1. ماهيت و مباني مديريت استراتژيك
مديريت استراتژيك براي دوره كارشناسي ارشد
كتاب مرجع:
Strategic Management Concepts & Cases
8th edition Fred R. David
ترجمه:
دكتر اعرابي / دكتر پارسائيان
درس اول:
ماهيت و مباني مديريت استراتژيك

2. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
Fred R. David, Ph.D. is an internationally recognized strategic planning scholar, author, and consultant.
He received a BS and MBA degree from Wake Forest University and a Ph.D. in strategic management from the University of South Carolina. He is the Tran-South Professor of Strategic Management at Francis Marion University in Florence, South Carolina.
His Strategic Management textbook, is used in more than 400 colleges and universities to teach strategic planning. The textbook is very practitioner and skills-oriented. This book has been translated into Spanish, German, Japanese and Chinese and is widely used worldwide.
About the Author:
Fred R. David, Ph.D. .
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

3. الگوي جامع مديريت استراتژيك
ارزيابي
عوامل
خارجي
اهداف
بلندمدت
ايجاد, ارزيابي
و انتخاب
استراتژيها
اجراي استراتژي
(مباحث مديريتي)
اجراي استراتژي
بازاريابي
مالي تكنولوژي
سنجش
و ارزيابي
كيفيت عملكرد
بيانيه ديدگاه و
ماموريت
ارزيابي
عوامل
داخلي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

4. استراتژي سنت نيست ، سنت شكني است
استراتژي صرفا بهتر كار كردن نيست. استراتژي انجام
كارهايي متفاوت از گذشته و يا انجام همان كارها به طريقي متفاوت است.
-M. E. Porter-
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

5. مديريت استراتژيك عبارت است از:
هنر و علم تدوين, اجرا و ارزيابي تصميمات همه جانبه به منظور توانمندسازي سازمان در دستيابي به اهداف اساسي مورد نظر.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

6. اصطلاحات مديريت استراتژيك
مترادف است با :
برنامه ريزي استراتژيك
 مديريت استراتژيك
 بيشتر در محيط‌هاي اكادميك استفاده مي شود.
 برنامه ريزي ا ستراتژيك
 بيشتر در دنياي كسب و كار استفاده مي شود.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

7. اصطلاحات مديريت استراتژيك
تدو ين استراتژي
اجراي استراتژي
ارزيابي استراتژي
مديريت استراتژيك
 شامل موارد زير است:
• برنامه ريزي استراتژيك
 شامل تدوين استراتژي است.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

8. فرآيند مديريت استراتژيك شامل سه مرحله است
تدوين استراتژي
اجراي استراتژي
ارزيابي استراتژي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

9. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
ماموريت و ديدگاه
استراتژيهاي ممكن
اهداف بلند مدت
نقاط قوت و ضعف
فرصتها و تهديدات
انتخاب استراتژي مناسب
تدوين استراتژي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

10. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
اجراي استراتژي
انگيزش كاركنان
سياستها
اهداف ساليانه
تخصيص منابع
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

11. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
ارزيابي استراتژي
اقدامات اصلاحي
سنجش كيفيت عملكرد
بررسي مجدد
محيط خارجي و فضاي داخلي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

12. اصطلاحات مهم در مديريت استراتژيك
استراتژيست
 معمولاً در سطوح بالاي سازماني هستند (مديرعامل)
به گردآوري، تجزيه و تحليل و سازماندهي اطلاعات كمك مي‌كنند.
روند صنعت و رقابت را دنبال مي كنند.
 الگوهاي پيش‌بيني كننده را طراحي مي كنند.
قدرت عملكرد بخش‌ها و كل سازمان را ارزيابي مي كنند.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

13. چرا برخي از سازمانها از رويكرد برنامه‌ريزي استراتژيك استفاده نمي كنند
 ساختار تشويقي ضعيف براي مديران
 شيوه مديريت سازمان آتش‌نشاني است
 مديريت استراتژيك اتلاف وقت تلقي مي شود
 مديريت استراتژيك پرهزينه تلقي مي شود
 سازمان تنبل است و آمادگي حركت ندارد
 مديران از وضع موجود راضي است
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

14. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
چرا برخي از سازمانها از رويكرد برنامه‌ريزي استراتژيك استفاده نمي كنند(ادامه)
 ترس از شكست
 اطمينان به نفس بيش از اندازه
 تجارب نامطلوب گذشته
 فقدان محيط رقابتي
 ترس از ناشناخته ها
 بدگماني به رويكردهاي جديد مديريتي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

15. دام‌هاي مديريت استراتژيك
 برنامه ريزي استراتژيك براي پاسخگويي به مقام مافوق
 حركت شتابزده از ماموريت به تدوين استراتژي
 عدم توفيق در برقراري ارتباط با كاركنان
 تصميم گيريهاي بدون اساس متضاد با برنامه استراتژيك
 فقدان حمايت مديران ارشد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

16. دام‌هاي مديريت استراتژيك (ادامه)
 عدم توفيق در ارزيابي استاندارد عملكرد
 واگذاري كار به كارشناسان ستادي(به جاي مديران ارشد)
 عدم مشاركت افراد كليدي سازمان
 عدم توفيق در ايجاد جو مشاركت و همدلي
 بوروكراسي شديد خلاقيت و انعطاف را از بين مي برد.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

17. براي دوره كارشناسي ارشد
مديريت استراتژيك
براي دوره كارشناسي ارشد
كتاب مرجع:
Strategic Management Concepts & Cases
8th edition Fred R. David
ترجمه:
دكتر اعرابي / دكتر پارسائيان
درس دوم:
ماموريت سازمان

18. الگوي جامع مديريت استراتژيك
بيانيه ديدگاه و
ماموريت
ارزيابي
عوامل
خارجي
داخلی
اهداف
بلندمدت
ايجاد, ارزيابي
و انتخاب
استراتژيها
اجراي استراتژي
(مباحث مديريتي)
بازاريابي
مالي تكنولوژي
سنجش
و ارزيابي
كيفيت عملكرد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

19. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
ماموريت و ديدگاه
ماموريت بي محتوا مهمترين سبب ناكامي سازمانها در كسب و كار است.
—Peter Drucker—
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

20. ماموريت و ديدگاه(ادامه)
بيانيه ماموريت به پاسخگويي اين سوال مي پردازد كه:
”كسب و كا ر ما چيست؟“
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

21. ماموريت و ديدگاه(ادامه)
بيانيه ديدگاه به پاسخگويي اين سوال مي پردازد كه:
”ما مي خواهيم به چه جايي برسيم؟“
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

22. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
چند مثال (ادامه)
بيانيه ديدگاه
”ديدگاه USGS دستيابي به جايگاه رهبري در زمينه علوم طبيعي از طريق پالايش علمي و پاسخگويي به نيازهاي جامعه مي باشد.“
مركز مطالعات زمين‌شناسي آمريكا (USGS)
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

23. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
چند مثال(ادامه)
بيانيه ماموريت
”ماموريت USGS تامين اطلاعات علمي قابل اعتماد با اهداف زير است:“
شناسايي و فهم كره زمين
كاهش صدمات مالي و جاني ناشي از حوادث طبيعي
مديريت منابع آبي، زيستي، انرژي و كاني به منظور حفظ و ارتقاء كيفيت زندگي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

24. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
چند مثال(ادامه)
بيانيه ديدگاه
” ديدگاه كميسيون انرژي كاليفرنيا دستيابي به انرژي قابل دسترس، قابل اطمينان، ايمن و قابل قبول محيط زيست است.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

25. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
چند مثال(ادامه)
بيانيه ماموريت
” ماموريت كميسيون انرژي كاليفرنيا ارزيابي ، حمايت و قانون‌گذاري براي سازمان‌هاي دولتي و خصوصي به منظور بهبود سيستم‌هاي انرژي و ارتقاء سطح اقتصاد و سلامت محيط زيست مي باشد.“
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

26. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
ويژگيهاي يك ماموريت
ماموريت مي‌بايستي:
”چه چيزبودن“ سازمان را تعريف كند(What is)
محدود و مستثني‌كننده برخي از فعاليتها باشد
فضاي لازم براي رشد خلاقانه را فراهم سازد
جداكننده سازمان از ساير سازمانها باشد
چارچوبي براي ارزيابي فعاليتهاي جاري سازمان باشد
شفاف و قابل فهم براي همه باشد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

