phép công ty: Tập trung nguồn lực Toàn bộ nguồn lực về quản lý, kỹ thuật, tài chính, và chức năng trực thuộc và năng lực được tập trung để cạnh tranh thành công trong một lĩnh vực. ‘Gắn chặt hơn vào công việc hiện tại’ ‘Stick to its knitting’ Công ty duy trì sự tập trung vào ngành mà công ty làm tốt nhất, hơn là gia nhập vào ngành mới mà nguồn lực và năng lực của công ty chỉ tạo thêm ít giá trị. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 10

Lợi ích của hội nhập theo chiều ngang
Lợi nhuận và khả năng sinh lợi tăng khi hội nhập theo chiều ngang: Giảm cấu trúc chi phí Tạo ra sự tăng tính kinh tế theo quy mô Giảm được sự chồng chéo về nguồn lực giữa hai công ty Tăng sự khác biệt hóa sản phẩm Gói sản phẩm –mở rộng chủng loại tại một mức giá hỗn hợp Giải pháp toàn bộ – tiết kiệm thời gian và tiền bạc của khách hàng Bán sản phẩm của nhau – tạo được từ mối quan hệ khách hàng đã được thiết lập Sắp xếp lại mô hình kinh doanh Trong những phân đoạn thị trường mới trong cùng một ngành Giảm được sự cạnh tranh trong ngành Giảm thiểu công suất dư thừa trong một ngành Dễ dàng hơn trong triển khai mức giá ngầm thỏa thuận giữa các đối thủ cạnh tranh Tăng lợi thế trong thương lượng Tăng lợi thế thị trường qua nhà cung cấp và người mua Thu được sự kiểm soát lớn hơn Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 11

Những vấn đề của hội nhập theo chiều ngang
Một dữ liệu lớn chỉ ra rằng hầu hết sự sát nhập hoặc mua lại KHÔNG tạo ra giá trị mà hầu hết là PHÁ HỦY giá trị Triển khai hội nhập theo chiều ngang không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Những vấn đề liên quan đến sự sát nhập từ các loại hình văn hóa công ty khác nhau (bất đồng về văn hóa) Sự rời bỏ cviệc cao của đội ngũ quản lý xảy ra trong công ty bị mua lại khi sự mua lại là không thân thiện (mang tính chất thôn tính) Các nhà quản lý có xu hướng đánh giá cao lợi ích của việc sát nhập Các nhà quản lý có xu hướng đánh giá thấp những vấn đề liên quan trong việc sát nhập hoạt động của họ Sự sát nhập có thể bị trở ngại nếu sự sát nhập được hiểu là: Tạo ra sự cạnh tranh độc quyền Tạo ra sự hợp nhất ngành quá cao Khả năng lợi dụng lợi thế thị trường trong tương lai Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 12

Hội nhập theo chiều dọc Gia nhập ngành mới
Một công ty có thể mở rộng hoạt động về phía sau vào ngành cung ứng đầu vào cho công ty hoặc về phía trước vào ngành sử dụng, phân phối hoặc bán sản phẩm cho công ty. Hội nhập theo chiều dọc về phía sau Công ty mở rộng hoạt động vào ngành cung ứng đầu vào để sản xuất sản phẩm của công ty. Hội nhập theo chiều dọc về phía trước Công ty mở rộng hoạt động vào ngành sử dụng, phân phối hoặc bán sản phẩm của công ty. Hội nhập toàn phần Công ty sản xuất tất cả đầu vào từ hoạt động của chính công ty Bán tất cả sản phẩm hoàn thành thông qua đại lý của công ty. Hội nhập hỗn hợp/theo hình nón (Taper integration) Cùng với nhà cung cấp thuộc sở hữu của mình, công ty đồng thời sử dụng những nhà cung cấp đầu vào khác hoặc những đại lý độc lập khác cùng với những đại lý thuộc sở hữu của công ty. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 14

Tăng Khả Năng Sinh Lợi Thông Qua Hội Nhập Theo Chiều Dọc
Một công ty theo đuổi hội nhập theo chiều dọc để tăng sức mạnh mô hình kinh doanh của lĩnh vực kinh doanh đầu tiên hoặc cốt lõi từ đó tăng cường vị trí cạnh tranh: Thúc đẩy việc đầu tư vào những tài sản chuyên biệt mang lại hiệu quả cao Cho phép công ty giảm cấu trúc chi phí hoặc Khác biệt hóa sản phẩm tốt hơn Nâng cao hoặc bảo vệ được chất lượng sản phẩm Để củng cố lợi thế khác biệt hóa thông qua hội nhập theo chiều dọc hoặc chiều ngang Làm cho việc lập kế hoạch được cải thiện Làm dễ dàng hơn và hiệu quả hơn trong việc lập kế hoạch, hợp tác và lên lịch trình chuyển hóa sản phẩm trong chuổi giá trị tăng thêm Cho phép một công ty phản ứng tốt hơn với sự thay đổi nhu cầu Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 15

