1. Дипл. инж. маш. Жарко Мишковић
УПРАВЉАЊЕ ПРОЈЕКТИМА ПРИМЕНОМ СОФТВЕРСКОГ ПАКЕТА MS PROJECT
Дипл. инж. маш. Жарко Мишковић

2. УВОДНА РАЗМАТРАЊА
Пројекат се дефинише као „привремени подухват који је предузет са циљем да се изради јединствени производ или пружи јединствена услуга".
Пројекте најчешће карактеришу огромни трошкови , велика сложеност и велики број учесника у реализацији. Ови чиниоци захтевају да се у оквиру сваког пројекта обавља рационално усклађивање свих ресурса, како би се пројекат реализовао на најефикаснији начин. Значи, потребно је да се сваким пројектом рационално управља ради ефикасне реализације. Из тог разлога је у САД, педесетих година, створен концепт управљања пројектима (project management).
Пројекат је активност привременог карактера. Трајање једног пројекта може бити само недељу дана или се он може одвијати годинама, али сваки пројекат има свој датум завршетка.
Пројекат је подухват. Овај подухват предузима неки тим или организација, тако да у том смислу пројекти означавају планиране догађаје за чије дешавање постоји испољена намера. Успешни пројекти се не догађају случајно. Претходи им извесна припрема и планирање.

3. Сваким пројектом се израђује јединствени производ или пружа јединствена услуга. Када је реч о пројекту то се назива продуктом (енгл. deliverable), а то представља разлог због кога је рад на неком пројекту уопште предузет. Рафинерија која производи бензин не производи никакав јединствен производ. У овом случају је циљ производња стандардизованог производног добра.
Концепт управљања пројектом се данас користи за управљање разним врстама пројеката и програма (војних, научноистраживачких, индустријских, пољопривредних, итд.). У већини индустријских грана управљање пројектима је опште призната делатност.
Може се рећи да је управљање пројектом концепт који представља синтезу претходно створених знања и искустава из ранијих програма и пројеката, тако да су ослонци концепта раније развијене и у пракси познате методе организације, планирања и контроле. Концепт се, уопштено гледано, базира на поступку успостављања такве организационе структуре која омогућава да се на најбољи начин искористе расположиве методе планирања и контроле за ефикасну реализацију пројекта, односно омогућава најефикасније коришћење расположивих метода, ресурса и људи у процесу реализације одређеног пројекта.

4. РАЗВОЈ КОНЦЕПТА УПРАВЉАЊА ПРОЈЕКТИМА
Концепт управљања пројектом је створен приликом релизације крупних војних програма, средином педесетих година, у војној индустрији САД.
Формирање овог концепта се везује за реализацију пројекта Поларис америчке морнарице, и највеће заслуге за формирање се приписују адми­ралу Rabornu и генералу Schieveru.
Од развоја и коришћења у војној индустрији, владиним институцијама и америчкој војсци, концепт управљања пројектима се шири даље и почиње да се примењује у привреди и индустрији. Велике индустријске компаније, нарочито оне везане за производњу и продају рачунара и велике консалтинг куће у САД и Западној Европи почињу да разрађују овај концепт, стварајући сопствене прилазе и омогућавајући шире примену.
Концепт управљања пројектима стиже на ове просторе крајем шездесетих година, ангажовањем страних консултантских кућа на реализацији неких домаћих пројеката. Наиме, одређени број светских консалтинг организација су, на општим темељима концепта управљања пројектима, створиле сопствене приступе које користе при реализацији пројеката у многим земљама. Наравно, општи принципи ових приступа остали су углавном исти, али је конкретна примена концепта управљања пројектима различита.

5. ДЕФИНИСАЊЕ КОНЦЕПТА УПРАВЉАЊА ПРОЈЕКТИМА
Управљање сложеним и скупим пројектима није било могуће остварити класичним концептима организације (пре свега функционалном), јер они нису омогућавали да се ускладе многобројне активности, које у оквиру пројекта обавља велики број учесника. Концепт управљања пројектом због тога развија одговарајућу пројектну организацију, која омогућава усклађивање свих активности и координацију свих учесника, што доводи до ефикасне реализације пројекта.
Управљање пројектом представља научно заснован и у пракси потврђен концепт којим се, уз помоћ одговарајућих метода организације, планирања и контроле, врси рационално усклађивање свих потребних ресур­са и координација обављања потребних активности да би се одређени пројект реализовао на најефикаснији начин.
Управљање пројектом је посао осигурања крајњих циљева пројекта уз суочавање са свим ризицима и проблемима који се јављају у реализацији. То је једна специјализована област управљања која је развијена да би се координирало и управљало већим бројем комплексних активности у модерној индустрији.
Управљање пројектом је вештина како изводити пројекат сарадњом људи у договореном времену, одређеним средствима рада и трошковима, са жељеним резултатима.

