1. أساسيات القيادة Leadership Principles
الفصل الأول
أساسيات القيادة
Leadership Principles

2. أساسيــــــــات القيـــــــــادة
القيادة والإدارة
التأثير والقوة
المحددات الأخلاقية للقوة
التمكين
الاساليب القيادية
طبيعة القيادة
دراسات ميشيغان
دراسات أوهايو
نظرية الشبكة الادارية
النظريات السلوكية في القيادة
نظرية الرجل العظيم
نظرية السمات
النظريات التقليدية في القيادة
الاتجاهات الحديثة في القيادة
نظرية تاننيوم وشمدت
النظرية التفاعلية
نظرية فيدلر للسلوك القيادي
نظرية هرسي وبلانشارد
نظرية المسار والهدف
نظرية فروم-جاغو
القيادة الكارزمية والقيادة الرسالية
القيادة التبادلية والقيادة التحويلية
القيادة في بيئة العمل الجديدة
النظريات الموقفية في القيادة

3. طبيعة القيادة وسمات القادة Leadership Nature and Leaders Trait
هي عمليات الإيحاء أو الالهام أو التأثير في الاخرين وجعلهم اكثر التزاما وانجازا للمهام المطلوبة منهم.
أو هي فن التأثير على الرجال.
القائد Leader:
هو الشخص الذي يؤثر في سلوكيات الاخرين بدون قسر
أو اكراه وجعل هؤلاء قابلين لقيادته

4. القيـــــــــــــادة والإدارة Leadership and Management
القيادة الرسالية Visionary Leadership
القيادة التي لها القدرة على رؤية المستقبل بوضوح وفهم الاسلوب الذي من خلاله نستطيع الوصول اليه.

5. مبادئ القيــــــــــادة الرسالية Visionary Leadership Principles of
التحدي الدائم في العمل
اظهار الحماس في كل المواقف التي تتطلب ذلك
مساعدة الاخرين في العمل
يكون قدوة ومثالا حسنا لمرؤوسيه والعاملين معه
الاشادة والاحتفاء بالانجازات تجلب الحماس
والاندفاع الى مكان العمل

6. القائـــد والمديــــر Manager and Leader
بالرغم من وجود علاقة بين القيادة والإدارة إلا انهما لا يعنيان نفس الشيء, فالشخص ممكن أن يكون مديرا أو قائدا أو مديرا وقائدا .

7. المـدراء والقـادة مدراء وقادة ايضا المـدراء القـــادة
قادة وليسوا مدراء
المـدراء
مدراء وقادة ايضا
القـــادة
المـدراء والقـادة

8. الفروقات بين القائد والمدير
القــــائد
المديـــــــــر
1- ملهم ذو توجه روحي وعاطفي
1- مفكر ذو توجه عقلاني واقعي
2- رسالي ومستبصر يركز على المستقبل
2- عقلاني يركز على تحليل الواقع
3- متحمس ذو عاطفة متقدة
3- مشاور للآخرين ويقدم النصح
4- قادر على ابتكار افكار جديدة
4- مثابر وجاد في العمل
5- مرن ويستجيب للتغيرات
5- متجه لحل المشكلات بطريقة منهجية
6- قادر على الاتجاه وإثارة الحماس
6- واقعي المزاج ويحسب المواقف

9. المديــــر القائــــد 7- مبدع 7- تحليلي 8- يتميز بالجرأة والإقدام
8- منظم على اساس اجراءات معينة
9- ذو خيال واسع
9- محترس في اتخاذ القرارات
10- تجريبي
10- سلطوي ملتزم بالقوانين
11- مبادر للتغيير
11- يحافظ على الوضع الراهن و الاستقرار
12- قوة شخصية ذاتية
12- قوة موقع وظيفي
13- يمثل مصلحة الجمهور أو المجموعة التي يقودها
13-يمثل مصلحة المنظمة التي يعمل فيها

10. التأثر والقوة Power and Influence
محاولة تغيير سلوك الاخر باعتماد واحد او اكثر من اساليب التأثير .
- والتأثير لا يعني حالة ايجابية او سلبية يمكن ان يكون نتيجة اسباب موضوعية وقد يساهم في زيادة فاعلية المنظمة أو اضعافها .
- المدير الناجح هو من يمارس التأثير الايجابي الصحيح في الوقت المناسب

