1. الهيكلية التنظيمية ورشة عمل تدريبية
برنامج بناء التحالفات للتقدّم والتنمية والاستثمار المحلي -كاب (بلدي-كاب)
إعداد: رانيا سكينة
15 تشرين ثاني 2017
” تم تطوير هذه المنشورة بفضل دعم الشعب الأميركي من خلال الوكالة الأمريكية للتنمية الدوليةUSAID) ). محتويات هذه المنشورة هي مسؤولية الاستشاري، ولا تعكس بالضرورة وجهة نظر او اراء الوكالة الأميركية للتنمية أو حكومة الولايات المتحدة"

2. في نهاية هذا التدريب سيتمكن المشاركون من:
تعلم أنواع مختلفة من الهيكليات التنظيمية ومكوناتها الأساسية
اكتساب المهارات حول كيفية تصميم الهيكلية التنظيمية لمنظماتكم استنادا إلى رسالتها واستراتيجيتها
التمكن من وضع مصفوفة توزيع الأدوار والمسؤوليات في إدارة المشاريع (تحديد الأدوار وتحديد المهام والمسؤوليات والسلطة في المنظمة)

3. جدول الأعمال ترحيب ومقدمة التّدريب استطلاع قبلي
استطلاع قبلي
التميز المؤسسي والهيكلية التنظيمية : التعريف والأنواع والمكونات الأساسية للهيكلية التنظيمية
الهدف: التعرف على أنواع الهيكليات التنظيمية والمكونات الرئيسية التي تتضمنها
استراحة
تصميم الهيكلية التنظيمية
الهدف: تطوير المهارات اللازمة لتصميم الهيكلية التنظيمية
استراحة
مصفوفة توزيع الأدوار والمسؤوليات
الهدف: التمكن من تطبيق مصفوفة توزيع الأدوار والمسؤوليات في إدارة المشاريع
الختام واستطلاع بعدي

4. أ- التميز المؤسسي والهيكلية التنظيمية

5. المواضيع
1. مقدمة إلى التميز المؤسسي
2. تعريف وأنواع الهيكليات التنظيمية
3. المكونات الرئيسية للهيكل التنظيمي

6. يعكس التميز المؤسسي فعالية وكفاءة المؤسسة وقدرتها على التطور
.3القابلية للتطور
2. الكفاءة
1. الفعالية
سوف تتمكن هذه المنظمة من العمل بفعالية وكفاءة في المستقبل
تحقيق الأهداف بشكل صحيح
القيام بالأمور الصحيحة (السعي لتحقيق الأهداف المناسبة)
الصفات الرئيسية للمنظمة القادرة على التطور
الصفات الرئيسية لمنظمة ذات كفاءة
الصفات الرئيسية لمنظمة فعالة
الشفافية
الهيكليات والعمليات في المؤسسة واضحة و معروفة
المسؤوليات والمراجع محددة ومعروفة بشكل واضح
التركيز على القرار
يتم اتخاذ القرارات بسرعة وعلى نحو مستدام
التركيز على التطبيق
تطبق القرارات بسرعة وفعالية
قدرة الموظف
عدد كاف من الموظفين ذوي المؤهلات والمهارات الكافية
ملاءمة الاستراتيجية
الموظفون يعرفون ما هي الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة
يهدف الهيكلية التنظيمية الحالي للمؤسسة إلى تحقيق الأهداف الاستراتيجية
التركيز على المستفيد/ المواطن
المستفيدون الداخليون والخارجيون ومتطلباتهم معروفة
تطلب وتطبق المعلومات المرتجعة
تلبي المؤسسة بشكل كاف متطلبات الجهات المعنية الداخلية والخارجية
تطوير استراتيجية موجهة للمستفيد/المواطن“
عملية تطويرالاستراتيجية موجهة نحو السوق، ومنظمة ومناسبة
المرونة
يمكن للمؤسسة أن تستجيب بسرعة للتغييرات في بيئة السوق
قدرة الموظفين
الموظفون مدربون على أكمل وجه والتوظيف يتم بشكل هادف
رغبة الموظفين
تعزز المؤسسة تحفيز والتزام وحماس وروح المبادرة عند الموظفين