6. Концепт управљања пројектом, као што се види из претходних дефиниција, се базира на успостављању и коришћењу такве организационе структуре која омогућава најефикаснију реализацију пројекта, односно најефикасније коришћење расположивих метода, ресурса и људи за постизање оптималних резултата у реализацији пројекта.
На тај начин се управљање пројектом исказује као комплетна концепција, која обухвата интердисциплинарну примену више метода и техника организације, планирања и контроле у циљу што ефикасније реализације одређеног пројекта.
Ближе сагледавање уопштеног концепта управљања пројектом могуће је уз помоћ општег модела управљања пројектом, код кога су шематским приказом дате основне функције посматраног концепта .
Rezultat
Postavljanje cilja
Vreme
Troškovi
Planiranje
Određivanje strukture
Izračunavanje vremena
resursa
Utvrđivanje
Funkcije
Organizacija
Kompletiranje personala
Neophodne investicije
Uzajamna povezanost
Kontrola
Upravljanje projektom

7. ОСНОВНЕ КАРАКТЕРИСТИКЕ КОНЦЕПТА УПРАВЉАЊА ПРОЈЕКТИМА
У концепту управљања пројектом, предлаже коришћење тзв. пројектне организације, која се формира за управљање реализацијом пројекта. Зависно од матичног пословног система и других фактора, пројектна организација се може формирати као стална или привремена. На челу пројектне организације је руководилац пројекта који руководи обављањем свих управљачких функција у процесу управљања пројектом, зависно од права и одговорности која су му додељена.
Сви приступи концепту управљања пројектом, наглашавају неопходност формирања и коришћења одговарајућег информационог система за управљање реализацијом пројекта уз помоћ компјутера.
Без информационог система, који садржи податке о полазним, планираним величинама у реализацији пројекта, и правовремене информације о стању у току реализације пројекта, није уопште могуће покретати потребне управљачке акције, значи, није могуће управљати пројектом.
Скоро сви приступи управљању пројектом предлажу и користе технику мрежног планирања у планирању, праћењу и контроли реализације пројекта.

8. ПОСМАТРАЊЕ ПРОЈЕКТА У СМИСЛУ ВРЕМЕНА ТРОШКОВА И ОБИМА РАДА
Рад на неком пројекту се може посматрати на више начина, али најчешће примењује тзв. троугао пројекта:
Постоје различите варијанте оваквог концепта, али је основна идеја у томе да сваки пројекат поседује одређено временско ограничење, одређену врсту буџета и да захтева одређену количину рада како би био довршен (другим речима сваки пројекат има дефинисан обим рада).
Управљање пројектима је најзанимљивије када у пројектима треба да ускладити ограничавајуће факторе као што су време, трошкови и обим рада. Дати троугао пројекта илуструје поступак усклађивања ограничавајућих фактора, пошто су три странице троугла међусобно повезане, тако да се променом једне од њих утиче макар на једну од преостале две.
(количина рада)
Обим
Време
Трошкови

9. ОРГАНИЗАЦИЈА УПРАВЉАЊА ПРОЈЕКТОМ
Предузеће које жели да реализује један пројекaт, треба најпре да дефинише организациону структуру, односно целокупну организацију једног сектора или тима, који преузима управљање реализацијом пројекта (треба дефинисати одговарајућу организациону структуру, са свим потребним извршиоцима и руководиоцима, одредити њихове задатке, права и одговорности, затим начин њихове координације, коришћење потребних метода и техника итд.).
Посебан акценат се ставља на одређивање руководиоца ове организационе јединице који руководи реализацијом пројекта, па се и зове руководилац пројекта (project manager). Од позиције руководиоца пројекта, посебно од његових овлашћења и одговорности најчешће зависи и организовање јединице која ради на управљању реализацијом пројекта.
Kласични начини организовања предузећа функционалног и хијерархијског типа нису погодни за управљање сложеним пројектима.
Једна од полазних карактеристика пројектне организације је да пројектни тим формиран за управљање реализацијом пројекта може да буде сталног или привременог карактера.