11. أساليب التأثير :
1- الاستشارة: دعوة الاخرين للمشاركة في اتخاذ القرارات.
2- الاقناع العقلاني : محاولة اقناع الاخرين من خلال خطة تفصيلية ومعلومات داعمة للرأي
3- المناشدة الايحائية : مخاطبة عواطف الاخرين وقيمهم لإلهام الحماس وكسب الثقة
4- تكتيكات كسب الرضا والمداهنة مع الاخرين وإشعار الاخرين بأهميتهم وكسب ودهم وصداقتهم
5- تكتيكات التحالف : البحث عن مساعدة الاخرين من خلال التحالف معهم.
6- ممارسة الضغط والتهديد والتخويف لكسب الدعم.
7- دعم المستويات العليا : يتم اللجوء الى المستويات العليا وطلب مساعدتهم لإحداث التأثير
8- تبادل المنافع : يتم احداث التأثير عن طريق تقديم المنفعة للمقابل للحصول على الدعم

12. القــــــــــــــــوة Power
القدرة على احداث التأثير في الاخرين من خلال ترتيب الموارد المختلفة وتوجيهها نحو جعل الاخرين ينفذون ما هو مطلوب منهم.

13. أنــــــواع القـــــــــــوة
1- القوة المرتبطة بالمنصب Position Power:
القدرة المرتبطة بالموقع الوظيفي من خلال السلطات الشرعية التي يمنحها الهيكل الرسمي لشاغل الموقع, ولها ثلاث وسائل :-
قوة المكافأة Reward Power:
هي القدرة على تقديم شيء له قيمة كوسيلة للتأثير في الاخرين ودفعهم للانجاز.
القوة الشرعية القانونية Legitimate Power :
التأثير من خلال السلطة القانونية التي يكفلها الموقع الوظيفي
قوة القسر والإكراه Coercive Power :
قوة تأثير من خلال القدرة على ايقاع العقوبات او التهديد بها

14. 2- القوة المرتبطة بشخصية المدير Personal Power :
الخصائص الفريدة للمدراء تمثل مصدرا مهما للقوة فالقائد الناجح هو من يستطيع أن يبني ويستخدم بشكل فعال جوانب القوة المرتبطة بذاته وشخصيته مثل قوة الخبرة والمرجعية.
قوة الخبرة Expert Power
القوة النابعة من معلومات قيمة أو خبرات ومهارات فنية متخصصة لا يستغنى عنها
القوة المرجعية Reference Power
القوة الناتجة عن وجود جاذبية أو كاريزما لدى المدير

15. التمكين Empowerment
يمثل التمكين عمليات بواسطتها يمكن المدراء العاملين ويساعدهم على امتلاك القوة لتحقيق تأثير على جوانب المنظمة .
ان المدير الفاعل هو من يمكن الاخرين من خلال تزويدهم بالمعلومات وتحميلهم المسؤوليات ومنحهم الصلاحيات والثقة في صنع القرارات والقيام بالأعمال باستقلالية وهو يعي ان شعور الافراد بهذا التمكين سيزيد من التزامهم بالعمل ويحافظ على النوعية فيه.
المدير يستطيع تمكين الاخرين من خلال:
جعل الاخرين مشاركين حقيقيين في اختيار طرق العمل وانجاز المهام وتساعد في خلق بيئة تعاونية.
تشجيع الافراد على القيام بالمبادرات واتخاذ القرارات واستخدام المعرفه بكل صورها للوصول للأهداف
اعطاء الحرية للعاملين لتقديم مقترحاتهم للمشاكل والقيام بتنفيذ المقترحات وإدامة السلوك الاداري الايجابي والثقة بالآخرين من شأنه ان يشجعهم على اداء افضل.

16. الاساليب القيادية Leadership Styles
اسلوب القيادة الاوتوقراطية (الاستبدادية) Autocratic Style
في هذه الاسلوب يعمل القائد بهيمنة كاملة في مجال اصدار القرارات والإشراف على العمل وتطوير السياسيات فهو اقرب من النزعة الفردية وبعيد عن المشاركة الجماعية.
مساوئ أسلوب القيادة الاوتوقراطية :
يؤدي لضعف التفاعلات بين الافراد .
انخفاض الروح المعنوية لدى الافراد .
يشيع عدم التماسك ويضعف الارتباط .
يظهر حالات عدائية مما يقلل الاندفاع نحو العمل.