7. يرتكز التميز المؤسسي على الأهداف الاستراتيجية المحددة بوضوح، والتنظيم الشفاف والقدرات التشغيلية المتينة
القضايا
الأسس
التوصل إلى التميز المؤسسي
تطوير أهداف واضحة ومركزة وأهداف استراتيجية قابلة للقياس لدعم المؤسسات في التطور نحو مؤسسات ذات أفضل الممارسات I
أهداف استراتيجية واضحة موافق عليها
أهداف استراتيجية واضحة
وضع هيكلية تنظيمية منظم مع أدوار ومسؤوليات شفافة وآليات حوكمة صارمة II
هيكلية تنظيمية وإدارة شفافة
تنظيم وإدارة شفافة
تحديد تقنية المعلومات وأصول البنية التحتية وتعريف الإجراءات الاستراتيجية الرئيسية التي من شأنها تمكين للمنظمة من أداء واجباتها بسلاسة على مستوى عال من الأداء
III
قدرات تشغيلية متينة وبنية تحتية تقنية
قدرات تشغيلية متينة وبنية تحتية تقنية

8. المواضيع
1. مقدمة إلى التميز المؤسسي
2. تعريف وأنواع الهيكليات التنظيمية
3. المكونات الرئيسية للهيكل التنظيمي

9. سواء كنا ندرك ذلك أم لا، لقد انتمينا في مرحلة ما في حياتنا إلى منظمة واحدة على الأقل
تتكون المنظمات من أشخاص تم اختيارهم بتأن يقومون بتنسيق جهودهم من أجل تحقيق هدف معين (إتزيوني، 1964).
الهدف النهائي للمنظمة هو تحقيق غاية أو مهمة محددة.
يعتبر الأشخاص الذين تم اختيارهم (سواء من خلال اختيار ذاتي أو اختيارهم من قبل آخرين) مهمين بشكل يساعد المنظمة على تحقيق الهدف المنشود.
تعريف المنظمة
يصف الهيكلية التنظيمية كيفية بناء شركة، قسم، فريق، أو أي منظمة أخرى، وكيفية تناسب عناصرها المختلفة مع بعضها البعض.
ويعتبر بشكل أكثر تحديدا، الإطار الذي ينظم جميع العلاقات الرسمية داخل المنظمة، ويساهم في إنشاء خطوط المساءلة والسلطة، ويكشف كيفية جمع وترتيب كل الوظائف أو المهام داخل المنظمة.
ويعطي توجيهات حول كيفية ترابط مختلف الفرق والأفراد داخل المنظمة.
تعريف الهيكلية التنظيمية

10. هناك 3 أنواع رئيسية من الهيكليات التنظيمية
تقسم الهيكلية الوظيفي العمل والموظفين في المنظمة من خلال التخصص في النشاط. على سبيل المثال، يشكل جميع خبراء الموارد البشرية جزء من نفس الوظيفة ويقدمون تقاريرهم إلى القائد الأعلى في وظيفة الموارد البشرية. وتكون عملية تقديم التقارير ذاتها صحيحة لوظائف أخرى، مثل الشؤون المالية أو العمليات.
الوظيفي 1
تتكون هيكلية الأقسام من هيكليات وظيفية متعددة، أصغر حجما (أي يمكن لكل قسم داخل هيكل الأقسام أن يكون له فريق التسويق، وفريق المبيعات الخاص به، وما إلى ذلك).
يمكن أن تستند هيكليات الأقسام على المنتج (يكون كل قسم داخل المنظمة مخصص لخط إنتاج معين)، وعلى السوق (تستند الأقسام داخل المنظمة على الأسواق والصناعات، أو أنواع العملاء)، أو على الجغرافيا (الأقسام على أساس الجغرافيا)
الأقسام 2
تجمع هيكلية المصفوفة بين كل من الهيكلية الوظيفي وهيكلية الأقسام حيث يكون للموظف علاقات تبعية مزدوجة
المصفوفة 3

11. الهيكلية الوظيفي التعريف 1
تقسم الهيكلية الوظيفي العمل والموظفين في المنظمة من خلال التخصص في النشاط. على سبيل المثال، يشكل جميع خبراء الموارد البشرية جزء من نفس الوظيفة ويقدمون تقاريرهم إلى القائد الأعلى في وظيفة الموارد البشرية. وتكون عملية تقديم التقارير ذاتها صحيحة لوظائف أخرى، مثل الشؤون المالية أو العمليات.
التعريف
المدير
الموارد البشرية
الشؤون المالية
التعليم
التوظيف
الميزانية
مهني
التدريب
محاسبة
محو أمية
إدارة شؤون الموظفين
ابتدائي