Những vấn đề của Hội nhập theo chiều dọc
Các công ty có thể không hội nhập hoặc rời bỏ ngành liền kề với chuổi giá trị của ngành khi gặp phải những khó khăn từ hội nhập theo chiều dọc: Cấu trúc chi phí đang tăng lên. Những nhà cung cấp thuộc sở hữu của công ty tạo ra một cấu trúc chi phí cao hơn với những nhà cung cấp độc lập. Những chi phí trung gian để giải quyết những nghiệp vụ khó Công nghệ đang thay đổi rất nhanh. Hội nhập theo chiều dọc có thể bị chôn chân vào công nghệ cũ kỹ hoặc không hiệu quả. Ngăn cản công ty thay đổi để có công nghệ mới củng cố mô hình kinh doanh của mình Nhu cầu là không thể tiên lượng trước Tạo ra rủi ro trong việc đầu tư theo hội nhập ngành dọc. Hội nhập theo chiều dọc có thể làm suy yếu mô hình kinh doanh khi: Nhà cung cấp thuộc sở hữu công ty thiếu sự khích lệ để giảm chi phí. Sự thay đổi nhu cầu và công nghệ làm giảm khả năng cạnh tranh Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 16

Sự lựa chọn đối với hội nhập theo chiều dọc: Mối quan hệ hợp tác
Những liên minh chiến lược là sự thỏa luận lâu dài giữa hai hoặc nhiều công ty để cùng phát triển những sản phẩm hoặc quy trình mới mà có lợi cho tất cả các công ty trên. Hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh Có thể ám hiệu sự thiếu ràng buộc của công ty với nhà cung cấp Những liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn Cho phép tạo ra mối quan hệ ổn định lâu dài Trở thành một sự thay thế cho sự hội nhập theo chiều dọc Tránh được những vấn đề từ việc phải quản lý một công ty định vị ở ngành sát kề Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 17

Chiến lược thuê ngoài Chiến lược thuê ngoài cho phép một hoặc một số hoạt động tạo giá trị hoặc chức năng của công ty được thực hiện bởi công ty chuyên biệt độc lập bên ngoài mà tập trung tất cả kỹ năng và kiến thức của họ vào chỉ một loại hoạt động. Công ty đang lựa chọn để tập trung vào một vài hoạt động tạo giá trị Để gia tăng sức mạnh mô hình kinh doanh Công ty đặc biệt tập trung vào hoạt động không cốt lõi hoặc không chiến lược Để xác định liệu họ có thể thực hiện một cách hiệu quả và hiệu năng cao hơn bởi những công ty chuyên môn hóa độc lập Công ty ảo Mô tả những công ty đã theo đuổi chiến lược thuê ngoài mở rộng Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 19

Chiến lược thuê ngoài của những chức năng tạo giá trị sơ cấp
Figure 9.4 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 20

Lợi ích của việc thuê ngoài
Giảm cấu trúc chi phí Chi phí của công ty chuyên môn hóa thấp hơn chi phí mà công ty tự làm. Nâng cao sự khác biệt hóa Chất lượng công việc được thực hiện bởi các công ty chuyên môn hóa cao hơn chất lượng mà công ty tự làm. Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi Sự mất tập trung bị loại bỏ. Công ty có thể tập trung sự quan tâm và nguồn lực vào những hoạt động quan trọng cho việc tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh. Chiến lược thuê ngoài có thể có bất lợi khi: Tắc nghẽn – công ty trở nên quá phụ thuộc vào nhà cung cấp chuyên môn hóa Mất thông tin – công ty mất những khách hàng quan trọng hoặc thông tin cạnh tranh Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 21

Hai câu hỏi Chúng ta nên cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hiện tại bằng cách kinh doanh vào những lĩnh vực liên quan mật thiết hay không? Chúng ta nên cạnh tranh trong những lĩnh vực mới có liên quan hay không liên quan? Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 9 | 23