17. Autocratic
Leader
Employees

18. أسلوب القيادة الغير موجهة Lessez-Fair Style
يناسب أسلوب القيادة الغير موجهه البيئات العلمية التي تكون على درجة عالية من التخصص , فهو يقوم على اساس عدم وجود قائد وكل واحد يعمل افضل ما عنده وبأحسن الصيغ بحيث لا يحتاج الى توجيه او متابعه وبدون ادنى تدخل في عمل المرؤوسين
أسلوب القيادة الديمقراطية Democratic Style
يشجع هذا الاسلوب على المشاركة بدرجاتها المختلفة في انجاز المهام وتطوير الافراد , ويتم هذا التشجيع من خلال تقاسم المعلومات ومساهمتها في مراحل تطوير القرار مع اتاحة الفرصة الكاملة لتنمية المهارات
وتمكين العاملين .

20. النظريات التقليدية في القيادة Classical Theories In Leadership
نظرية الرجل العظيم Great Man Theory
ركزت دراسات هذه النظريه على القادة العسكريين والسياسيين المتميزين واعتبرت النظرية ان القائد هو انسان عظيم تأتي عظمته من خلال موهبة نظرية وقدرات فردية وراثية ويتمتع بشخصية كاريزمية.
تقييم النظرية:
تركز النظرية على امثلة بارزة لقادة عظام وكبار سياسيون وعسكريون ورجال اعمال ولكنها لا تساعد على تفسير ظاهرة القيادة بشمولية من خلال وجود قادة صغار ناجحون ولكنهم غير معروفين.
لا يمكن القول ان القيادة هي خصائص وراثية محضة توهب للبعض وتحجب عن الاخرين إلا اذا تحدثنا عن الانبياء اما عامة الناس فيمكنهم تطوير مهاراتهم القيادية من خلال الدراسة والتجارب والاطلاع.

21. نظرية السمات Traits Theory
هي مجموعة من الخصائص لأفراد متميزين يتمتعون بها مثل: الذكاء ,الحماسة , الثقة , الحزم , الشعور العالي بالمسئولية , التصرف الحازم بالمواقف الحرجه, الاندفاعية ,القدرة على فهم المعلومات والتفكير الابداعي, الاستقامة, الامانة والإلمام بالمعرفة الجيدة.
تقييم النظرية:
وفرت مدخلا لدراسة القادة وسماتهم ومكنت من ايجاد الوسيلة لقياس مدى تمتع المدراء والقادة بهذه السمات واستعدادهم لاستخدامها في العمل.
فسرت جانبا من القيادة لا يمكن اعتباره قطعيا وأعطت توجها يساعد مراكز البحوث والجهات المعنية بأمر القادة بتأهيل مناسب للأفراد وتعزيز هذه السمات لديهم من خلال الدراسة والبحث والاستقصاء.
يؤخذ عليها:
توسع قائمة السمات وازدياد الخصائص التي يتمتع بها القائد وصعوبة وضع هذه السمات في اطار اولويات حسب اهميتها.
تظهر سمات جديدة دائما حسب الزمان والمكان والموقف .
لم تقدم تفسيرا مقبولا لعدم استطاعة من يمتلكون هذه السمات ان يصبحوا قادة معروفين وناجحين في حين برز اخرون يتمتعون بسمات اقل .

22. Behavioral Theories النظريات السلوكية
دراسات ميشيغان Michigan Study
تبلورت افكار هذه الدراسة نتيجة ابحاث جرت في جامعة ميشيغان , وقد حددت هذه الدراسة نوعين من سلوكيات القادة:
سلوك يركز على العمل Job-Centered Behavior
هو السلوك القيادي الذي يعطي اهتماما كبيرا للعمل وإجراءاته وطرق انجازه
سلوك يركز على العاملين Employee-Centered Behavior
هو السلوك القيادي الذي يهتم بتشكيل فرق العمل وتحقيق رضا العاملين

23. أساليب دراسة ميشيغان تركيز تام على العاملين تركيز تام على العمل
الاكثر فاعلية