12. نقاط القوة والضعف في الهيكلية الوظيفي
نقاط الضعف
نقاط القوة -
يميل إلى أن يكون مقاوما للتغيير
قد يؤدي إلى التركيز على الوظيفة بدلا من المنظمة بشكل عام
يتم دفع القرارات للمدراء من أجل حلها
يعتبر ترويج النشاط المشترك بين الوظائف أكثر صعوبة
تطور عمق المهارات في وظيفة أو قسم معين (تعتبر معظم الوظائف ذات طبيعة وظيفية) – تتمركز الخبرة الفنية في مكان واحد +
يشجع الابتكار والتدرج الوظيفي، وخفض التكاليف
يسهل ويبسط على كل قسم فهم مسؤولياته الأساسية، ومحاسبته

13. هيكلية الأقسام 2
تتكون هيكلية الأقسام من هيكليات وظيفية متعددة، أصغر حجما (أي يمكن لكل قسم داخل هيكل الأقسام أن يكون له فريق التسويق، وفريق المبيعات الخاص به، وما إلى ذلك).
يمكن أن تستند هيكليات الأقسام على المنتج (يكون كل قسم داخل المنظمة مخصص لخط إنتاج معين)، وعلى السوق (تستند الأقسام داخل المنظمة على الأسواق والقطاعات، أو أنواع العملاء)، أو على الجغرافيا (الأقسام على أساس الجغرافيا)
التعريف
يستند على العملاء
الجغرافي
المدير
البلديات
منظمات المجتمع المدني
القطاع الخاص
الموارد البشرية
الشؤون المالية
المناصرة
المدير
لبنان
الأردن
مصر
الموارد البشرية
الشؤون المالية
المناصرة

14. نقاط القوة والضعف في الهيكلية التنظيمية للأقسام
نقاط الضعف
نقاط القوة -
يتطلب مهارات قوية، وخاصة رؤساء الأقسام
يمكن أن يؤدي أيضا إلى خسارة الكفاءة وازدواجية الجهود لأن كل قسم يحتاج إلى الحصول على الموارد ذاتها
من الصعب تنسيق المستفيدين المشتركين في المشاريع / المناطق الجغرافية
أقل تفاعل بين الموظفين ذوي المسارات الوظيفية الفنية المماثلة؛ لا يوجد مراكز للتميز
يوفر المزيد من التركيز على الكفاءات الأساسية لكل قسم ويسمح بتنسيق إضافي أكثر من الهيكل الوظيفي +
جميع الموارد المطلوبة لتحقيق النجاح في القسم متوفرة
يسمح بالتركيز الواضح مع المساءلة عن النتائج وفقا للقسم
يسمح بالتركيز على مصادر التمويل التي غالبا ما تكون موجهة نحو الفئات المستفيدة/ الجغرافيا

15. هيكلية المصفوفة 3
تجمع هيكلية المصفوفة بين كل من الهيكلية الوظيفي وهيكلية الأقسام حيث يكون للموظف علاقات تبعية مزدوجة
التعريف
المدير
الموارد البشرية
الشؤون المالية
التعليم
بيروت … … …
صور … … …
عكار … … …

16. نقاط القوة والضعف في هيكلية المصفوفة
نقاط الضعف
نقاط القوة
يعزز اقتصاد المقاييس في حين يبقى صغير الحجم ويركز على المهمة +
من الصعب إدارته - -
يساهم في تركيز الموظفين على أهداف متعددة +
ينتهك مبدأ أن كل مرؤوس يجب أن يتبع رئيس واحد
ينشئ شراكة وظيفية وشراكة بين الأقسام + -
يمكن أن يخلق التباس ونزاع +
يحسن تركيز الموظفين على نطاق المنظمة من خلال زيادة المسؤولية -
يتطلب مزيد من الكفاءة الشخصية من قبل الموظفين التنظيميين +
يسمح النقل السريع والسهل للموارد -
يزيد من احتمال مقاومة التغيير بما أنه قد ينسب الموظفين المصفوفة مع فقدان الحالة والسلطة، والسيطرة على المجال التقليدي +
يزيد من تدفق المعلومات من خلال إنشاء قنوات اتصال أفقية