27. ويژگيهاي يك ماموريت(ادامه)
يك بيانيه ماموريت اثربخش مي‌بايستي:
ديدگاه وسيعي داشته باشد
مولد مجموعه‌اي از گزينه‌هاي عملي استراتژيك باشد
بيش از حد بسته نباشد
منافع مشترك ذينفعان مختلف سازمان را تامين كند
به نحو مطلوب توازن بين دقت و شمول را فراهم سازد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

28. ويژگيهاي يك ماموريت(ادامه)
يك بيانيه ماموريت اثربخش مي‌بايستي:
برانگيزاننده عواطف و احساسات مثبت باشد
خواننده را تشويق به عمل نمايد
اين برداشت را ايجاد كند كه سازمان جهت حركت خود را يافته است، موفقيت‌آميز حركت مي‌كند و ارزش حمايت و سرمايه‌گذاري را دارا مي‌باشد.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

29. ويژگيهاي يك ماموريت(ادامه)
يك بيانيه ماموريت اثربخش مي‌بايستي:
منعكس‌كننده رشد آينده سازمان باشد
معيارهاي لازم براي انتخاب استراتژي مناسب را فراهم سازد
زيربنايي براي توليد و گزينش تصميمات استراتژيك باشد
در جهت‌گيري پويا باشد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

30. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
جهت‌گيري به سوي مشتري
يك بيانيه ماموريت مطلوب مي‌بايستي منعكس‌كننده انتظارات مشتريان باشد.
نيازهاي مشتريان را نشان دهد
براي تامين اين نيازها محصولات / خدمات مناسب را مشخص سازد
ماموريت شركت AT&T بر برقراري ارتباطات متمركز شده است و نه تلفن
ماموريت شركت Exxon بر انرژي متمركز شده است و نه نفت و گاز
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

31. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
اجزاي يك ماموريت
اگر چه بيانيه‌هاي ماموريت در ابعاد زير متفاوت هستند:
طول بيانيه
محتوا
ساختار
نقطه تمركز
ولي همه آنها بايستي به عنوان شاخص‌ترين بخش فرآيند مديريت استراتژيك 9 محور را در برداشته باشند.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

32. اجزاي يك ماموريت(ادامه)
براي درك اجزاء ماموريت مي‌بايستي به سوالات زير پاسخ داده شود:
مشتريان:
”چه كساني مشتريان سازمان هستند؟“
محصول يا خدمات :
”چه چيزهايي محصولات و يا خدمات سازمان است؟“
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

33. اجزاي يك ماموريت(ادامه)
بازار:
”جغرافياي رقابت سازمان كجاست؟“
تكنولوژي:
”آيا سازمان براساس تكنولوژي خاصي بهره مي‌گيرد؟“
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

34. اجزاي يك ماموريت(ادامه)
بقاء رشد و سودآوري:
”مهمترين الويت سازمان از ميان مسائلي همچون رشد و شاخص‌هاي مالي كدام است؟“
فلسفه وجود:
”اعتقادات، ارزش‌ها، اهداف و الزامات اخلاقي سازمان
چيست؟“
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

35. اجزاي يك ماموريت(ادامه)
برداشت از سازمان:
شايستگي برجسته سازمان و يا مزيت رقابتي مهم آن كدام است؟“
ملاحظات مربوط به ديد عمومي:
”آيا سازمان براي نگراني‌هاي جامعه، مردم و محيط سازمان اهميت قائل است؟“
ملاحظات مربوط به كاركنان:
”آيا كاركنان سرمايه ارزشي براي سازمان به شمارمي‌آيند؟“
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

36. براي دوره كارشناسي ارشد
مديريت استراتژيك
براي دوره كارشناسي ارشد
كتاب مرجع:
Strategic Management Concepts & Cases
8th edition Fred R. David
ترجمه:
دكتر اعرابي / دكتر پارسائيان
درس سوم:
ارزيابي عوامل خارجي

37. الگوي جامع مديريت استراتژيك
بيانيه ديدگاه و
ماموريت
ارزيابي
عوامل
خارجي
داخلی
اهداف
بلندمدت
ايجاد, ارزيابي
و انتخاب
استراتژيها
اجراي استراتژي
(مباحث مديريتي)
بازاريابي
مالي تكنولوژي
سنجش
و ارزيابي
كيفيت عملكرد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

38. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
ارزيابي عوامل خارجي
بررسي عوامل خارجي مديريت استراتژيك
بررسي صنعت
بررسي محيط
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

39. ارزيابي عوامل خارجي (ادامه)
ارزيابي عوامل خارجي به منظور تشخيص و بررسي رويدادهاي خارج از كنترل مستقيم سازمان انجام مي‌شود.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

40. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
ارزيابي خارجي(ادامه)
رقبا
تامين‌كنندگان
توزيع‌كنندگان
اعتباردهندگان
مشتريان
انجمن‌ها
ذينفعان
اتحاديه‌هاي كارگري
نيروهاي
مهم
خارجي
فرصتها و
تهديدات
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

41. ارزيابي عوامل خارجي (ادامه)
در بررسي عوامل خارجي به دنبال كشف:
فرصتهاي اصلي
تهديدات اصلي
هستيم
سپس با فرموله كردن استراتژي:
مزيت حاصل از فرصتها تصاحب مي‌شود
پي‌آمد حاصل از تهديدات كاهش يافته و يا منتفي مي‌شود
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

42. ارزيابي عوامل خارجي (ادامه)
عوامل مهم خارجي:
در طول زمان تغيير مي‌كند و
صنعت به صنعت تفاوت دارد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

43. ارزيابي عوامل خارجي (ادامه)
چند مثال از عوامل مهم خارجي
نحوه تقسيم بازار
گستردگي محصولات رقيب
اقتصاد جهاني
رويدادهاي سياسي
رويارويي قيمت‌ها
تحولات تكنولوژي
نرخ بهره
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

44. ارزيابي عوامل خارجي (ادامه)
فرآيند بررسي خارجي
تا حد امكان همه مديران و كاركنان را فراخوان كنيد
اطلاعات مربوط به رقبا را گردآوري كنيد
اطلاعات مربوط به جامعه، مردم، محيط و فرهنگ را گردآوري كنيد
منابع اطلاعات را مستمراً تحت نظر داشته باشيد(نشريات كليد، مقالات و ...)
اينترنت را بكار بگيريد
از تامين‌كنندگان، توزيع‌كنندگان ومشتريان به عنوان منابع اطلاعات استفاده كنيد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

45. ارزيابي عوامل خارجي (ادامه)
عوامل مهم خارجي
در 5 گروه كلي دسته‌بندي مي‌شوند:
نيروهاي اقتصادي
نيروهاي اجتماعي، فرهنگي و مردمي
نيروهاي رقابتي
نيروهاي تكنولوژيك
نيروهاي سياسي، حكومتي و قانوني
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

46. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
نيروهاي اقتصادي
متغيرهاي كليدي اقتصادي
اعتبارات قابل دسترسي
سطح درآمد قابل مصرف
نرخ بهره
نرخ تورم
نرخ رشد بازار پول
وضعيت بودجه دولت
روند توليد ناخالص محلي
الگوهاي مصرف
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

47. نيروهاي سياسي، حكومتي و قانوني
متغيرهاي كليدي سياسي، حكومتي و قانوني
مقررات / مقررات‌زدايي حكومت
تغيير قوانين
تعرفه‌هاي ويژه
نرخ مشاركت در انتخابات
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

48. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
نيروهاي تكنولوژيك
تحولات تكنولوژيك
اين تحولات تكنــولوژيك تاثير قابل توجهي بر كسب و كار داشته‌اند:
رشته‌هاي نوري
بيوتكنولوژي
نانو تكنولوژي
كامپيوتر خانگي
اينترنت
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

49. نيروهاي اجتماعي، فرهنگي و مردمي
متغيرهاي كليدي اجتماعي، فرهنگي و مردمي
نرخ رشد جمعيت و متوسط طول عمر
تغيير جمعيت از نظر سن ، جنس ، تحصيلات و امثالهم
نرخ مهاجرت به شهرها
درآمد سرانه
نگرش به محيط زيست
نگرش به مفهوم كيفيت در زندگي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

50. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
نيروهاي رقابتي
بررسي خارجي و شركتهاي رقيب
بايد در مورد شركتهاي رقيب موضوعات زير را بررسي كرد:
نقاط قوت
نقاط ضعف
قابليت‌ها
فرصتها
تهديدات
اهداف
استراتژي‌ها
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