10. Rukovodilac projektnog tima
Radna organizacija
Projektni tim
Rukovodilac projektnog tima
Projektna grupa
Пројектна организација за управљање сложеним и скупим пројектима

11. Opšti i kadrovski poslovi Finansije i računovodstvo
У задње време се за управљање пројектима предлаже тзв. матрична организација која представља комбинацију чисте функционалне организационе структуре са сталним организационим јединицама, и пројектне органи­зације са привременим или сталним пројектним тимовима. На слици је дата организациона шема матричне организације у нашим условима, која представља један општи случај и служи као илустрација претходних разматрања.
Матрична организација може настати у случају када једно предузеће (које је функционално организовано), намерава да реализује одређени пројекат, и врши одређену рационалну трансформацију формирањем тимова за рад на пројекту.
Radna organizacija
Istraživanje i razvoj
Proizvodnja
Marketing
Opšti i kadrovski poslovi
Finansije i računovodstvo
Projekat 1.
Projekat 2.
Projekat 3.
Projekat 4.
Projekat 5.

12. MS Project
Многим пројектима се не управља помоћу правих алата за планирање (као што је Microsoft Project), мада би то било препоручљиво због великог броја могућности које ти софтвери пружају. Конкуренција на пољу софтверског управљања пројектима је велика па код многих корисника постоји недоумица који програм је најбољи. Највећи конкурент MS Project-u je Primavera али је, ипак, MS Project заступљенији (пре свега због цене).

13. ПРЕДНОСТИ СОФТВЕРСКОГ ПАКЕТА MS Project 2007
Office Project Server 2007 омогућава организацијама да ефикасније контролишу и координишу рад од једнократних пројеката до сложених програма током целог животног циклуса пројекта.
Ево најважнијих начина на које Office Project Server 2007, заједно са својим клијентима, Microsoft Office Project Professional 2007 и Microsoft Office Project Web Access, може помогне у интелигентном управљању радом организације:
■ Office Project Server 2007 помаже у надгледавању перформанси, визуелном приказивању трендова, управљању ризицима и идентификацији проблеме у инвестирању. Могуће је делити информације помоћу уобичајених алатки за пословно извештавање као што је Microsoft Office SharePoint Server Унапред уграђене коцке података могу да се проширују, што обезбеђује повезивање података за прављење картица са резултатима и инструмент табли ради лакшег доношења одлука заснованих на информацијама о постојећим пројектима, разменама и новим могућностима за пословање.

14. ■ Како расту географске и културне разлике између организација, постаје све важније осигурати да тимови имају исте циљеве и да ефикасно раде заједно. Project Web Access обезбеђује приступ заснован на Webu одговарајућим информацијама о пројекту које су важне за пословање и које се складиште на систему Office Project Server 2007 тако да тимови могу да деле знање, да без проблема сарађују како би довршили задатке и донели резултате и да брзо прилагођавају активности да би ускладили промене и исправке пројекта.
■ Многе организације имају проблема при ефикасној примени ресурса, што доводи до повећања трошкова и кашњења пројеката. Office Project Server 2007 помаже вам да прецизније процените потребе да бисте ефикасно применили ресурсе и креирали будуће планове у целој организацији - тако да имате праве људе на пројектима високог приоритета ради најбољих могућних резултата. Помоћу листа временског распореда можете да пратите доступност, искоришћеност и ток рада.
■ Могуће је добити широк приказ рада организације у свим фазама животног циклуса ради бољег доношења одлука.
■ У случају једнократних пројеката, може се користити Microsoft Windows SharePoint Services или Project Web Access. Кад они буду одобрени или прерасту у стратешки важније иницијативе, могуће им је „подићи ниво“ на централизовани Office Project Server 2007 ради праћења буџета и ресурса који би у супротном могли бити непримећени. У случају већих „програма“, лако је контролисати више потпројеката.