17. المواضيع
1. مقدمة إلى التميز المؤسسي
2. تعريف وأنواع الهيكليات التنظيمية
3. المكونات الرئيسية للهيكلية التنظيمية

18. سلسلة القيادة: عدد المستويات العامودية أو الطبقات على المخطط التنظيمي
سلسلة القيادة القصيرة
سلسلة القيادة الطويلة
تعد سلسلة القيادة من العناصر الأساسية للهيكلية التنظيمي، وهي: خط غير منقطع للسلطة التي تمتد من أعلى المنظمة (مثل الرئيس التنفيذي) وصولا إلى الأسفل. وتوضح سلسلة القيادة من يرأس من داخل المنظمة.
الرئيس التنفيذي
الرئيس التنفيذي
نائب الرئيس
المدير العام
المدير الأعلى
المدير
المتخصص n
المستوى
المدير
n-1
المستوى
المتخصص
n-2
المستوى
n-3
المستوى
n-4
المستوى
n-5
المستوى

19. نطاق الرقابة: عدد التقارير المباشرة لكل مدير
نطاق الرقابة الضيق
نطاق الرقابة الواسع
يشير نطاق الرقابة إلى عدد المرؤوسين الذين يديرهم مدير. كلما كانت نسبة المرؤوسين للرؤساء أعلى، كلما كان نطاق الرقابة أوسع.

20. المركزية: الدرجة التي تقع فيها سلطة اتخاذ القرارات في أعلى التسلسل الهرمي للإدارة
من يتخذ القرارات في المنظمة؟ في حال كانت سلطة صنع القرار تتركز في نقطة واحدة، يكون الهيكلية التنظيمية مركزي. إذا تم توزيع سلطة صنع القرار، يكون الهيكل لامركزي.
في حين يعزز الهيكل اللامركزي عملية أكثر ديمقراطية لصنع القرار، يمكن أيضا أن يبطئ عملية صنع القرار، مما يصعّب عمل المنظمات بكفاءة.
المركزية
اللامركزية

21. التخصص: الدرجة التي تقسم خلالها أنشطة المنظمة إلى أدوار متخصصة
التخصص، المعروف أيضا بتقسيم العمل، هو الدرجة التي يتم خلالها تقسيم الأنشطة أو المهام في المنظمة إلى وظائف فردية.
يمكن أن يكون التخصص العالي مفيد للمنظمة، كما أنه يسمح للموظفين بأن يصبحوا ”خبراء" في مجالات محددة، مع زيادة إنتاجيتهم نتيجة لذلك.
ومع ذلك، يسمح التخصص المنخفض بمزيد من المرونة، كما يمكن للموظفين معالجة مجموعة أوسع من المهام بشكل أسهل (بدلا من أن يكونوا متخصصين في مهمة واحدة).
تخصص عال
تخصص منخفض

22. التقطيع الإداري: عملية جمع الوظائف معا لتنسيق الأنشطة والمهام المشتركة
التقطيع الإداري الغير ثابت
التقطيع الإداري الثابت
في حال كان للمنظمة تقطيع إداري ثابت، سكون كل قسم أو فريق عالي الاستقلالية، ويكون هناك القليل من التفاعل (أو لا يكون) بين مختلف الفرق. في المقابل، ينطوي التقطيع الإداري الغير ثابت على حرية أكبر للفرق بهدف التفاعل والتعاون.
من الجدير بالذكر أن الطريقة التي تقسم من خلالها المنظمة كثيرا ما تستخدم كمؤشر شامل لنوع الهيكلية التنظيمية لهذه المنظمة. على سبيل المثال، يقال عن المنظمة التي تقسم حسب الوظيفة (أي التسويق والمبيعات والخدمات)، أن لها هيكلية تنظيمية وظيفي.