51. تحليل رقابتي: الگوي 5 نيروي رقابتي Porter
محصولات جايگزين
شركتهاي رقيب اصلي
قدرت چانه‌زني
تامين‌كنندگان
قدرت چانه‌زني
مشتريان
تازه واردان
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

52. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
تحليل صنعت*(EFE)
فرآيند 5 مرحله‌اي
بين 10 تا 20 عامل مهم خارجي را فهرست كنيد
فرصتها و تهديدات
به هر كدام از آنها يك ضريب اهميت بين صفر تا يك اختصاص دهيد
جمع ضرايب بايد مساوي يك باشد
* External Factor Evaluation Matrix
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

53. تحليل صنعت(EFE) (ادامه)
فرآيند 5 مرحله‌اي (ادامه):
وضعيت شركت در مقابل هر عامل را با اعداد 1 تا 4 ارزيابي كنيد
تا چه ميزان استراتژي فعلي شركت پاسخگوي عامل است
امتياز هر عامل را در ضريب اهميت آن ضرب كنيد
حاصل كار يك امتياز موزون است
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

54. تحليل صنعت(EFE) (ادامه)
فرآيند 5 مرحله‌اي (ادامه)
امتيازات موزون را با هم جمع بزنيد
اين جمع نمودار وضعيت كلي شركت در مقابل عوامل محيطي است
حداكثر جمع 4، حداقل آن 1 و ميانگين آن 5/2 مي‌باشد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

55. عوامل مهم خارجي)شركت تنباكوسازي) دكتر كامبيز جلالي فراهاني
امتياز موزون
امتياز
وزن
عوامل مهم خارجي)شركت تنباكوسازي)
فرصتها
15/0 1
بازارهاي اشغال شده جهاني 3
05/0
افزايش تقاضا
زشد نجومي اينترنت
6/0 4
پيشتازي در بازار خرده‌فروشي
3/0
1/0
فشار اجتماعي بر عليه سيگار
تهديدات
2/0 2
قوانين محدودكننده عليه صنعت تنباكو
محدوديتهاي توليدي تنباكو
ظهورمناطق پاك(بدون دخانيات) در آمريكا
نماسازي بد عليه دخانيات
اقدامات رئيس جمهور عليه دخانيات
1/2
جمع
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

56. تحليل صنعت(EFE) (ادامه)
جمع امتيازات موزون مساوي 4 يعني:
شرايط سازمان در پاسخگويي به فرصتها و تهديدات عالي است
جمع امتيازات موزون مساوي 1 يعني:
شرايط سازمان قادر به استفاده از فرصتها و يا اجتناب از تهديدات نيست
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

57. تحليل صنعت(EFE) (ادامه)
شركت مورد مثال داراي جمع امتيازات موزون برابر 1/2 است و اين بدين معني است كه وضعيت شركت در استفاده ازفرصتها و اجتناب از تهديدات كمتر از ميانگين صنعت است.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

58. تحليل صنعت(EFE) (ادامه)
Important
درك عميق عوامل موثر در جدول EFE مهمتر از امتيازدهي و عمليات رياضي كار است.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

59. براي دوره كارشناسي ارشد
مديريت استراتژيك
براي دوره كارشناسي ارشد
كتاب مرجع:
Strategic Management Concepts & Cases
8th edition Fred R. David
ترجمه:
دكتر اعرابي / دكتر پارسائيان
درس چهارم:
ارزيابي عوامل داخلي

60. الگوي جامع مديريت استراتژيك
بيانيه ديدگاه و
ماموريت
ارزيابي
عوامل
خارجي
داخلی
اهداف
بلندمدت
ايجاد, ارزيابي
و انتخاب
استراتژيها
اجراي استراتژي
(مباحث مديريتي)
بازاريابي
مالي تكنولوژي
سنجش
و ارزيابي
كيفيت عملكرد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

61. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
ارزيابي عوامل داخلي
ايده اصلي استراتژي اين است كه قوت خود برعليه رقيب را ، بر نقاط ضعف نسبي او متمركز كنيم.“
Bruce Henderson
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

62. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
بررسي عوامل داخلي
بررسي عوامل داخلي مديريت استراتژيك
نقاط قوت
نقاط ضعف
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

63. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
ارزيابي عوامل داخلي به اهدافي متوجه است كه از نقاط قوت حداكثر استفاده را برده و نقاط ضعف را كاهش دهد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

64. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
شايستگي‌هاي متمايزكننده
شايستگي‌هاي متمايزكننده نقاط قوتي از سازمان است كه دستيابي و يا تقليد از آن براي سازمانهاي رقيب به سادگي امكان‌پذير نيست.
مزيتهاي رقابتي با بكارگيري شايستگي‌هاي متمايز كننده ايجاد مي‌شود.
يكي از كاركردهاي استراتژي‌ها تبديل نقاط ضعف سازمان به نقاط قوت است.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

65. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
در ارزيابي عوامل داخلي
اطلاعات حوزه‌هاي زير را گردآوري و تحليل كنيد:
مديريت
بازاريابي
مالي / حسابداري
توليد
تحقيق و توسعه
سيستم اطلاعات مديريت(MIS)
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

66. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
منظور از ارزيابي عوامل داخلي ، تشخيص نحوه اثر تصميمات استراتژيك بر روي فعاليت‌هاي مختلف سازمان است.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

67. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
در مديريت مي‌بايستي عوامل زير بررسي شود
برنامه‌ريزي
سازماندهي
ايجاد انگيزه
امور مربوط به منابع انساني
نظامات كنترلي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

68. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
نقطه تاثيرگذاري
در مديريت استراتژيك
كاركرد
برنامه‌ريزي
فرموله كردن استراتژي
سازماندهي
پياده‌سازي استراتژي
ايجاد انگيزه
پياده‌سازي استراتژي
امور منابع انساني
پياده‌سازي استراتژي
نظامات كنترلي
ارزيابي استراتژي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

69. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
فهرست كنترل عوامل مديريتي
آيا مديريت مفاهيم مديريت استراتژيك را بكار مي‌گيرد؟
آيا اهداف شركت قابل سنجش و همه فهم است؟
آيا همه مديران در سطوح مختلف داراي برنامه هستند؟
آيا تفويض اختيار به خوبي صورت گرفته است؟
آيا ساختار سازماني مناسب است؟
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

70. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
فهرست كنترل عوامل مديريتي(ادامه)
آيا شرح و مشخصات مشاغل واضح است؟
آيا به مسائل اخلاقي توجه مي‌شود؟
آيا سطح غيبت و ترك شغل پايين است؟
آيا مكانيزم‌هاي تشويقي و كنترلي سازمان اثر بخش است؟
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

71. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
امور بازاريابي
تحليل مشتري
فروش محصولات و خدمات
برنامه‌ريزي محصولات و خدمات جديد
سياست قيمت گذاري
توزيع
مطالعه بازار
تحليل فرصت
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

72. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
فهرست كنترل ارزيابي بازار
آيا بازار به نحو اثربخشي انتخاب شده است؟
آيا وضعيت سازمان در ميان رقبا رضايت‌بخش است؟
آيا سهم بازار رو به رشد است؟
آيا كانال‌هاي توزيع مطمئن و كم هزينه است؟
آيا نيروهاي فروش كارآمدند؟
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

73. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
فهرست كنترل ارزيابي بازار(ادامه)
آيا سازمان داراي فعاليت مطالعه بازار است؟
آيا كيفيت محصول و خدمات پس از فروش سازمان خوب است؟
آيا محصولات شركت به خوبي قيمت‌گذاري شده است؟
آيا استراتژي تبليغات و روابط عمومي اثربخش است؟
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

74. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
فهرست كنترل ارزيابي بازار(ادامه)
آيا برنامه و بودجه‌ريزي بازار موثر است؟
آيا كاركنان بخش بازاريابي آموزش ديده و با تجربه‌اند؟
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

75. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
امور مالي و حسابداري
تصميم‌گيري در مورد سرمايه‌گذاري(بودجه سرمايه‌اي)
تصميم‌گيري‌هاي مالي
تصميم‌گيري درمورد تقسيم سود
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

76. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
فهرست كنترل بررسي مالي و حسابداري
بر اساس نسبت‌هاي مالي سازمان در چه نقاطي قوي و در چه نقاطي ضعيف است؟
آيا سازمان قادر به كسب ســـرمايه‌هاي كوتاه مــدت مورد نياز مي‌باشد؟
آيا سازمان قـادر به كسب سـرمايه‌هاي بلندمدت از طريق وام و يا فروش سهام مي‌باشد؟
آيا سازمان داراي سرمايه عملياتي مورد نياز مي‌باشد؟
آيا بودجه سرمايه‌اي شركت به نحو مطلوبي عمل مي كند؟
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

77. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
فهرست كنترل بررسي مالي و حسابداري(ادامه)
آيا سياست‌هاي تقسيم سود قابل قبول است؟
آيا سازمان با سرمايه‌گذاران و سهامداران رابطه خوبي دارد؟
آيا مديران مالي سازمان آموزش ديده و با تجربه هستند؟
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

78. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
امور توليدي
فرآيندها
ظرفيت‌ها
انبار
نيروي كار
كيفيت
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

79. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
فهرست كنترل بررسي امور توليدي
آيا تأمين‌كنندگان مواد اوليه، قطعات و اجزاي محصول مطمئن و قابل قبول هستند؟
آيا امكانات، تجهيزات، ماشين‌آلات و دفاتر در شرايط خوبي قرار دارد؟
آيا سياست‌هاي كنترل انبار و رويه‌هاي كاري اثربخش است؟
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

80. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
فهرست كنترل بررسي امور توليدي(ادامه)
آيا سياست‌ها و رويه‌هاي كنترل كيفيت اثربخش هستند؟
آيا امكانات، منابع و بازارها با ديدگاه استراتژيك تخصيص يافته‌اند؟
آيا سازمان واجد شايستگي‌هاي تكنولوژيك مي‌باشد؟
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

81. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
امور تحقيق و توسعه
طراحي محصولات جديد براي رقابت
ارتقاء كيفيت محصولات
بهبود فرآيندهاي كيفيت براي كاهش هزينه
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

82. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
فهرست كنترل بررسي امور تحقيق و توسعه
آيا سازمان امكانات تحقيقاتي دارد؟ آيا اين امكانات كافي هستند؟
اگر از مراكز تحقيقاتي خارج از سازمان استفاده مي‌شود آيا هزينه آن‌ها مناسب است؟
آيا كاركنان بخش‌هاي تحقيقاتي كفايت لازم را دارند؟
آيا منابع تحقيقاتي به نحو اثربخشي توزيع مي‌شود؟
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

83. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
فهرست كنترل بررسي امور تحقيق و توسعه(ادامه)
آيا اطلاعات مديريتي و سيستم‌هاي كامپيوتري مناسب هستند؟
آيا ارتباط بين بخش‌هاي تحقيقاتي و ساير بخش‌هاي اثربخش است؟
آيا محصولات فعلي از نظر تكنولوژي رقابتي هستند؟
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

84. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
سيستم‌هاي اطلاعات كامپيوتري
سيستم‌هاي اطلاعاتي
CIO
امنيت سيستم
كاربرد ساده
تجارت الكترونيك
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

85. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
فهرست كنترل سيستم‌هاي اطلاعات كامپيوتري
آيا مديران سازمان براي تصميم‌گيري سيستم اطلاعاتي را بكار مي‌گيرند؟
آيا جايگاهي براي مدير ارشد اطلاعات و يا مدير سيستم‌هاي اطلاعاتي در سازمان وجود دارد؟
آيا داده‌هاي سيستم اطلاعاتي مرتباً به روز مي‌شود؟
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

86. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
فهرست كنترل سيستم‌هاي اطلاعات كامپيوتري(ادامه)
آيا همه مديران بخش‌هاي عملياتي در تامين اطلاعات سيستم اطلاعاتي مشاركت دارند؟
آيا كلمه عبور دستيابي به اطلاعات سيستم اثربخش عمل مي‌كند؟
آيا مديران ارشد سازمان با سيستم اطلاعاتي شركت‌هاي رقيب آشنايي دارند؟
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

87. ارزيابي عوامل داخلي (ادامه)
فهرست كنترل سيستم‌هاي اطلاعات كامپيوتري(ادامه)
آيا بكارگيري سيستم اطلاعاتي ساده است؟
آيا همه كاربران سيستم اطلاعاتي به مزيتهاي رقابتي حاصل از آن آگاهي دارند؟
آيا براي كاربران كارگاه‌هاي آموزش كامپيوتر تدارك شده است؟
آيا سيستم اطلاعاتي سازمان بهينه مي‌شود؟
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

88. تحليل عوامل داخلي * (IFE)
فرآيندهاي 5 مرحله‌اي
10 تا 20 عامل داخلي كليدي را فهرست كنيد
نقاط قوت و نقاط ضعف
به هر يك از آنان يك ضريب وزني نسبت دهيد (صفر تا يك)
جمع همه ضرايب وزني = 1
* Internal Factor Evaluation Matrix
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

89. تحليل عوامل داخلي(IFE) (ادامه)
فرآيندهاي 5 مرحله‌اي(ادامه)
براي وضعيت شركت در هر عامل امتيازي بين 1 تا 4 تخصيص دهيد
تا چه ميزان استراتژي فعلي سازمان پاسخگويي هر عامل است
هر امتياز را در ضريب وزني آن ضرب كنيد
حاصل كار امتياز موزون (وزن‌دار) است
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

90. تحليل عوامل داخلي(IFE) (ادامه)
فرآيندهاي 5 مرحله‌اي(ادامه)
امتيازات موزون را جمع بزنيد
اين جمع امتياز موزون كل شركت خواهد بود.
امتياز موزون كل شركت حداكثر 4، حداقل 1 و ميانگين 5/2 خواهد بود.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

91. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
امتياز موزون
امتياز
ضريب وزني
سيرك Circus
نقاط قوت
2/0 4
05/0
بزرگترين سيرك جهان
4/0
1/0
ضريب اشغال امكانات
15/0 3
سرعت جريان نقدينگي
6/0
وسعت استقرار
تيم مديريتي قوي
كيفيت تجهيزات
سودآوري
برنامه‌ريزي بلندمدت
شهرت و خوشنامي
نسبت‌هاي مالي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

92. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
امتياز موزون
امتياز
ضريب وزني
سيرك Circus
نقاط ضعف داخلي
05/0 1
تمامي امكانات د رلاس و گاس است
1/0 2
تنوع گرايي محدود
15/0
شهرت در ميان خانواده‌ها
ميزان سرگرم‌كنندگي برنامه‌ها
زيان اخير ناشي از مشاركت
75/2
جمع (شامل نقاط قوت)
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

93. تحليل عوامل داخلي(IFE) (ادامه)
سيرك Circus (مثال قبلي) در تحليل عوامل داخلي امتياز موزون كل معادل 75/2 را به دست آورد. اين امتياز بيانگر قدرت بيش از متوسط شركت در عوامل داخلي است.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

94. براي دوره كارشناسي ارشد
مديريت استراتژيك
براي دوره كارشناسي ارشد
كتاب مرجع:
Strategic Management Concepts & Cases
8th edition Fred R. David
ترجمه:
دكتر اعرابي / دكتر پارسائيان
درس پنجم:
طراحي استراتژي

95. الگوي جامع مديريت استراتژيك
بيانيه ديدگاه و
ماموريت
ارزيابي
عوامل
خارجي
داخلی
اهداف
بلندمدت
ايجاد, ارزيابي
و انتخاب
استراتژيها
اجراي استراتژي
(مباحث مديريتي)
بازاريابي
مالي تكنولوژي
سنجش
و ارزيابي
كيفيت عملكرد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

96. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
انتخاب استراتژي
”يا نوآوري و يا هيچ.
هيچ چيز به اندازه موفقيت زود از بين نمي‌رود.“
—Bill Saporito—
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

97. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
انتخاب استراتژي
يك استراتژيست مي‌بايستي از4 مورد
زير اجتناب كند:
مديريت بر مبناي وضع موجود:
”اگر امروز مشكلي نيست، كاري هم نبايد كرد!“
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

98. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
انتخاب استراتژي
يك استراتژيست مي‌بايستي از4 مورد
زير اجتناب كند:
مديريت بحران:
مديراني كه به جاي كنش، واكنش نشان مي‌دهند دائم در بحران قرار دارند
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

99. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
انتخاب استراتژي
يك استراتژيست مي‌بايستي از4 مورد
زير اجتناب كند:
مديريت بر مبناي قضاوت هاي ذهني:
تصميم گيري نمي‌بايستي بر مبناي اطلاعات ذهني باشد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

100. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
انتخاب استراتژي
يك استراتژيست مي‌بايستي از4 مورد
زير اجتناب كند:
مديريت بر مبناي خوش‌بيني زياد:
نتايج ارزشمد هيچگاه راحت به دست نمي‌آيد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

101. استراتژيهاي يكپارچه‌ساز دكتر كامبيز جلالي فراهاني
انواع استراتژي
استراتژيهاي متمركز
Intensive Strategies
استراتژيهاي يكپارچه‌ساز
Integration Strategies
استراتژيهاي تدافعي
Defensive Strategies
استراتژيهاي تنوع
Diversification Strategies
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

102. استراتژيهاي يكپارچه‌ساز دكتر كامبيز جلالي فراهاني
انواع استراتژي
استراتژيهاي يكپارچه‌ساز
Integration Strategies
يكپارچه‌سازي رو به جلو Forward integration
يكپارچه‌سازي رو به عقب Backward integration
يكپارچه‌سازي افقيHorizontal integration
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

103. استراتژيهاي يكپارچه ساز دكتر كامبيز جلالي فراهاني
يكپارچه‌سازي رو به جلو
مثال
شركت جنرال موتور مالكيت 10% از واسطه‌هاي فروش خودرو را در اختيار دارد.
تعريف
تملك و يا افزايش كنترل بر روي توزيع‌كنندگان و خرده ‌فروشان
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

104. استراتژيهاي يكپارچه ساز
در چه شرايطي استراتژي يكپارچه‌سازي روبه جلو ثمربخش است؟
توزيع‌كنندگان غير قابل تكيه ، پر هزينه و يا در تامين نيازهاي سازمان ناتوان باشند
توزيع‌كنندگان كيفي غير قابل دسترس باشند
وقتي رشد چشمگيري براي بازار پيش‌بيني مي‌شود
وقتي ثبات كار بسيار اهميت داشته باشد
كار توزيع حاشيه سود بالايي دارا باشد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

105. استراتژيهاي يكپارچه ساز دكتر كامبيز جلالي فراهاني
يكپارچه‌سازي رو به عقب
مثال
Motel 8 يك توليــدكننده
مبلمان را خريداري كرده
است.
تعريف
تملك و يا افزايش كنترل بر روي شركتهاي تامين‌كننده
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

106. استراتژيهاي يكپارچه ساز
در چه شرايطي استراتژي يكپارچه سازي رو به عقب ثمربخش است؟
تامين‌كنندگان غير قابل تكيه، پرهزينه و يا در تامين خواسته‌هاي سازمان ناتوان باشند
تعداد تامين‌كنندگان كم و شركتهاي درخواست‌كننده زياد باشد
رشد بسيار بالا در بازار
سازمان داراي منابع انساني و سرمايه لازم براي اداره يك كسب و كار جديد باشد
وقتي ثبات قيمت اهميت زيادي داشته باشد
كارتوليد قطعات حاشيه سود بالايي د اشته باشد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

107. استراتژيهاي يكپارچه ساز دكتر كامبيز جلالي فراهاني
مثال
شركت هتــل‌هاي زنجيـــره‌اي هيلتــون اخيـــراً هتل پراموس (Promus) را خريـــــداري كرده است.
يكپارچه‌سازي افقي
تعريف
تملك و يا افزايش كنترل بر روي شــــركتهــــاي رقيب
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

108. استراتژيهاي يكپارچه ساز
در چه شرايطي يكپارچه‌سازي افقي ثمربخش است؟
شركت بدون مواجهه با محدوديتهاي قانوني به دنبال نوعي انحصار در بازار باشد
رقابت در يك بازار رو به رشد
جايي كه توليد انبوه (اقتصاد مقياس) مزيت رقابتي ايجاد نمايد
شركت مورد نظر به علت سوء مديريت و يا محدوديت منابع وضعيت خوبي نداشته باشد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

109. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
انواع استراتژي
استراتژيهاي متمركز
Intensive Strategies
رسوخ در بازار (Market penetration)
توسعه بازار (Market development)
توسعه محصول (Product development)
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

110. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي متمركز
رسوخ در بازار
مثال
شركت اينترنتي Ameritrade با صرف 200 ميليون دلار براي تبليغات ، بودجه تبليغات خود را سه برابر كرد تا مردم را قانع كند از طريق اينترنت سرمايه‌گذاري كنند.
تعريف
افزايش سهم بازار براي محصولات يا خدمات فعلي از طريق تلاشهاي بيشتر بازاريابي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

111. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي متمركز
در چه شرايطي استراتژي رسوخ در بازار ثمربخش است؟
بازار فعلي اشباع شده نباشد
ميزان استفاده مشتريان فعلي قابل افزايش باشد
سهم بازار رقبا قابل به دست آوردن باشد
افزايش مقياس توليد، مزيت رقابتي عمده‌اي باشد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

112. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي متمركز
توسعه بازار
مثال
شركت اتوبوس‌سازي Henlys در انگلستان، شركت اتوبوس‌سازي Blue Bird در آمريكا را خريداري مي‌كند.
تعريف
عرضه محصول و يا خدمات فعلي در مناطق جغرافيايي جديد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

113. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي متمركز
در چه شرايطي استراتژي توسعه بازار ثمربخش است؟
دستيابي به كانالهاي جديد توزيع با كيفيت، هزينه و قابليت اطمينان مطلوب
وقتي محصول با استقبال شديد بازار مواجه مي‌شود
كشف بازارهاي بكر و يا اشباع نشده جديد
شركت داراي منابع انساني و مالي اضافه براي توسعه عمليات باشد
ظرفيت توليد مازاد بر مصرف بازار فعلي
كسب و كار شركت در حال گسترش سريع جهاني باشد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

114. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي متمركز
توسعه محصول
مثال
افزايش سرعت و مدلهاي جديد CPUهاي شركت Intel
تعريف
افزايش فروش از طريق بهينه‌سازي محصول و يا خدمات فعلي و يا ارائه محصول يا خدمات جديد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

115. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي متمركز
در چه شرايطي استراتژي توسعه محصول ثمربخش است؟
محصول اصلي شركت در مرحله بلوغ از چرخه عمر باشد
تحول تكنولوژي در كسب و كار مربوطه زياد باشد
شركتهاي رقيب محصولات بهتري با قيمت مشابه ارائه داده باشند
كسب و كار در يك صنعت با رشد سريع باشد
قابليت تحقيق و توسعه شركت بالا باشد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

116. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
انواع استراتژي
استراتژيهاي تنوع
Diversification Strategies
تنوع گرايي همگون (diversification Concentric )
تنوع گرايي ناهمگون (Conglomerate diversification)
تنوع گرايي افقي (Horizontal diversification)
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

117. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي تنوع
تنوع گرايي همگون
مثال
بانك NWB در انگلستان شركت بيمه انگليسي L&G را خريداري كرده است
تعريف
ارائه محصول جديد ولي مرتبط با محصولات قبلي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

118. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي تنوع
در چه شرايطي استراتژي تنوع‌گرايي همگون ثمربخش است؟
بازار فعلي شركت بدون رشد و يا با رشد خيلي كم باشد
محصولات مرتبط جديد فروش محصولات فعلي را افزايش دهد
محصول مرتبط جديد با قيمت قابل رقابتي قابل عرضه باشد
محصول فعلي در ناحيه سراشيبي چرخه عمر باشد
ظرفيت مديريتي شركت بالاتر از بازار فعلي باشد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

119. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي تنوع
تنوع گرايي غيرهمگون
مثال
ورود SONY به كسب و كار دوربين عكاسي
تعريف
ارائه محصول جديد و غير مرتبط با محصولات قبلي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

120. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي تنوع
در چه شرايطي استراتژي تنوع‌گرايي غيرهمگون ثمربخش است؟
كاهش مستمر فروش وسود بر روي رنج محصولات فعلي
پتانسيل مالي و مديريتي سازمان براي ورود به كسب وكار جديد
هم‌افزايي مالي بين كسب و كار فعلي و كسب و كار جديد
اشباع بازار محصولات فعلي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

121. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي تنوع
تنوع گرايي افقي
مثال
ورود زيراكس به كسب و كار توليد كاغذ
تعريف
ارائه محصول جديد و غير مرتبط به مشتريان فعلي شركت
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

122. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي تنوع
در چه شرايطي استراتژي تنوع‌گرايي افقي ثمربخش است؟
درآمد حاصل از كسب و كار فعلي با افزودن يك محصول غيرمرتبط تقويت شود
كسب وكار فعلي كم سود, كم رشد و به شدت رقابتي باشد
شبكه توزيع فعلي براي محصول جديد و غيرمرتبط قابل استفاده باشد
محصول جديد مكمل فصلي(دوره‌اي) محصول فعلي باشد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

123. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
انواع استراتژي
استراتژيهاي تدافعي
Defensive Strategies
مشاركت (Joint venture)
كاهش (Retrenchment)
واگذاري (Divestiture)
انحلال (Liquidation)
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

124. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي تدافعي
استراتژي مشاركت
مثال
ايجاد شركت وسايل خانگي Philips با سرمايه‌گذاري شركت Lucent و شركت الكترونيك فيليپس
تعريف
تشكيل يك سازمان جديد با حمايت و همكاري دو يا چند شركت
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

125. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي تدافعي
در چه شرايطي استراتژي مشاركت ثمربخش است؟
تركيب هم‌افزايي بين شركتهاي سهامي عام و سهامي خاص
تركيب هم‌افزايي شركتهاي بين‌المللي و شركتهاي محلي
يكپارچه‌سازي شايستگيهاي مكمل دو شركت
روي هم گذاشتن منابع و تسهيم ريسك در پروژه‌هاي بسيار بزرگ و سودآور
رقابت چند شركت كوچك با يك رقيب بزرگ
براي ارائه سريع يك تكنولوژي جديد به بازار
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

126. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي تدافعي
مثال
تعطيل كارخانه توليد جيپ دركرايسلر
استراتژي كاهش
تعريف
تجديد ساختار در فعاليتهاي و هزينه‌ها به منظور جلوگيري از كاهش فروش و سود
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

127. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي تدافعي
در چه شرايطي استراتژي كاهش ثمربخش است؟
شركت در عين دارا بودن شايستگي كسب و كار طي چندين سال به اهداف خود نرسيده است
شركت مورد فروش در يك كسب و كار ضعيف باشد
شركت مورد فروش داراي بهره‌وري پايين، سودآوري كم و فرهنگ كار ضعيف باشد
استراتژي شركت با شكست مواجه شده باشد
شركت براي آماده سازي يك بازار رو به رشد جديد نيازمند ساختار فعاليتي جديد باشد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

128. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي تدافعي
مثال
فـــروش بخش وسايل صـوتي ـ تصويري توسط شركت جنرال الكتريك
استراتژي واگذاري
تعريف
فروش يك بخش و يا جزيي از شركت
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

129. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي تدافعي
در چه شرايطي استراتژي واگذاري ثمربخش است؟
وقتي استراتژي كاهش شركت به سودآوري مورد نظر نمي‌رسد
وقتي اداره يك بخش به منابع بيشتري از حد توانايي شركت نياز دارد
وقتي عملكرد ضعيف يك بخش، عملكرد كلي شركت را تحت تاثير قرار دهد
وقتي زمينه فعاليت يك بخش با ساير اجزاي شركت تناسب نداشته باشد
وقتي پول حاصل از واگذاري براي ساير اهداف شركت مورد نياز باشد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

130. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي تدافعي
مثال
شركت Ribol تمامــي دارايي خود را فروخت و فعاليت خود را متوقف ساخت
انحلال
تعريف
فروش تمامي دارايي شركت به منظور كسب ارزش ملموس آنها
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

131. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي هاي تدافعي
در چه شرايطي استراتژي انحلال ثمربخش است؟
وقتي استراتژي كاهش و واگذاري به نتايج مورد نظر نرسيده باشد
وقتي شركت به ورشكستگي رسيده باشد، انحلال نيز يك راهكار است
وقتي با فروش دارايي شركت زيان سهامداران به حد قابل قبولي برسد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

132. استراتژيهاي عمومي مايكل پورتر
استراتژيهاي رهبري هزينه
استراتژيهاي تمايز
استراتژيهاي تمركز
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

133. ارزيابي و انتخاب استراتژي
مديريت استراتژيك
براي دوره كارشناسي ارشد
كتاب مرجع:
Strategic Management Concepts & Cases
8th edition Fred R. David
ترجمه:
دكتر اعرابي / دكتر پارسائيان
درس ششم:
ارزيابي و انتخاب استراتژي

134. الگوي جامع مديريت استراتژيك
بيانيه ديدگاه و
ماموريت
ارزيابي
عوامل
خارجي
داخلی
اهداف
بلندمدت
ايجاد, ارزيابي
و انتخاب
استراتژيها
اجراي استراتژي
(مباحث مديريتي)
بازاريابي
مالي تكنولوژي
سنجش
و ارزيابي
كيفيت عملكرد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

135. تحليل و انتخاب استراتژي
” مديريت استراتژيك يك جعبه ابزار نيست، بلكه يك شيوه تفكر تحليلي و يك تعهد براي تخصيص منابع در اجراست. برنامه ريزي استراتژيك صرفاً يك ضرب و تقسيم نيست، بسياري از موضوعات مهم در مديريت استراتژيك اصولا قابل كمي شدن نيستند“
—Peter Drucker—
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

136. تحليل و انتخاب استراتژي
تحليل و انتخاب استراتژي:
يك فرآيند ” ذهني ” بر مبناي داده‌هاي ”عيني“ است.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

137. تحليل و انتخاب استراتژي
تحليل و انتخاب استراتژي:
استراتژي‌هاي ممكن را ايجاد مي‌كند
گزينه‌هاي مختلف را ارزيابي مي‌كند
مجموعه‌اي از آن‌ها را انتخاب مي‌كند
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

138. تحليل و انتخاب استراتژي
در مرحله ايجاد و انتخاب استراتژي‌ها
مجموعه‌اي از بهترين استراتژي‌ها حاصل مي‌گردد
براي اين مجموعه مسائل زير مورد نظر قرار مي‌گيرد
مزايا
معايب
Trade-offs
هزينه‌ها
منافع
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

139. تحليل و انتخاب استراتژي
درمرحله ايجاد و انتخاب استراتژي‌ها
تركيبي از كاركنان مختلف مشاركت مي‌كنند
مشاركت نماينده هر بخش و يا واحد عملياتي
ايجاد فرصت براي درك جهت‌گيري سازمان توسط واحدها
ايجاد تعهد در واحدها نسبت به اهداف سازمان
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

140. تحليل و انتخاب استراتژي
درمرحله ايجاد و انتخاب استراتژي‌ها
هر استراتژي ارزيابي مي‌شود
آيا با اطلاعات مربوط به محيط خارجي و داخلي تطابق دارد؟
آيا با بيانيه ماموريت تطابق دارد؟
نتايج ارزيابي ثبت مي‌شود
استراتژي‌ها به ترتيب مطلوبيت رده‌بندي مي‌شوند
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

141. چهارچوب تحليلي فرموله كردن استراتژي دكتر كامبيز جلالي فراهاني
مرحله 1: مرحله ورود داده‌ها
مرحله 2: مرحله تلفيق داده‌ها
مرحله 3: مرحله تصميم‌گيري
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

142. چهارچوب تحليلي فرموله كردن استراتژي دكتر كامبيز جلالي فراهاني
مرحله 1: مرحله ورود داده‌ها
ماتريس ارزيابي
عوامل خارجي
(EFE)
ماتريس پروفايل
رقابتي
(CPM)
ماتريس ارزيابي
عوامل داخلي
(IFE)
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

143. چهارچوب تحليلي فرموله كردن استراتژي دكتر كامبيز جلالي فراهاني
مرحله 2: مرحله تلفيق داده‌ها
ماتريس
(TOWS)
ماتريس
(SPACE)
ماتريس
(BCG)
ماتريس
داخلي ـ خارجي
(IEM)
ماتريس
استراتژي كلان
(GSM)
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

144. چهارچوب تحليلي فرموله كردن استراتژي دكتر كامبيز جلالي فراهاني
مرحله 3: مرحله تصميم‌گيري
ماتريس كمي برنامه‌ريزي
استراتژيك
(QSPM)
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