Mở rộng ra ngoài một ngành kinh doanh đơn lẻ
Vẫn ở trong một ngành kinh doanh đơn lẻ cho phép công ty: Tập trung nguồn lực  ‘Duy trì công việc hiện tại’ NHƯNG vận may của công ty vẫn gắn chặt với khả năng sinh lợi của ngành ban đầu: Có thể bị nguy hiểm nếu ngành kinh doanh bảo hòa và đi vào suy thoái Có thể bị mất cơ hội trong việc sử dụng năng lực khác biệt trong những ngành mới Có xu hướng ngủ quên trong vòng nguyệt quế và không tiếp tục học hỏi Để duy trì sự năng động, các công ty phải tạo đòn bẩy – tìm những phương thức mới để tận dụng lợi thế cạnh tranh từ khả năng khác biệt và mô hình kinh doanh cốt lõi trong thị trường hoặc ngành mới. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Chiến lược cấp công ty Sự đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa là quyết định gia nhập vào một hoặc nhiều ngành mới (ngành mà khác biệt từ hoạt động ban đầu của công ty) để tận dụng năng lực khác biệt và mô hình kinh doanh hiện có. Các loại đa dạng hóa: Đa dạng hóa có liên quan (đa dạng hóa đồng tâm) Đa dạng hóa không liên quan (đa dạng hóa ngang) Các cách thức để triển khai chiến lược đa dạng hóa: Hợp nhất (Internal new ventures) Mua lại (acquisitions) Liên doanh (joint ventures) Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Một công ty giống như một danh mục các năng lực khác biệt
Khái niệm hóa lại công ty giống như một danh mục các năng lực khác biệt… hơn là một danh mục các sản phẩm: Xem xét cách mà những năng lực này được tạo đòn bẩy để tạo ra những cơ hội trong ngành mới Khả năng hiện tại khác với khả năng mới cần thiết để được phát triển Ngành hiện tại mà công ty cạnh tranh khác với những ngành mới Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Thiết lập một dự thảo về năng lực
Figure 10.1 Source: Reprinted by permission of Harvard Business School Press. From Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow by Gary Hamel and C. K. Prahalad, Boston, MA. Copyright © 1994 by Gary Hamel and C. K. Prahalad. All rights reserved. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Tăng khả năng sinh lợi thông qua sự đa dạng hóa
Một công ty đa ngành nghề có thể tạo ra giá trị bằng cách: Chuyển giao năng lực giữa những hoạt động kinh doanh hiện tại Tạo đòn bẩy năng lực để tạo ra những hoạt động kinh doanh mới Chia sẻ nguồn lực để tạo ra tính kinh tế theo phạm vi Sử dụng gói sản phẩm Quản lý sự cạnh tranh bằng cách sử dụng sự đa dạng hóa như một phương tiện trong một hoặc nhiều ngành kinh doanh Khám phá những năng lực tổ chức chung có thể nâng cao kết quả kdoanh trong tất cả đơn vị kinh doanh Các nhà quản lý thường xem xét sự đa dạng hóa khi công ty đang tạo ra dòng tiền nhàn rỗi – với sự dư thừa nguồn lực để duy trì lợi thế cạnh tranh. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Hai loại hình đa dạng hóa
Đa dạng hóa có liên quan (Đa dạng hóa đồng tâm) Gia nhập vào một hoạt động kinh doanh mới ở trong một ngành mới mà: Có quan hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty và Có sự tương đồng giữa một hoặc nhiều thành phần chuổi giá trị của mỗi hoạt động Dựa trên những năng lực chuyển giao và tạo đòn bẩy, chia sẻ nguồn lực, và gói sản phẩm Đa dạng hóa không liên quan (Đa dạng hóa ngang) Gia nhập vào những ngành mà không có mối liên hệ rõ ràng nào với bất kỳ hoạt động tạo chuổi giá trị của công ty trong ngành hiện tại Dựa trên việc sử dụng năng lực tổ chức chung để nâng cao khả năng sinh lợi trong mỗi đơn vị kinh doanh Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

“Hợp nhất giữa công ty mẹ và công ty con là một con dao hai lưỡi: một hợp nhất tốt có thể tạo ra giá trị, một hợp nhất xấu có thể phá hủy sự hợp nhất - Andrew Campbell, Michael Gould & Marcus Alexander Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Sự tương đồng giữa những chuỗi giá trị của Ba đơn vị kinh doanh
Figure 10.4 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Những bất lợi và hạn chế của sự đa dạng hóa
Những điều kiện có thể làm sự đa dạng hóa bất lợi : Thay đổi ngành và những điều kiện riêng biệt của công ty Thành công tương lai của chiến lược này là rất khó để tiên đoán. Qua thời gian, những điều kiện thay đổi có thể đòi hỏi những lĩnh vực kinh doanh phải bị loại bỏ. Đa dạng hóa cho những lý do sai trái Phải có tầm nhìn rõ ràng về cách thức mà giá trị được tạo ra. Đa dạng hóa mở rộng có xu hướng giảm hơn là nâng cao khả năng sinh lợi. Chi phí trung gian/hành chính của việc đa dạng hóa Chi phí là một chức năng của nhiều đơn vị kinh doanh trong một danh mục của công ty, và Trong một chừng mực nào đó sự hợp tác đòi hỏi phải thu được lợi ích Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Hợp tác giữa những đơn vị kinh doanh có liên quan