23. ب- تصميم الهيكلية التنظيمية

24. المواضيع
1. كيفية تصميم الهيكلية التنظيمية
2. تمرين جماعي

25. الوقت المناسب لإعادة التصميم
مثلا البيئة التنظيمية والتشريعات ومبلغ التمويل المتوفر؛ مصادر التمويل؛ التكنولوجيا؛
التغيرات في البيئة الخارجية
يمكن أن يحدث هذا عندما يتم دمج منظمتين أو أكثر من أجل إنشاء منظمة جديدة، وإلا يتم نقل الوظيفة من منظمة إلى أخرى
إعادة الهيكلة المفروضة من الخارج
يمكن أن يشمل ذلك تغيير نوع المستفيدين إلى المناطق الجغرافية التي تغطيها المنظمة إلى غيرها من التغيرات في التوجه الاستراتيجي
التغيير في الاستراتيجية التنظيمية
يمكن أن يكون ذلك الفشل في تحقيق النتائج المتوقعة للمنظمة، أو فرصة ملحة لتحقيق نتائج أفضل. وإلا، فيمكن أن يكون الفشل في استخدام الموارد بالكفاءة المطلوبة، أو فرصة ملحة إلى استخدام الموارد بكفاءة أكثر
الفشل أو فرصة ملحة

26. البدء مع الاستراتيجية الهيكلية تتبع الإستراتيجية والعمليات
الأشخاص يتبعون الهيكلية، وليس العكس
الإستراتيجية
الهيكلية
الأشخاص
لا تعتبر الهيكلية التنظيمية هدفا بحد ذاته، بل وسيلة لتحقيق استراتيجية معينة أو تسليم النتائج (السلع والخدمات). ينبغي أن يكون الأساس المنطقي لأي تدخل في الهيكلة لمعالجة الحاجة الاستراتيجية أو لتحسين أداء المنظمة.

27. سيتم استخدام مقاربة منظمة لتحديد وتفصيل الهيكلية التنظيمية المستهدفة
تحديد كافة أنشطة المنظمة استنادا إلى الاستراتيجية
تحديد الشفافية في جميع الأنشطة المطلوبة من قبل المنظمة
تقييم الوضع لا سيما من خلال عملية التخطيط
تحديد المكان الأمثل للأنشطة في المنظمة
تقييم الأنشطة اللازمة وتحديد الموقع الأمثل داخل المنظمة
الوظيفة
القسم
المنصب
وضع بنية النشاط المثلى
تحديد الخيارات لتجميع الأنشطة داخل وظيفة معنية
تقييم الآثار المترتبة على مختلف الخيارات واختيار البنية الأمثل
تفصيل هيكلية تنظيمية جديدة
وضع الهيكلية التنظيمية على مستوى عال مع القدر الكافي من المراقبة
وضع أدوار ومسؤوليات الأقسام التنظيمية
مقارنة الهيكلية التنظيمية مع المنظمات المشابهة
مراجعة الهيكلية التنظيمية للمنظمات المماثلة
تقييم نقاط القوة والضعف في الهيكليات التي تم تحديدها

28. وصف وظيفي
المسمى الوظيفي
وصف الدور
المهارات والكفاءات
المؤهلات
العلاقات

29. المواضيع
1. كيفية تصميم الهيكلية التنظيمية
2. تمرين جماعي

30. ج- مصفوفة توزيع الأدوار والمسؤوليات

31. مقدمة إلى مصفوفة توزيع الأدوار والمسؤوليات
مقدمة إلى مصفوفة توزيع الأدوار والمسؤوليات
من المهم في إدارة المشاريع لجميع الجهات المعنية فهم المسؤوليات والمساءلات لكل شخص
في حين تخضع الفرق الصغيرة لقواعد غير رسمية لتعقب المسؤوليات، أما في الفرق الأكبر التي تتضمن تعاون بين الإدارات والمنظمات، لا بد من إنشاء عملية أكثر رسمية لتعقب المسؤوليات
إن تطبيق تقنية مصفوفة توزيع الأدوار والمسؤوليات يساعد على الحد من التشويش ويؤدي إلى إنجاز المشروع بشكل أسرع

32. ما هي مصفوفة توزيع السلطة؟
تقنية تستخدم لتحديد القرارات أو الأنشطة والأفراد أو الجماعات المعنية عن طريق الإجابة على الأسئلة التالية:
- ما الذي ينبغي القيام به؟
- من يجب القيام به؟