145. تحليل و انتخاب استراتژي
مرحله 1: مرحله ورود داده‌ها
اين مرحله كار را براي انجام مرحله 2 و 3 آماده مي‌سازد. اين مرحله سه خروجي دارد:
ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE)
ماتريس ارزيابي عوامل داخلي (IFE)
ماتريس پروفايل رقابتي (CPM)
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

146. تحليل و انتخاب استراتژي
مرحله 1: مرحله ورود داده‌ها
استراتژي‌ها از طريق تلفيق عوامل زير مشخص مي‌شوند:
منابع و مهارت‌هاي داخلي سازمان (نقاط قوت و ضعف)
فرصت‌ها و ريسك حاصل از عوامل خارجي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

147. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
تلفيق عوامل كليدي
عوامل مهم داخلي
عوامل مهم خارجي
استراتژي حاصل
اجراي يك طرح رفاهي براي كاركنان
تشديد فعاليت اتحاديه كارگري (تهديد)
روحيه ضعيف كاركنان
(نقطه ضعف)
طراحي محصول براي قشر ميانسال
كاهش جمعيت قشر جوان (تهديد)
تحقيق و توسعه قوي
(نقطه قوت)
يكپارچه‌‌سازي افقي با خريد دو شركت رقيب
خروج دو شركت رقيب از بازار (فرصت)
محدوديت ظرفيت توليد
20% رشد ساليانه در صنعت تلويزيون كابلي
(فرصت)
نقدينگي قوي + =
خريد شركت
Visioncable + = + = + =
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

148. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
گونه‌هاي استراتژي
ماتريس
TOWS
استراتژي‌هاي WT ST WO SO
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

149. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي‌هاي SO
ماتريس
TOWS
استراتژي‌هاي SO
استفاده از نقاط قوت سازمان براي دستيابي به منافع نهفته در فرصت‌ها
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

150. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي‌هاي WO
ماتريس
TOWS
استراتژي‌هاي WO
بهبود نقاط
ضعف داخلي
با استفاده از
منافع نهفته
در فرصت
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

151. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي‌هاي ST
ماتريس
TOWS
استراتژي‌هاي ST
استفاده از نقاط قوت براي برطرف كردن
و يا كاهش تاثيرات منفي تهديدات
محيطي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

152. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
استراتژي‌هاي WT
ماتريس
TOWS
استراتژي‌هاي WT
انجام اقداماتي
براي كاهش نقاط
ضعف داخلي
و اجتناب از
تهديدات محيطي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

153. تحليل و انتخاب استراتژي
ماتريس TOWS
فرصت‌هاي مهم سازمان را انتخاب كنيد
تهديدات مهم سازمان را فهرست كنيد
نقاط قوت مهم سازمان را فهرست كنيد
نقاط ضعف مهم سازمان را فهرست كنيد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

154. تحليل و انتخاب استراتژي
ماتريس TOWS
نقاط قوت را با فرصت‌هاي محيطي تلفيق كرده و استراتژي‌هاي SO را استخراج كنيد
نقاط ضعف را با فرصت‌هاي محيطي تلفيق كرده و استراتژي‌هاي WO را استخراج كنيد
نقاط قوت را با تهديدات محيطي تلفيق كرده و استراتژي‌هاي ST را استخراج كنيد
نقاط ضعف را با تهديدات محيطي تلفيق كرده و استراتژي‌هاي WT را استخراج كنيد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

155. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
ماتريس TOWS
استراتژي‌هاي WT
به حداقل رساندن نقاط ضفع و اجتناب از تهديدات
استراتژي‌هاي ST
استفاده از نقاط قوت براي اجتناب از تهديدات
تهديدات ـ T
تهديدات را فهرست كنيد
استراتژي‌هاي WO
رفع نقاط ضعف با
استفاده از منافع نهفته در فرصت‌ها
استراتژي‌هاي SO
استفاده از نقاط قوت براي دستيابي به منافع نهفته در فرصت‌ها
فرصت‌ها ـ O
فرصت‌ها را فهرست كنيد
نقاط ضعف ـ W
نقاط ضعف را فهرست كنيد
نقاط قوت ـ S
نقاط قوت را فهرست كنيد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

156. تحليل و انتخاب استراتژي
Strategic Position & Action Evaluation Matrix (SPACE)
SPACE يك دستگاه مختصات با 4 محور است (پارامترهاي ورودي)
براساس ورودي‌ها 4 گروه استراتژي حاصل مي‌شود
استراتژي‌هاي تهاجمي
استراتژي‌هاي محافظه‌كارانه
استراتژي‌هاي تدافعي
استراتژي‌هاي رقابتي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

157. تحليل و انتخاب استراتژي
Strategic Position & Action Evaluation Matrix (SPACE)
دو بعد عوامل داخلي
قدرت مالي [FS]
مزيت رقابتي [CA]
دو بعد عوامل خارجي
ثبات محيطي [ES]
قدرت صنعت [IS]
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

158. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
عوامل SPACE
وضعيت محيطي ES
تحولات فن‌آوري
نرخ تورم
تغييرات تقاضا
قيمت محصولات رقيب
موانع ورود به بازار
فشارهاي ناشي از رقابت
كشش قيمت در مقابل تقاضا
قدرت مالي FS
بازگشت سرمايه
نسبت‌هاي اهرمي
نسبت‌هاي نقدينگي
سرمايه در گردش
جريان‌هاي نقدي
سهولت خروج از بازار
خطرهاي ناشي از كسب و كار
وضعيت عوامل خارجي
وضعيت عوامل داخلي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

159. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
عوامل SPACE
قدرت صنعت (IS)
پتانسيل رشد
پتانسيل سودآوري
ثبات مالي
دانش فني
منابع مورد استفاده
ميزان سرمايه
سهولت ورود به بازار
بهره‌وري، استفاده بهينه از ظرفيت‌ها
مزيت رقابتي (CA)
سهم بازار
كيفيت محصول
چرخه حيات محصول
وفاداري محصول
ميزان استفاده ازظرفيت‌هاي رقابتي
ميزان كنترل بر تامين‌كنندگان و توزيع‌كنندگان
وضعيت عوامل خارجي
وضعيت عوامل داخلي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

160. تحليل و انتخاب استراتژي
Strategic Position & Action Evaluation Matrix (SPACE)
براي تشكيل ماتريس SPACE گام‌هاي زير وجود دارد:
تشكيل ماتريس EFE
تشكيل ماتريس IFE
تشخيص عوامل موثر در قدرت مالي
تشخيص عوامل موثر در مزيت رقابتي
تشخيص عوامل موثر در ثبات محيطي
تشخيص عوامل موثر در قدرت صنعت
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

161. تحليل و انتخاب استراتژي
ماتريس SPACE
عوامل موثر در FS، CA، ES و IS را فهرست كنيد.
عوامل موثر در FS و IS را با اعداد 1+(بدترين) و 6+ (بهترين) و عوامل موثر در ES و CA را با اعداد 1-(بهترين) و 6- (بدترين) رده‌بندي كنيد.
براي پارامترهاي FS و CA و ES و IS امتياز متوسط را محاسبه كنيد.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

162. تحليل و انتخاب استراتژي
ماتريس SPACE
امتيازات متوسط را بر روي محور مختصات منتقل كنيد.
با جمع‌بندي امتياز پارامترهاي محور Xها ، نقطه X و با جمع‌ جبري امتياز پارامترهاي روي محور Yها، نقطه Y را ترسيم كنيد.
يك بردار از مبداء مختصات به نقطه XY ترسيم كنيد. اين بردار وضعيت استراتژي سازمان را تعيين مي‌كند.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

163. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
عوامل SPACE FS +6 +5 +4
استراتژي‌هاي تهاجمي
استراتژي‌هاي محافظه‌كارانه +3 +2 +1 CA IS -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 -2 -3
استراتژي‌هاي تدافعي
استراتژي‌هاي رقابتي -4 -5 -6 ES
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

164. تحليل و انتخاب استراتژي
Boston Consulting Group Matrix
(BCG)
روش BCG براي فرموله كردن استراتژي‌هاي سازمان‌هاي چند فعاليته مناسب است.
تركيب (Portfolio) مناسب بخش‌هاي (مراكز سود) مستقل را تعيين مي‌كند.
اگر بخش‌هاي سازمان در صنعت‌هاي متفاوتي باشند استراتژي‌هاي جداگانه‌اي لازم است.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