15. ■ Организације све више стандардизују процесе да би побољшале оперативну ефикасност и ефикасније управљале сложеношћу пројеката. Office Project Server 2007 омогућава примењивање процеса који се понављају као предлошке, њихово усавршавање на основу својих најбољих искустава и имплементацију побољшаних процеса у оквир прилагођеног водича пројекта. Могућа је примена аутоматизованог тока посла, што доводи до смањења трошкова, убрзања циклуса и повећања квалитета.
■ Без разумевања дугорочне количине рада и капацитета, предузећа могу да упадну у бесконачне циклусе запошљавања и отпуштања, што доводи до виших општих трошкова, губљења знања и лошег морала запослених. Обезбеђујући увид у опште пословне обавезе и могућности ресурса, Office Project Server 2007 помаже креирање планова ресурса да би се ускладо стратешко запошљавање и коришћење екстерних извора са дугорочним пословним циљевима.
■ Office Project Server 2007 користи Microsoft Windows Server, Microsoft SQL Server и Windows SharePoint Services тако да је, на најбољи начин, могуће искоришћавање способности организације за рад у технологијама корпорације Microsoft. Office Project Server 2007 такође обухвата унапред уграђену интеграцију са системом Microsoft Office, ERP апликацијама, Microsoft платформом за сарадњу и системом Microsoft Office Project Portfolio Server 2007.

16. ■ Омогућавајући већу продуктивност запослених, брже циклусе, умањене трошкове и побољшано управљање временом, Office Project Server 2007 и његови клијенти обезбеђују позитиван и одржив повраћај улагања. У управљању ИТ портфељом софтвер може да смањи трошкове од 2 до 5 процената, да побољша продуктивност од 25 до 20 процената и да пребаци од 10 до 15 процената буџета на стратешки важније пројекте. У развоју и изношењу нових производа на тржиште најбољи извођачи - они који су применили строге процесе и технологије на своја истраживања и развој и активности везане за представљање тржишту - могу да умање време потребно за излазак на тржиште за више од 30 процената.
■ Могуће је обликовати комплетно Office EPM решење и добијање додатних функција за управљање портфолијима коришћењем двосмерног Project мрежног пролаза. Ово омогућава да коришћење Office Project Portfolio Server 2007 као допуне система Office Project Server Тако добијено решење превазилази оперативно управљање и више се фокусира на стратешке одлуке о усклађивању инвестиција са пословним циљевима.

17. Примена софтверског пакета MS Project на припрему акредитације лабораторије за испитивање машинских елемената и система
Акредитација Лабораторије за Испитивање Машинских Елемената и Система (ЛИМЕС) је изведена у складу са међународним стандардом ISO Приликом њеног извођења, нису примењивани принципи управљања пројектима, нити је коришћен неки софтверски пакет који је томе намењен. Циљ пројектног задатка је побољшање пројекта припреме за акредитацију (скраћење времена потребног за завршетак пројекта и смањење укупних трошкова). Да би се у томе и успело, била је неопходна анализа поступка акредитације, његово растављање на фазе, додељивање времена потребног за извођење појединих фаза, дефинисање ресурса који су употребљени за извођење појединих активности, одређивање појединачних трошкова (према фазама пројекта), дефинисање критичног пута, одређивање критичних активности и отклањање потенцијалних опасности по пројекат. Сви ови задаци су обављени у програму MS Project. Дакле, пројектован је план припреме за акредитацију, који омогућава праћење напретка, праћење одступања од предвиђеног плана, решавање организационих проблема, праћење и прорачун трошкова и преглед извештаја које генерише MS Project.

18. Опис активности у припреми за акредитацију
Пројекат акредитације лабораторије за испитивање машинских елемената и система је започео почетком марта године састанком Kатедре за Oпште Mашинске Kонструкције, на коме се расправљало да ли се уопште исплати акредитовати лабораторију. Том приликом су постављана следећа питања:
Да ли је лабораторија већ стандардизована по неком стандарду?
Да ли се финансијски исплати акредитовати лабораторију?
Да ли акредитована лабораторија има неких недостатака у односу на неакредитовану (нпр. смањену самосталност и слободу одлучивања)?
Шта лабораторија добија акредитацијом?
Пошто је на том састанку донешена одлука да се лабораторија ипак акредитује, за сутрадан је заказан састанак на коме је расправљано да ли акредитацију треба радити интерно или тражити помоћ неке фирме која се бави консалтингом. Пошто се дошло до закључка да постоје сви услови да се акредитација ради интерно, тако је и одлучено, уз констатацију да ће се по потреби консултовати стручњаци који су већ радили на сличним пројектима.