33. اهداف مصفوفة توزيع السلطة
توضيح الأدوار والمسؤوليات والسلطة داخل الفرق
مساعدة الفرق على:
- تصميم أو إعادة تصميم عمليات أكثر كفاءة من خلال تسليط الضوء على القرارات
- توضيح المسؤوليات المتداخلة، الزائدة، أو غير المتناسقة
- هيكلة وتوزيع المسؤولية والسلطة
- إنشاء خطوط اتصال واضحة؛ الحد من الازدواجية في الجهود

34. تساعد مصفوفة توزيع الأدوار والمسؤوليات على تحديد الأدوار والمهام والمسؤوليات والسلطة في المنظمة
المسؤول: الشخص/ الأشخاص الذين يقومون بالعمل، ويكونون مسؤولين عن النتيجة. يبلغون الشخص المسائل مباشرة .
المسائل: الشخص/ الأشخاص المسؤولون بشكل أساسي والمفوض لمحاسبة المسؤولين.
المستشار: الأشخاص المطلوبة آرائهم قبل اتخاذ القرارات أو الخطوات لتحقيق النتيجة (اتصال ثنائي الاتجاه).
المبلغ: الأشخاص الذين يتم إبلاغهم بعد اتخاذ القرارات أو تحقيق النتائج. ليس لديهم تأثير على النتيجة.

35. تجيب مصفوفة توزيع الأدوار والمسؤوليات على الأسئلة التالية
المسؤولية
من هو الشخص المسؤول عن القيام بهذه المهمة؟
من هو الشخص الذي تم تعيينه للقيام بهذه المهمة؟ R
المسائلة
من سيعاقب في حال القيام بالمهمة بشكل خاطئ؟
من هو الشخص الذي يتمتع بصلاحية اتخاذ القرار؟ A
الإستشارة
من الشخص الذي يمكنه أن يزودني بمزيد من المعلومات حول هذه المهمة؟
هل تم تحديد الجهات المعنية؟ C
الجهة المبلغة
من هم الأشخاص الذين يعتمد عملهم على هذه المهمة؟
من هي الجهة التي يجب إبلاغها عن التقدم المحرز؟ I

36. لماذا تعتبر مصفوفة توزيع الأدوار والمسؤوليات مفيدة؟
تفهم بوضوح التوقعات الفردية
تتيح للمنظمة أن تعرف إذا تم تكليف بعض الأشخاص بمسؤوليات كثيرة أو قليلة.
تبقي الجميع على نفس الصفحة حول من سيكون مسؤولا عن مهمة معينة.
إبقاء الأشخاص اللازمين على اطلاع والحد من الأخطاء في الاتصالات.
تساعد على تطوير نظام اتصالات بسيط لإبقاء الأشخاص الموجودين في فئة “I" على اطلاع (من خلال البريد الإلكتروني أو الدردشة)، في حين إشراك الأشخاص فقط في الفئات ""C للاجتماعات والاتصال التفاعلي. وبالتالي يوفر ذلك الوقت على الجميع.

37. تمرين تشاركي
طلب أنطوني، المدير التنفيذي لمنظمة X ، من زينة كتابة عرض فني لتقديمه إلى السفارة اليابانية. غير أن زينة لم تكن تملك كل المعلومات التي تحتاجها، لذلك طلبت من ماريا، خبيرة الرصد والتقييم، تزويدها بأحدث الإحصاءات التي لديها. أما آدم، مدير المالية، فيتعين عليه أن يضع الميزانية المطلوبة بناء على الاقتراح الفني المقدم من قبل زينة.

38. لهذا النشاط "كتابة عرض فني"، في هذه الحالة، زينة هي "المسؤولة"،
الإجابة
لهذا النشاط "كتابة عرض فني"، في هذه الحالة،
زينة هي "المسؤولة"،
يخضع أنطوني للمساءلة
يجب استشارة ماريا، بما أنها تملك بيانات دقيقة،
ويجب إبلاغ آدم فقط من أجل أن يبدأ بوضع الميزانية