Lựa chọn chiến lược Việc lựa chọn chiến lược phụ thuộc vào sự so sánh giữa lợi ích mang lại của chiến lược với chi phí để theo đuổi chiến lược đó: Đa dạng hóa có liên quan Khi năng lực của công ty có thể áp dụng trong số lượng ngành lớn hơn và Công ty có năng lực vượt trội để giữ chi phí hành chính dưới tầm kiểm soát Đa dạng hóa không liên quan Khi năng lực chức năng có ít khả năng áp dụng hữu ích giữa các ngành kinh doanh và Công ty có những kỹ năng thiết lập tổ chức tốt để tạo ra năng lực riêng biệt Mạng lưới chiến lược cấp công ty Có thể theo đuổi cả đa dạng hóa liên quan và không liên quan Cũng như những chiến lược khác mà có thể nâng cao khả năng sinh lợi dài hạn Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Mạng lưới chiến lược cấp công ty của Sony

Đa dạng hóa làm giảm giá trị
Đa dạng hóa để chia sẻ rủi ro Người nắm cổ phiếu có thể đa dạng hóa danh mục đầu tư với chi phí thấp hơn mà công ty có thể. Điều này thể hiện việc sử dụng nguồn lực không hiệu quả khi lợi nhuận được trả lại cho các cổ đông dưới dạng lợi tức. Các nghiên cứu chỉ ra rằng đa dạng hóa công ty không phải là một cách tốt để chia sẻ rủi ro. Đa dạng hóa để đạt được mức tăng trưởng cao hơn Tăng trưởng bản thân nó không tạo ra giá trị. Chu kỳ kinh doanh của các ngành nghề khác nhau vốn là khó dự đoán. Dựa trên nhiều nghiên cứu: Đa dạng hóa mở rộng có xu hướng giảm hơn là nâng cao khả năng sinh lợi của công ty. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Các chiến lược để triển khai mô hình đa lĩnh vực kinh doanh
Có rất nhiều chiến lược khác nhau được sử dụng dựa trên năng lực và khả năng của công ty: Hợp nhất (Internal New Ventures) Công ty có nhiều năng lực có giá trị trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Các năng lực hiện có tạo đòn bẩy hoặc được kết hợp lại với nhau để gia nhập vào những hoạt động kinh doanh mới. Mua lại (Acquisitions) Công ty thiếu những năng lực quan trọng để cạnh tranh trong một lĩnh vực. Công ty có thể mua lại một công ty có những năng lực này với mức giá hợp lý. Liên doanh (Joint Ventures) Công ty có thể tăng khả năng thành công bằng cách liên doanh với công ty khác có các kỹ năng bổ sung. Liên doanh được ưa thích hơn khi rủi ro và chi phí để thành lập một công ty mới là cao hơn nếu công ty tự nắm lấy. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

 Những hạn chế của liên doanh
Phạm vi/quy mô gia nhập Phạm vi gia nhập lớn thoạt đầu là đắt hơn nhiều so với phạm vi gia nhập nhỏ, nhưng lợi nhuận thu lại cao hơn trong dài hạn. Thương mại hóa Các khả năng thuộc về công nghệ không làm mờ nhu cầu thị trường và các cơ hội. Sự triển khai yếu kém Nhu cầu về dòng tiền Cần có những mục tiêu chiến lược rõ ràng Dự báo thời gian và chi phí Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Quy mô gia nhập và khả năng sinh lợi

 Những chỉ dẫn để có sự hợp nhất thành công
Những cách thức để quản lý hợp nhất: Nghiên cứu này hướng tới khoa học và công nghệ cơ bản tiên tiến Nghiên cứu phát triển hướng tới việc tìm kiếm và cải tiến những ứng dụng trong thương mại cho công nghệ Thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ hơn giữa R&D và marketing; giữa R&D và sản xuất Quy trình chọn lọc cho việc lựa chọn dựa án Giám sát quá trình thực hiện Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

 Ưu điểm của việc mua lại
Việc mua lại là chiến lược cơ bản được sử dụng để triển khai hội nhập theo chiều ngang Được sử dụng để đạt được sự đa dạng hóa khi công ty thiếu những năng lực quan trọng Khiến một công ty có thể hoạt động nhanh hơn Được nhận thấy là rủi ro thấp hơn hợp nhất Một cách hấp dẫn để gia nhập vào một ngành mới mà hiện đang được bảo vệ bởi rào cản gia nhập ngành cao Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