24. 3. نظرية الشبكة الإداريةManagerial Grid Theory
تمثل هذه الشبكة خلاصة مطورة للأفكار السابقة في هذا المدخل.
طور Jane Mouton, Robert Blake هذه الشبكة لوصف الأنماط القيادية للمدراء وفق بعدين أساسيين هما : الأفراد والانتاج.
يعرض الشكل التالي الأنماط القيادية وفق هذين البعدين ويمثل كل منهما مقياساً من 9 درجات:

25. أســـــــلوب الشبكــــــة الإداريـــة
نادي اجتماعي
القائد المثالي
قيـــــادة
منتصف الطريق
غيـــاب
القائد الفاعل
القائد المستبد

26. هناك خمسة أنماط رئيسية تقع فى زوايا الشبكة وفى وسطها هى :
يوجد – فى إطار الشبكة – عددا لا يحصى من أنماط السلوك الإدارى يتحدد كل منه بدرجة على كل من البعدين.
هناك خمسة أنماط رئيسية تقع فى زوايا الشبكة وفى وسطها هى :
- نمط 9.9 القائد المثالي(اهتمام كبير بالإنتاج / اهتمام كبير بالأفراد)
- نمط 1.1 القائد السلبي (اهتمام قليل بالإنتاج / اهتمام قليل بالأفراد)
- نمط 9.1 القائد المستبد (اهتمام كبير بالإنتاج / اهتمام قليل بالأفراد)
- نمط1.9 نادي اجتماعي(اهتمام قليل بالإنتاج / اهتمام كبير بالأفراد)
- نمط 5.5 القائد العادي (اهتمام متوسط بالإنتاج/ اهتمام متوسط بالأفراد)

27. النظريات الموقفية Situational Theories
هي مجموعة من النظريات رأت أن متغيرات الظرف أو الموقف تؤثر تأثيراً مباشراً على النمط القيادي المستخدم، وبالتالي لا وجود لنمط سلوكي واحد يكون فاعلاً في كل الظروف والأحوال.

28. أهم المتغيرات الموقفية التي لها تأثير على النمط القيادي وسلوك القائد:
أهم المتغيرات الموقفية التي لها تأثير على النمط القيادي وسلوك القائد:
الإدارة العليا و توجهاتها وسلوكها
خبرة القائد وشخصيته
المرؤوسون وخصائصهم وتطلعاتهم
طبيعة العمل ومتطلباته ونمط المهام وأسلوب تحديدها
استراتيجيات وثقافة المنظمة
سياسات المنظمة
البيئة التي تعمل فيها المنظمة
طبيعة المنافسة
تدخل الحكومة
طبيعة المعارضين للقائد

29. 4.نظرية لـ هيرسي و بلانشارد (نضج الاتباع )
النمط الملائم للقيادة يختلف بناءً على جاهزية واستعداد المرؤوسين (الأتباع) لأداء مهامهم.
الجاهزية أو الاستعداد Readiness
مدى قدرة العاملين على إنجاز المهام وتوفر الخبرة لديهم لإنجاز العمل وتحمل المسئولية و مدى إمكانية الاطمئنان لقدراتهم للأداء بشكل صحيح
ميزت النظرية بين سلوكين قياديين :
1- السلوك المتعلق بالعمل .
2- المتعلق ببعد العلاقات الشخصية بين القائد وأتباعه .

30. تم تقسيم الأساليب القيادية إلى 4 أنماط:
الجاهزية منخفضة سلوك القائد توجيهي (إصدار الأوامر)
(اهتمام بالعمل أكثر من العلاقات مع العاملين )
الجاهزية متوسطة سلوك القائد الاقناع (البيع)
(اهتمام عالي بالعمل والعلاقات مع العاملين (المرؤوسين))
الجاهزية عالية سلوك القائد المشاركة
(اهتمام عالي بالعلاقات مع العاملين واهتمام منخفض بالعمل )
الجاهزية عالية جداً سلوك القائد التفويض
(اهتمام منخفض بالعمل و العلاقات مع العاملين )