19. Да би акредитација била обављена на довољно високом нивоу, организована је едукација свих, који су, на било који начин, повезани са поступком акредитације лабораторије, о стандарду ИСО и захтевима националног тела за акредитацију (АТС- Акредитационо Тело Србије). Након завршене едукације, запослени су дефинисали жељени обим акредитације, тј. врсте послова којима би лабораторија, уз куповину додатне опреме и увођење нових програма, могла да се бави (у будућности).
Урађена је анализа стања лабораторије, која се састојала од:
анализе стања опреме - преглед стање мерне опреме, машина, уређаја...
анализе стања кадровског потенцијала - Колико има запослених? Који је њихов ниво стручности? Има ли потребе за додатном едукацијом?
анализе стања документације - Које документе лабораторија поседује? Које документе лабораторија тек треба да набави? Које документе треба формирати на основу тренутног стања у лабораторији?
анализе стања лабораторијског простора - Да ли је простор лабораторије ваљано обележен? Да ли простор испуњава одређене услове по питању температуре и влажности?

20. У анализи стања лабораторије су учествовали сви запослени
У анализи стања лабораторије су учествовали сви запослени. То је, у суштини, била серија састанака на којима се расправљало о тренутном стању у лабораторији.
После утврђеног стања у лабораторији, одређен је могући обим акредитације, дакле, не жељени ( којим би се лабораторија, евентуално, бавила у будућности) већ реалан обим који лабораторија може да испуни у садашњости. Дефинисање обима акредитације захтевало је прикупљање и систематизацију података о свим методама испитивања које се примењују у лабораторији. Методе су дефинисане као стандардне методе и као документоване методе.
Примена стандарда је обухватила већи број различитих активности, које су потребне за одговарајући приступ акредитацији, као што су: израда и примена докумената система квалитета, унапређење техничко-технолошких услова рада; систематизацију метода испитивања, развој база података, алате система квалитета које захтева стандард итд.
Пошто више није било потребе да сви запослени истовремено раде на акредитацији (поред својих редовних послова), даљи поступак акредитације тече у паралелним фазама. Другима речима, следеће фазе почињу у истом тренутку а не једна после друге.

21. Израда документације. Показало се да је потребно креирати четри врсте докумената. То су:
Упутства - документа којима се описује активност или елемент система квалитета у лабораторији. Постоје:
Упутства за документоване методе - она се формирању тамо где постоји метода испитивања узорака, прихваћена, дефинисана и прописана, али се примењује уз извесна одступања од услова захтеваних стандардом (на пример: поступак припреме представља комбинацију две или више метода и сл). Документована метода је прописана упутством о методи испитивања у лабораторији.
Упутства за рад на опреми - формирају се за сложену опрему за испитивање на основу упутстава произвођача опреме. Ова упутства садрже смернице за правилно руковање и коришћење опреме у свакодневном раду.
Процедуре - документа којима се за процесе у лабораторији дефинишу: улазни елементи, активности, надлежности, ресурси, излазни подаци и поступак рада. Могу да садрже или да се позивају на нека упутства (није обавезно) и зато се са израдом процедура почиње тек после израде упутстава.

22. Пословник квалитета - документ којим се описују:
Политика квалитета лабораторије;
Организација лабораторије и задаци појединих организационих целина у домену рада лабораторије;
Главни процеси рада и надлежности, као и одговорности за њихово обављање;
Заједничке основе за извршавање обавеза запослених, кодекси и норме понашања;
Начин испуњења захтева стандарда за компетентност лабораторија за испитивање;
За детаљније описе процеса и активности, Пословник о квалитету се позива на процедуре и упутства система квалитета. Као што се може утврдити из структуре докумената система квалитета, пословник о квалитету је документ лабораторије који је најобимнији и чија израда најдуже траје док су процедуре, упутства и записи мање обимни и односе се на конкретне проблеме са којима се лабораторија сусреће у раду. Важно је напоменути да израда Пословника тече паралелно са израдом осталих докумената.