165. تحليل و انتخاب استراتژي
ماتريس BCG وضعيت واحدها را به صورت نموداري نشان مي‌دهد.
ماتريس BCG بر اساس وضعيت سهم بازار و رشد صنعت عمل مي‌كند (پارامترهاي ورودي).
روش BCG بر اساس پارامترهاي ورودي تركيب مناسب فعاليت سازمان را مشخص مي‌سازد.
Boston Consulting Group Matrix
(BCG)
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

166. تحليل و انتخاب استراتژي
وضعيت نسبي سهم بازار بنا به تعريف عبارتست از:
نسبت سهم بازار يك واحد در يك صنعت به خصوص به سهم بازار بزرگترين رقيب در همان صنعت
Boston Consulting Group Matrix
(BCG)
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

167. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
ماتريس BCG
وضعيت سهم بازار نسبي
قوي
0/1
متوسط
5/0
نرخ رشد فروش صنعت
بالا
20+
سگ‌ها IV
گاو شيرده
III
علامت سوال I
ستاره‌ها II
متوسط
پايين
20-
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

168. تحليل و انتخاب استراتژي
ماتريس BCG
علامت سوال (Question Marks)
ستاره‌ها ( Stars)
گاو شيرده (Cash Cows)
سگ‌ها (Dogs)
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

169. تحليل و انتخاب استراتژي
ماتريس BCG
علامت سوال
واحد مورد نظر دريك صنعت با رشد بالا سهم كمي دارد.
سهم بازار بيشتر به نقدينگي زيادي نياز دارد
در حال حاضر توليد نقدينگي اين واحدها كم است
بايد در مورد تقويت (استراتژي‌هاي تمركز) و يا رهاسازي تصميم‌گيري شود
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

170. تحليل و انتخاب استراتژي
ماتريس BCG
ستاره‌ها
واحد مورد نظر در يك صنعت با رشد بالا سهم قابل توجهي دارد.
بهترين فرصت‌ها براي رشد و سو‌دآوري بلندمدت فراهم است.
براي حفظ وضعيت برتر به سرمايه‌گذاري قابل توجهي نياز است
استراتژي‌هاي يكپارچه‌سازي، تمركز و مشاركت قابل توصيه است
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

171. تحليل و انتخاب استراتژي
ماتريس BCG
گاو شيرده
سهم بازار بالا در يك صنعت با رشد كم
اين صنايع قادر به ايجاد قدرت نقدينگي هستند
اين نقدينگي مي‌تواند براي ساير اهداف سازمان استفاده شود
حفظ وضعيت موجود تا هر زمان كه ممكن باشد سياست كلي است
توسعه محصول و تنوع گرايي همگن استراتژي هاي مورد نظر براي حفظ وضع موجود است
اگر موقعيت قوي از دست رفت استراتژي‌هاي واگذاري يا انحلال مورد توصيه قرار دارد.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

172. تحليل و انتخاب استراتژي
ماتريس BCG
سگ‌ها
سهم بازار كم در يك بازار كم و يا بي‌رشد
وضعيت ضعيف داخلي و خارجي
بايد در مورد استراتژي‌هاي كاهش، واگذاري يا انحلال تصميم گرفت
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

173. تحليل و انتخاب استراتژي
ماتريس استراتژي كلان
يك روش معمول براي فرموله كردن استراتژي‌هاي مختلف است
روش استراتژي كلان بر مبناي دو پارامتر ورودي عمل مي‌كند
وضعيت رقابتي شركت
رشد بازار
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

174. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
ماتريس استراتژي كلان
رشد بازار سريع
ربع دوم
توسعه بازار
رسوخ در بازار
توسعه محصول
يكپارچه‌سازي افقي
واگذاري
انحلال
ربع اول
توسعه بازار
رسوخ در بازار
توسعه محصول
يكپارچه‌سازي رو به جلو
يكپارچه‌سازي رو به عقب
يكپارچه‌سازي افقي
تنوع‌گرايي همگون
وضعيت
رقابتي
ضعيف
وضعيت
رقابتي
قوي
ربع سوم
واگذاري
تنوع‌گرايي همگون
تنوع‌گرايي افقي
تنوع‌گرايي ناهمگون
انحلال
ربع چهارم
تنوع‌گرايي همگون
تنوع‌گرايي افقي
تنوع‌گرايي ناهمگون
مشاركت
رشد بازار كند
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

175. تحليل و انتخاب استراتژي
ماتريس استراتژي كلان
ربع اول
وضعيت استراتژيك عالي
سياست كلي تمركز بربازار و محصولات فعلي است
اگر لازم باشد بايد ريسك كرد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

176. تحليل و انتخاب استراتژي
ماتريس استراتژي كلان
ربع دوم
رويكردهاي فعلي سازمان مي‌بايستي به طور جدي ارزيابي شود
بايد براي بهبود رقابت‌پذيري سازمان اقدام كرد
رشد سريع بازار مستلزم استراتژي‌هاي تمركز است
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

177. تحليل و انتخاب استراتژي
ماتريس استراتژي كلان
ربع سوم
حوزه رقابت كم رشد است
وضعيت رقابتي ضعيف است
بايد در سازمان يك تحول جدي و سريع صورت پذيرد
بايد با استراتژي واگذاري هزينه و سرمايه‌ها را كاهش داد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

178. تحليل و انتخاب استراتژي
ماتريس استراتژي كلان
ربع چهارم
وضعيت رقابتي قوي است
صنعت مربوطه كم رشد است
تنوع‌گرايي در جهت يك بازار با رشد بيشتر مورد توصيه قرار دارد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

179. تحليل و انتخاب استراتژي
ماتريس QSPM
اين ماتريس مرحله سوم چهارچوب تحليلي برنامه‌ريزي استراتژيك را تشكيل مي‌دهد.
QSPM يك تكنيك تحليلي براي تشخيص استراتژي با مطلوبيت بالاتر است.
ورودي‌هاي اين مرحله از خروجي مراحل يك و دو تامين مي‌شود.
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

180. تحليل و انتخاب استراتژي
ماتريس QSPM
QSPM ابزاري براي انتخاب استراتژي‌هاي جايگزين است
مبناي تشخيص مطلوبيت عوامل مهم داخلي و خارجي سازمان است
انجام اين كار به قدرت تشخيص بالايي نياز دارد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

181. دكتر كامبيز جلالي فراهاني
QSPM
استراتژي‌هاي جايگزين
عوامل مهم داخلي
عوامل بازاريابي
عوامل مالي/حسابداري
عوامل توليدي
عوامل تحقيقاتي
عوامل اطلاعات كامپيوتري
استراتژي 3
استراتژي 2
استراتژي 1
وزن
عوامل مهم خارجي
عوامل اقتصادي
عوامل سياسي/قانوني/حكومتي
عوامل اجتماعي/فرهنگي/جمعيتي
عوامل محيطي
عوامل تكنولوژيك
عوامل رقابتي
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

182. تحليل و انتخاب استراتژي
مراحل QSPM
عوامل مهم خارجي (فرصت‌ها و تهديدات) و داخلي (نقاط قوت و ضعف) را فهرست كنيد
براي هر يك از عوامل يك ضريب وزني تعيين كنيد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

183. تحليل و انتخاب استراتژي
مراحل QSPM(ادامه)
استراتژي‌هاي ايجاد شده در مرحله دوم را در بالاي هر ستون منظور كنيد
براي هر استراتژي يك امتياز مطلوبيت در مقابل هر عامل تعيين كنيد(AS)
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

184. تحليل و انتخاب استراتژي
مراحل QSPM(ادامه)
براي هر عامل، امتياز مطلوبيت موزون را حساب كنيد (TAS)
جمع امتيازات مطلوبيت كل را براي هر استراتژي محاسبه كنيد
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

185. تحليل و انتخاب استراتژي
ارزيابي روش QSPM
نقاط مثبت:
قادر به ارزيابي همزمان چندين استراتژي است
عوامل مهم داخلي و خارجي را در انتخاب استراتژي دخيل مي كند
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني

186. تحليل و انتخاب استراتژي
ارزيابي روش QSPM
محدوديت‌ها:
مستلزم قضاوت‌هاي متعدد ذهني و پيش‌فرض‌هاي حساب‌شده است
كيفيت كار در سقف كيفيت مراحل 1 و 2 است
مديريت استراتژيك
دكتر كامبيز جلالي فراهاني