31. 4. نظرية هيرسي وبلانشارد Hersey and Blanchard’s Theory
عالي
منخفض
سلوك متوجه نحو العلاقات (داعم)
بيـع Selling (إقناع)
جاهزية متوسطة
تفسير وتوضيح القرارات
يتصف المرؤوسون بعدم القدرة ولكن لديهم الرغبة والاطمئنان
مشاركة Participating
جاهزية عالية
تقاسم ومشاركة بالأفكار
يتصف المرؤوسون بالقدرة وعدم الرغبة وعدم الاطمئنان
إصدار الأوامر Telling
جاهزية منخفضة
إعطاء تعليمات (توجيه)
يتصف المرؤوسون بعدم القدرة وعدم الرغبة وعدم الاطمئنان
تفويض Delegation
جاهزية عالية جداً
استعداد عالي لتحمل المسئولية
يتصف المرؤوسون بالقدرة والرغبة والاطمئنان
عالي
منخفض
سلوك متجه نحو المهام (موجه)

32. 6. نظرية فروم-جاغو Vroom-Jago Theory
تقوم هذه النظرية على أساس مساعدة القائد على اختيار الأسلوب الأفضل لاتخاذ القرار بصدد مشكلة معينة وكمية المشاركة المسموح بها من قبل المرؤوسين.
تميز النظرية بين ثلاثة أنماط يعتمدها القائد لاتخاذ القرار:
1. قرار السلطة Authority decision
وهو قرار يتخذ من قبل القائد ثم يعلن للمرؤوسين
2. قرار استشاري Consultive decision
وهو قرار يتخذ بعد التشاور مع أفراد المجموعة
3. قرار مجموعة Group Decision
وهو قرار يتخذ من قبل أعضاء مجموعة معينة

33. يمكن للقائد أن يختار أحد البدائل التالية عند اتخاذه القرار:
يقرر لوحده وهذا يسمى قرار سلطة، ثم يعلن القرار للمجموعة.
يتشاور بشكل منفرد مع بعض المرؤوسين للاستفادة من مقترحاتهم.
يتشاور مع مجموعة باستدعائهم إلى اجتماع تداول ثم يطرح المشكلة ويناقشها معهم وسماع آرائهم جميعاً.
يقوم بتسهيل مهمة مناقشة المشكلة ومن ثم اتخاذ القرار من قبل المجموعة كاملة.
يفوض صلاحية اتخاذ القرار إلى المجموعة لكي تتخذ القرار.

34. القائد لا عالي خيارات اتخاذ القرارات
من يمتلك المعلموات أو الخبرات؟
المرؤوسين لا
هل أن قبول القرار و تنفيذه مسألة حيوية؟
نعم
عالي
هل هناك ضغط زمني أو عجلة لاتخاذ القرار؟
منخفض
قرارات سلطة
قرارات تشاورية
قرارات مجموعة
خيارات اتخاذ القرارات

35. تجدر الاشارة هنا إلى أن مسألة مشاركة المرؤسين في عملية صنع القرار تكون أكثر ملاءمة في الحالات التالية:
نقص المعلومات والخبرة لدى القائد حول المشكلة موضوع القرار.
المشكلة غير واضحة وهناك حاجة للمساعدة في توضيح الموقف.
قبول القرار والالتزام به أمر ضروري لتنفيذه.
هناك وقت كافٍ ومتاح لمشاركة فعلية في صناعة واتخاذ القرار.

36. الاتجاهات الحديثة في القيادة New Trends in Leadership
البديل ( المفوض) Substitute
مجموعة من متغيرات موقفية تجعل أسلوب القيادة غير ضروري.
المحيد Neutralizer
مجموعة متغيرات موقفية تقلص دور القيادة وتمنع القائد من استعراض بعض السلوكيات.

37. 1. القيادة الكاريزمية والقيادة الرسالية Charismatic Visionary Leadership
القائد الكاريزمي Charismatic Leader
هو القائد الذي لديه القدرة على تحفيز العاملين والتأثير في المرؤوسين بالايحاء والالهام للحصول منهم على أداء يفوق التوقعات.
ويأتي الأثر الكاريزمي من:
صياغة رؤية شامخة لمستقبل طموح يكون الأفراد سعداء بالانتساب إليه.
بناء نظام قيمي متكامل يعرف كل عضو في المنظمة موقعه فيه.
كسب ثقة العاملين وودهم وبالتالي إخلاصهم في العمل بشكل دائم.

38. القائد الكاريزمي ذو شخصية قوية ومحبوبة وينظر إليه كبطل، ولديه مهارات في توضيح الرؤية القيادية Visionary Leadership
الرؤية Vision
هي مستقبل جذاب موعود وليس حالة آنية يمكن الوصول إليها الآن.
القائد الكاريزمي لديه رؤية قوية للمستقبل ويستطيع تحفيز الآخرين لمساعدته في إنجازها

39. الصفات الكاريزمية التي أجمع عليها الباحثون:
ثقة عالية بالنفس.
رؤية مستقبلية.
قدرة على تفصيل الرؤية وجعلها مفهومة من قبل الآخرين.
قناعات كبيرة بالرؤية التي يطرحها.
سلوك غير معتاد وخارق.
يؤمن بالتغيير ويعمل من أجله باستمرار.
حساسية عالية جداً للتغيرات البيئية وما يحيط به من أحداث.

40. 2. القيادة التبادلية والقيادة التحويلية
Transactional and Transformational Leadership

41. القيادة التبادلية Transactional Leadership هي قيادة توجه جهود المرؤوسين بشكل إيجابي من خلال المهام والمكافآت ونظام الحوافز والهيكل.
القائد يهتم بــ:
توضيح أدوار المرؤوسين ومتطلبات المهام الموكلة إليهم.
وضع الهيكل الملائم ونظام التحفيز المطلوب.
بناء العلاقات وتعزيز العمل مع المرؤوسين.
القيادة التبادلية تتمتع بالقدرة على إرضاء المرؤوسين كمدخل لتحسين الانتاجية.

42. القيادة التحويلية Transformational Leadership هي قيادة إيحائية تعمل على التأثير في المرؤوسين بشكل كبير للقيام بالأعمال على أحسن وجه ممكن.
أهم ما يميزها هو الأثر الاستثنائي الخارق على المرؤوسين.
تشبه القيادة الكاريزمية لكنها تتميز عنها بكونها ذات قدرات خاصة لإحداث التغيير وتحقيق الابداع.
لها القدرة على التغيير في رسالة المنظمة واستراتيجيتها وهيكلها وثقافتها.
تواجه تحديات مستمرة، ةتحاول باستمرار أن تطور جوانب الشخصية للتعامل مع هذه التحديات.
الارتقاء بالابداع التكنولوجي سواء كان منتجات أم عمليات إنتاجية.

43. خصائص القيادة التحويلية:
الرؤية.
الكاريزما.
الرمزية.
التمكين للآخرين.
خصوبة الخيال.
النزاهة.

44. القيادة الافتراضية Virtual Leadership
العاملون يؤدون أعمالهم عن بعد.
بيئة عمل مفترضة وليست فعلية.
تواجه القادة مشكلة كيفية التأكد من أن العاملين يؤدون ما هو مطلوب منهم بدون رقابة أو إشراف بالطرق المعروفة.
يحدد القادة المهام بشكل واضح.
مهمة القادة الرئيسية خلق الالتزام وتحفيزه لدى العاملين.

45. صفات القادة الافتراضيين:
العقلية المتفتحة المرنة (التركيز على الحلول وليس المشاكل)
قدرات اتصال عالية.
قدرات تدريبية في مجال بناء العلاقات.
القدرة على اختيار التكنولوجيا المناسبة والتعامل معها.

46. القيادة النسائية Women Leadership
تشير بعض الدراسات إلى أن أداء المديرات (النساء) أفضل من أداء المدراء (الرجال) خصوصاً في بعض المهارات:
القدرة على تحفيز الآخرين.
تشجيع الاتصالات.
مهارات الاصغاء أو الانصات.

47. القيادة التفاعلية Interactive Leadership
أسلوب قيادي يتصف بالعمل التعاوني وبناء العلاقات والعناية بالآخرين.
هذا يعني أن: القائد يفضل أسلوب الاجماع والعمل التعاوني ويؤثر في الآخرين من خلال العلاقات وليس من خلال قوة الموقع الوظيفي أو السلطة الرسمية، وبالتالي أصبح هذا الأسلوب مطلوباً من كافة المدراء رجالاً ونساءً للنجاح في مكان العمل.