 Những hạn chế của việc mua lại
Nhiều bằng chứng cho thấy rằng rất nhiều cuộc mua lại đã thất bại trong việc tạo giá trị hoặc nhận ra lợi ích dự kiến của họ: Kết hợp với công ty bị mua lại Rất khó để có thể kết hợp chuổi giá trị và hoạt động quản lý Tỷ lệ các nhà quản lý và công nhân viên bỏ việc cao xảy ra trong công ty bị mua lại Đánh giá cao lợi ích kinh tế Đánh giá cao lợi thế cạnh tranh và giá trị tăng thêm có thể nhân được từ việc mua lại Tập trung quá mức vào công ty bị mua lại Chi phí của việc mua lại Chi phí trả cho những công ty bị mua công khai (Premium paid for publicly traded companies) Chi phí để xóa bỏ những phần giá trị thu đựợc trong tương lai (Premium cancels out the prospective value-creating gains) Rà soát không đầy đủ trước khi mua lại Những yếu kém của mô hình kinh doanh mua lại là không rõ ràng Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

 Những chỉ dẫn cho việc mua lại thành công
Phân biệt mục tiêu và rà soát trước khi mua lại về: Tình hình tài chính Năng lực riêng biệt và lợi thế cạnh tranh Những ranh giới công nghệ đang thay đổi Khả năng quản lý Văn hóa công ty Chiến lược đặt mua/đấu giá Tránh việc thôn tính thù địch và mua lại mang tính chất đầu cơ. Khuyến khích việc mua lại một cách thân thiện với sự liên kết thân ái. Hội nhập Giảm được những chức năng và phương tiện trùng lắp Loại bỏ những đơn vị kinh doanh không cần thiết bao gồm trong quá trình mua lại. Học hỏi từ những kinh nghiệm Thực hiện kiểm toán sau khi mua Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

 Liên doanh Ưu điểm: Giúp tránh khỏi những rủi ro và chi phí xây dựng hoạt động kinh doanh mới ngay từ ban đầu Nhóm với công ty khác có những kỹ năng và tài sản bổ sung có thể nâng cao khả năng thành công Hạn chế: Yêu cầu phải phân chia lợi nhuận nếu hoạt động kinh doanh thành công Những thành viên liên doanh phải chia sẻ quyền kiểm soát - những xung đột về cách điều hành công ty liên doanh có thể dẫn đến thất bại Rủi ro khi những bí quyết sản xuất mất vào tay của đối tác liên doanh Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

“Tăng trưởng không phải lúc nào cũng dẫn đến một công ty thành công. Tăng trưởng thường dẫn một công ty thành công thành một công ty lớn tầm thường.” - Richard Branson “Chiến lược cấp công ty của hầu hết các công ty đang làm hao mòn thay vì tạo ra giá trị cho các cổ đông.” - Michael Porter Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

CẤU TRÚC CÔNG TY Điều gì xảy ra nếu sự đa dạng hóa không thành công? Cơ cấu lại: thay đổi danh mục đầu tư bằng cách: Đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh Ngành nghề hiện tại Cơ cấu lại là một quá trình đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh và các ngành nghề hiện tại để tập trung vào năng lực riêng biệt cốt lõi nhằm tăng khả năng sinh lợi cho công ty. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Cấu trúc lại Tại sao phải cấu trúc lại? Đa dạng hóa bị xem nhẹ: những nhà đầu tư thường nhìn những công ty đa dạng hóa cao ít hấp dẫn hơn Phức tạp và thiếu tính truyền đạt thông tin trong các báo cáo tài chính Quá nhiều sự đa dạng hóa Đa dạng hóa với những lý do sai trái Phản ứng khi việc mua lại bị thất bại Những cách tân trong quản lý chiến lược làm giảm bớt những lợi thế của hội nhập theo chiều dọc hoặc sự đa dạng hóa Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

QUẢN TRỊ TÍNH ĐA DẠNG THÔNG QUA NHIỀU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Similar presentations

Presentation on theme: "QUẢN TRỊ TÍNH ĐA DẠNG THÔNG QUA NHIỀU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback

Log in

Auth with social network:

QUẢN TRỊ TÍNH ĐA DẠNG THÔNG QUA NHIỀU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Similar presentations

Presentation on theme: "QUẢN TRỊ TÍNH ĐA DẠNG THÔNG QUA NHIỀU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback