1. Corelarea calităţii de strategie: Beneficiile sistemului Balanced Scorecards în sectorul public
Seminar on “Quality Manager in the Public Sector” Romania, March 2008

2. Originea Balanced Scorecards
Balanced Scorecards iniţial (Kaplan and Norton, 1992) s-a axat asupra raportării performanţei, fiind puternic orientat către sectorul privat
În prezent, este un instrument pentru dezvoltarea şi testarea strategiei şi se aplică şi în sectoarele publice şi cele nonprofit

3. O METODĂ DE CONSTRUIRE A CAUZEI ŞI EFECTULUI ÎN COMPANIA DVS.
UN INSTRUMENT DE STABILIRE A OBIECTIVELOR +
Financiar
Financiar
Client
Client
Operaţional şi proces
STRATEGIE
Operaţional şi proces
Formare şi inovaţie
Formare şi inovaţie
Figura 3.2 Fluxul general al Balanced Scorecard. (SURSĂ: The Balanced Scorecard, David Norton, Renaissance Strategy Group, Lincoln, MA, and Robert Kaplan, Harvard Business School). 13

4. Comunitatea pe primul plan
Clientul pe primul
plan
Finanţarea viitorului
Performanţa contează
Oamenii contează

5. Elaborarea sistemului Scorecard
Ce încercăm să realizăm? (Priorităţi comunitare)
Ce elemente cheie trebuie să rectificăm pentru a realiza obiectivele? (Obiective strategice)
Cum ştim dacă ajungem acolo unde trebuie? (Măsuri şi ţinte)

6. Diagrama strategiei Balanced Scorecard pentru Barking and Dagenham
Creşterea
sentimenului
de mândrie
Comunitatea pe primul plan
Finanţarea viitorului Perspective financiare şi privind resursele
Oamenii contează – Perspective privind instruirea şi dezvoltarea
Performanţa contează – Perspective privind procesele organizaţionale
Clientul pe primul plan
Dezvoltarea
drepturilor şi
responsabilităţilor
Îmbunătăţirea
sănătăţii,
locuinţelor,
asistenţei sociale
Mai curat,
mai ecologic,
mai sigur
Promovarea
egalităţii de şanse,
Respectarea
diversităţii
Educaţie
şi instruire
mai bună
pentru toţi
În primul rând, satisfacerea nevoilor clienţilor
Asigurarea unor servicii locale accesibile
Îmbunătăţirea standardelor
Alocarea
resurselor
pentru susţinerea
priorităţilor
Fiecare
ban
contează
Susţinerea inovaţiei,
riscului şi recompensei
Construirea
încrederii,
creşterea
reputaţiei
Asigurarea unei conduceri strategice
Încorporarea
competenţelor esenţiale
Construirea aptitudinilor de
management al proiectelor
Acordarea puterii de decizie,
decizii informate
Performanţă şi responsabilitate
Reproiectarea proceselor şi a programelor pentru a pune clienţii pe primul plan
Excelenţă prin parteneriate
Planificare integrată, financiară şi a serviciilor
Rol de conducere în comunitate
Regenerarea
economiei
locale
Investiţii
prin
parteneriate

7. Indicatorii de performanţă ai Scorecard-ului
% de interacţiuni cu publicul realizate electronic, de ex. prin telefon, internet.
% de personal pentru care s-au stabilit ţinte de performanţă ca urmare a unei evaluări/numiri
% de rapoarte pentru membri, corespunzătoare şi de bună calitate
% de acţiuni Scorecard Echilibrat implementate la timp şi conform planificării
% de strategii de parteneriat/planuri de acţiune realizate la timp şi conform planificării
% de rezidenţi cu o percepţie pozitivă asupra burgului
Nivelul “Standardului privind egalitatea de drepturi” pentru autoritatea locală, la care lucrează
Consiliul
Nivelul “Standardului privind egalitatea de drepturi” la care lucrează organismele din sectorul public din B&D
Numărul de cetăţeni implicaţi în consultări cu Consiliul
Numărul deceselor din cauza bolilor cardiovasculare în B&D
% de locuinţe care asigură condiţii decente, ca procent din fondul total de locuinţe, public şi privat
% de rezidenţi cu o percepţie pozitivă asupra siguranţei publice
% de rezidenţi cu o percepţie pozitivă asupra aspectului general al burgului
% de indicatori ai educaţiei şi instruirii care depăşesc media naţională
% de indicatori ai educaţiei şi instruirii la nivelul cuartilei superioare sau peste aceasta
Venitul mediu al cetăţenilor din B&D
Comunitatea pe primul plan
% de rezidenţi mulţumiţi de calitatea serviciilor
% de indicatori ai accesului, la nivelul cuartilei superioare sau peste aceasta
% de indicatori ai rezultatelor în domeniul calităţii şi serviciilor, la nivelul cuartilei superioare sau peste aceasta
% de acţiuni din cadrul strategiei comunitare realizate la timp şi conform planificării
Clientul pe primul plan
% de indicatori de cost din cea mai bună cuartilă
% de scheme de capital realizate la timp şi în limitele bugetului
% din bugetul total redirecţionat către priorităţi
% din fondurile de capital obţinute din surse externe
% din fondurile de venituri generate din surse externe
Finanţarea viitorului
rating între 1 şi 10 acordat de factorii cheie implicaţi în baza indicatorilor privind reputaţia
% de personal mulţumit de calitatea evaluării lor şi a planului de dezvoltare personală
% de manageri formaţi în domeniul tehnicilor de management al proiectelor
% de personal mulţumit de faptul că activitatea de conducere a managerului lor le permite să îşi integreze munca în contextul priorităţilor comunitare şi/sau al obiectivelor strategice
% de inspecţii de cea mai bună valoare care indică încrederea în capacitatea Consiliului de a aduce îmbunătăţiri
Oamenii contează
Performanţa contează

8. Sistemul Scorecard pentru servicii
Fiecare dintre cei 29 de Şefi de Serviciu întocmesc un scorecard care transpune scorecard-ul corporativ la nivel de serviciu şi ia în considerare presiunile specifice la care este supus serviciul, de ex. de către departamentele guvernamentale.
Fiecare Scorecard pentru servicii prevede :
obiectivele şi măsurile serviciului strategic
un plan de implementare privind modul în care vor fi realizate obiectivele. 8

9. Exemplu de Balanced Scorecard într-un spital din Marea Britanie
Pacienţi şi Comunitate
Obiective
Măsuri
Ţinte
Prestarea serviciilor
Dezvoltare organizaţională
Financiar 9

10. 10

11. Exerciţiu de grup Obiectiv strategic Indicator de performanţa
Ţinta operaţionala
Clienţi
Personal
Resurse financiare
Performanţa