23. Структура докумената система квалитета
Politika kvaliteta
Poslovnik o kvalitetu
Procedure sistema kvaliteta
Uputstva sistema kvaliteta
Uputstva za dokumentovane metode
Uputstva za rad sa opremom. Obrazci za zapise
Zapisi
Структура докумената система квалитета

24. 2) Еталонирање мерне и контролне опреме - Еталонирање представља усклађивање прецизности мерења лабораторије, са одређеном тачношћу, у односу на неке светске признате еталоне. Еталонирање није могуће урадити интерно, већ је потребно делове опреме (мерне или контролне) послати овлашћеној лабораторији за еталонирање. Дакле, време трајања поступка еталонирања не зависи од запослених који врше припрему за акредитацију већ од лабораторије за еталонирање. Такође, трошкови еталонирања су фиксни (не зависе од времена трајања еталонирања) тј. новац који треба исплатити за еталонирање је унапред договорена сума која се не мења. Еталонирање се при припреми за акредитацију лабораторије за испитивање машинских елемената и система одвијало у два наврата, прво је еталонирана мерна опрема а потом и контролна (дакле, тек кад је завршено са еталонирањем мерне опреме, започело се са еталонирањем контролне).
3) Уређење простора - Након утврђеног стања у лабораторији, приступило се декорацији просторије (кречењу) и реновирању (фарбању) мерне и контролне опреме.

25. 4) Обезбеђивање радних услова - Обезбеђивање радних услова се своди на испуњавање захтева за неометан рад мерне и контролне опреме и њену заштиту од спољних утицаја. Дакле, потребно је обезбедити оптималну температуру и влажност у просторији лабораторије (уграђивањем клима уређаја и термометара), као и адекватно осветљење (уграђивањем одговарајуће расвете која обезбеђују најпријатнији рад).
5) Обука особља - Стална компетентност запослених за обављање послова и радних задатака обезбеђује се систематским програмима обуке. Стручно оспособљавање и усавршавање запослених је изведено у просторима катедре за опште машинске конструкције. Обуку су изводили стручњаци који су већ имали искуства у пословима за које су обучавали преостале запослене. Програмом оспособљавања обухватају се сви запослени у лабораторији у складу са захтевима радног места и потребама процеса и активности у лабораторији. Запослени лабораторије зависно од стручне спреме, а према Правилнику о стручном усавршавању запослених у Заводу, су оспособљени у следећим видовима обуке:
обука о примени упутстава за мерење
обука о примени општих докумената

26. Планирано је да се обука убудуће спроводи према дефинисаном годишњем плану, који се у складу за захтевима и циљевима ажурира у току године. Свака обука ће се припремати систематски, како би се обезбедило да се обави коректно, према дефинисаним правилима, и да има највеће могуће ефекте.
У току припреме за акредитацију, посебна пажња је посвећена обуци руководства лабораторије за примену алата и метода управљања квалитетом које захтева стандард. Сви запослени су похађали одговарајућу обуку према дефинисаном програму, а у складу са захтевима радног места на коме обављају послове.
Када је завршено са израдом и прикупљањем потребне документације, обуком особља, еталонирањем мерне и контролне опреме, уређењем просторија и обезбеђивањем адекватних радних услова стекли су се сви услови да се лабораторија пријави за акредитацију одговарајућој државној установи (АТС). Док се чекао одговор од АТС-а, а у циљу искоришћења времена, урађена је интерна провера.

27. У тренутку када је стигао одговор од АТС-а, у коме су се налазиле замерке на урађене припреме за акредитацију, започело се са исправљањем тих недостатака (прикупљањем додатних докумената, дообучавањем итд.).
Пошто су испуњени и додатни захтеви АТС-а, наступио је период чекања на долазак комисије АТС-а, која је дошла крајем јула (фиктивно), задржала се неколико дана, и констатовала да је лабораторија за испитивање машинских елемената и система испунила све услове за добијање назива акредитоване лабораторије.

28. Саставница (work brakedown structure)
На основу претходно наведених фаза у припреми акредитације креирана је саставница активности (work brakedown structure) у MS Project-u. Везе између појединих активности могу бити:
finish to start - Наредна активност може да почне тек пошто се претходна заврши (fs);
start to start - Две активности почињу истовремено (ss);
finish to finish - Две активности се истовремено завршавају (ff);
Углавном је коришћена веза finish to start због природе посла и малог броја запослених који су вршили припрему за акредитацију (нпр. израду процедура ради један човек, који не може да ради више процедура истовремено). У табели 1 је приказана структура активности које се одвијају приликом припреме за акредитацију, са временима потребним за завршавање сваке поједине активности и датумима почетка и завршетка сваке поједине активности.

29. ...
Део саставнице активности у припреми за акредитацију

30. Као што се може уочити из саставнице, одређене активности имају дужину трајања 0. То су тзв. мајлстонови (milestones) који представљају догађаје и служе да олакшају преглед фаза и активности лицу које ради пројекат (најчешће се стављају на почетку или крају одређене фазе, да би се прегледније назначио датум почетка или завшетка те фазе на гантограму). Након уношења појединих активности у MS Project, дефинисања њихових датума почетака, дужина трајања, и међусобних веза, програм сам исцртава гантограм на коме су плавом бојом обележене некритичне а црвеном критичне активности (оне које не смеју да се врше дуже од предвиђеног рока или ће цео пројекат каснити. Уз помоћ овог алата менаџер, који врши планирање, има могућност да управља ризицима предузимајући на време одговарајуће акције (нпр. додељивање више запослених оптерећенијој фази пројекта, продужавањем времена за обављање неке критичне активности на рачун неке некритичне итд.).
На гантограму су фазе и подфазе пројекта обележене црним пољем које се простире изнад припадајућих активности.

32. Ресурси MS Project подржава две врсте ресурса и то:
материјалне ресурсе - материјал који се утроши у току извођења пројекта;
нематеријалне ресурсе - запослени који обављају активности у пројекту;
У пројекту су дефинисани и коришћени само нематеријални ресурси, зато што су трошкови услед коришћења материјалних ресурса занемарљиви (материјални ресурси приликом припреме за акредитацију су канцеларијски материјал и, евентуално, утрошена електрична енергија).
Приликом дефинисања нематеријалних ресурса, одређеном запосленом се приписују одређена новчана средства која се дефинишу као количина новца по радном сату (у мом случају din/h) а на основу тога програм израчунава цену извршења појединих активности (дакле, количину новца коју би требали исплатити запосленом). Такође, могуће је дефинисати другу количину новца која се односи на прековремени рад. Приказ нематеријалних ресурса који су учествовали (трошили се) у припреми за акредитацију лабораторије за испитивање машинских елемената и система, урађен у MS Project-u, изгледа као на следећој слици...

33. Нематеријални ресурси који учествују у припреми за акредитацију лабораторије за испитивање машинских елемената и система

34. Након дефинисања ресурса, они се додељују свакој појединачној активности према подацима приказаним у табели. Том приликом се показује прозор као на слици...
Пример: Упознавање са захтевима стандарда ИСО и захтевима националног тела за акредитацију).
У угластој загради, поред имена ресурса је ознака која представља којим процентом свог радног времена неко учествује у одређеној активности (нпр. запослени пола свог радног времена ради припрему за акредитацију а другу половину користи за предавања студентима) што је показано у табели.
Ако угласта заграда не постоји значи да је ресурс 100% ангажован на одређеној активности.
Догађајима се не додељују ресурси јер их они не користе (логично, зато што немају временску димензију).
Такође, фаза еталонирања не користи интерне ресурсе зато што се еталонирање врши у другој лабораторији.

35. Табела са везама активности - ресурси

36. Додељивање ресурса одређеним активностима у MS Project-u

37. Календар
MS Project омогућава да се, пре почетка планирања, свим запосленим одреди уопштени календар радних и нерадних дана који служи програму да прорачуна датуме почетака и завршетака појединих активности и целог пројекта. Подразумева се да су суботе и недеље нерадне (мада то, по потреби, може да се мења) и да их програм не рачуна у време потребно за израду неког пројекта. Могуће је појединим ресурсима додељивати посебне календаре, који се разликују од општег (који важи за све остале ресурсе). У пројекту је задња недеља априла одређена као нерадна (због Ускршњих празника). Дефинисање календара рада се одвија преко упита које програм поставља у прозору као на слици:

38. Радно време
Једна од корисних опција MS Project-a је могућност одређивања радног времена у току дана. Постоји неколико уграђених сатница, као што су:
стандардно (осмочасовно) радно време - од 8h до 17h (укључујући сат времена паузе од 10h- 11h);
целодневно радно време – 24h (без паузе);
радно време ноћне смене - од 22h до 8h (пауза од 2h- 3h);
Осим ових уграђених варијанти могуће је дефинисати посебна радна времена која важе само за неке ресурсе. У пројекту, сви ресурси умају исто, стандардно, радно време (осмочасовно).
У циљу показивања могућности MS Project-a је уведено да је, на почетку пројекта (у задњој недељи марта), радно време дванаесточасовно.

39. Дефинисање радног времена у MS Project-u

40. Генерисање извештаја 1. Праћење напретка пројекта
Све што је претходно речено, има смисла само ако програм на основу тога омогућава управљање пројектом. За управљање пројектом су потребни разни извештаји које генерише сам програм на основу унетих података о активностима, календару, радном времену и ресурсима. Наведени су само најчешће коришћени извештаји (има их још много).
1. Праћење напретка пројекта
Један од основних задатака за које се MS project користи је праћење напретка пројекта. Предвиђено је да неко од руководилаца, с времена на време унесе податке о завршеном послу (тако што се уносе проценат завршеног посла за сваку активност посебно). Том приликом се на гантограму преко обележја активности појављује црна трака која показује који је део посла обављен. На овај начин је могуће одмах видети да ли пројекат касни и предузети одговарајуће мере по том питању. Пример како се прати напредак пројекта је представљен на слици, где се све активности пре анализе стања опреме сасвим завршене (100%), а сама анализа стања опреме је завршена 60%.

41. Приказ напредовања пројекта у MS Project-u

42. Преглед преоптерећености појединих ресурса
2. Анализа преоптерећености појединих ресурса
Извештај који приказује преоптерећеност појединих ресурса изгледа као на слици. Црвеном бојом су обележени преоптерећени ресурси (у примеру је запослени Тома Јеремић преоптерећен јер ради са 138% радног времена).
Преглед преоптерећености појединих ресурса

43. 3. Извештај о трошковима пројекта
Постоје разне врсте извештаја о трошковима а извештај на слици је само један од њих (приказ трошкова према појединим активностима).

44. 4. Гантограм
Гантограм није класичан извештај али пружа велики број корисних информација. Са гантограма се могу утврдити:
датуми почетака и завршетака активности;
времена трајања појединих активности;
однос (везе) између појединих активности;
фазе пројекта;
критичне активности (активности на критичном путу);
ресурси одређени за сваку појединачну активност;
колико је испуњено од предвиђеног плана пројекта;
датум почетка целог пројекта;
датум завршетка целог пројекта;
На слици је приказан гантограм који садржи само основне фазе пројекта и њихове међусобне односе.

45. Гантограм MS Project-a

46. Део мрежног дијаграма припреме за акредитацију
5. Мрежни дијаграм
Мрежни дијаграм показује на прегледан начин, активности, њихове међусобне односе и дужине трајања, као и придружене ресурсе. У програму MS Project могуће је на мрежном дијаграму приказати све три подржане врсте веза (finish to start, finish to finish и start to start). Такође, могуће је бирати и ниво детаљности (нпр. приказати само фазе и њихове релације).
Део мрежног дијаграма припреме за акредитацију

47. Припрема за акредитацију лабораторије за испитивање машинских елемената и система је изведена врло ефикасно, у складу са могућностима, и није остављено пуно простора за нека битнија побољшања у погледу временског трајања тог процеса или смањења трошкова.
У другим условима, побољшања процеса би била могућа, поготово уз помоћ софтвера који омогућава планирање и праћење пројекта.
Са менаџерске тачке гледишта, пројекат би се ефикасније извео ако би се:
1. Повећао број запослених - дешавало се да један
човек паралелно ради више послова;
2. Прецизније испланирали трошкови - до краја процеса акредитације се нису знали укупни трошкови;
3. Користио програм MS Project - тиме би се решио и
проблем праћења финансија (био би реализован принцип
Just-in-time, зато што програм омогућава прорачун
трошкова из дана у дан), и проблем преоптерећености појединих ресурса (програм помаже при откривању
критичних активности и преоптерећеног особља);
4. Организовала обука запослених у већем обиму од изведене;

48. KРАЈ