39. الإجراءات المفصلة لوضع الرسوم البيانية لمصفوفة توزيع الأدوار والمسؤوليات
الخطوة 1: تحديد الوظائف والقرارات والمهام والأنشطة التي من شأنها أن تشكل العملية أو المشروع.
الخطوة 2: تحديد المشاركين في المشروع.
الخطوة 3: ستشكل الخطوة 1 و 2 الصفوف والأعمدة في الرسم البياني لمصفوفة توزيع الأدوار والمسؤوليات
الخطوة 4: تحديد كيفية مشاركة كل مشترك في كل وظيفة، قرار، مهمة، ونشاط.
الخطوة 5: املأ الشبكة بالأحرفR المسؤول، A المحاسب، Cالمستشار، أو I المبلغ

40. الأدوار الوظيفية أساليب العمل القرارات/ الوظائف/ الأنشطة
يتم إنشاء مصفوفة توزيع الأدوار والمسؤوليات من خلال تعريف العمليات التجارية والأدوار الوظيفية بشكل واضح
الأدوار الوظيفية
أساليب العمل
القرارات/
الوظائف/
الأنشطة

41. كيفية تحسين عمل مصفوفة توزيع الأدوار والمسؤوليات
التأكد من تعيين شخص واحد على الأقل لكل مهمة من فئتي المسؤولية والمساءلة. قد يضطلع في بعض الحالات الشخص نفسه بالدورين (إذا كانت المهمة بسيطة وغير مهمة).
التأكد من تعيين شخص واحد من فئة المساءلة لكل مهمة. فيما أنه يمكن مشاركة المسؤوليات أما المساءلة فتكون محدودة بشخص واحد.
في حال كان عدد الأشخاص من فئة الاستشارات كبيرا، يجب معرفة ما اذا كان كل منهم بحاجة إلى أن يكون على اطلاع. يمكن التفكير في نقل البعض منهم إلى فئة الجهة المبلغة. كما يتعين الحفاظ على الحد الأدنى من الأشخاص في فئة الجهة المبلغة للحد من التداخل في مجال الاتصالات.

42. عندما يتم نشر مصفوفة توزيع الأدوار والمسؤوليات، يجب القيام بالتحليل أفقيا وعموديا (1/2)
التحليل العمودي
هل من الممكن للفرد (الأفراد) البقاء في الطليعة لوقت طويل؟ هل يمكن تقسيم النشاط إلى أنشطة اقل حجما وقابلة للإدارة؟
الكثير من R المسؤوليات
هل يجب إشراك الفرد (الأفراد) في العديد من الأنشطة؟ هل هم "حراس البوابة" أو يمكن استخدام مبادئ الإدارة من خلال الاستثناء؟ هل يمكن إعادة الأشخاص من فئة الاستشارة إلى فئة الجهة المبلغة، أو تترك الأمور لتقدير الفرد عندما يتطلب الأمر اهتماما خاصا؟
لايوجد خانات فارغة
يجب إلغاء هذا الدور الوظيفي أو تغيير العمليات إلى حد إعادة تخصيص الموارد؟
لا يوجد R (مسؤوليات) ولا A )مساءلة(
هل يتم الفصل بين الواجبات بالشكل الصحيح؟ هل يجب محاسبة جماعات أخرى عن بعض هذه الأنشطة لضمان الضوابط والتوازنات واتخاذ القرارات الدقيقة في جميع مراحل العملية؟ هل يشكل هذا عائقا في هذه العملية. هل الجميع ينتظرون القرارات أو التوجيهات؟
الكثير من A (المساءلة)

43. عندما يتم نشر مصفوفة توزيع الأدوار والمسؤوليات، يجب القيام بالتحليل أفقيا وعموديا (2/2)
التحليل الأفقي
لا يوجد R (مسؤولية)
من يقوم بالمهمة ومن ينجز الأمور؟ هل هناك الكثير من الأدوار التي تنتظر الموافقة، التشاور بشأنها أو إبلاغها. من هو المسؤول عن أخذ زمام المبادرة؟
هل هذه علامة على العديد من الأنشطة؟
الكثير من R (مسؤولية)
لما لا؟ يجب أن يكون هناك A. يجب محاسبة شخص ما عن الأمور التي تحدث - هذا الشخص هو المسؤول الوحيد.
لا يوجد A (مساءلة)
القاعدة الأولى في مصفوفة السلطة: يجب أن يكون هناك واحد فقط لكل إجراء أو قرار في المصفوفة
الكثير من A (مساءلة)
في حال مشاركة الكثير من الأشخاص، عادة عدد كبير جدا من الفئتين C و I، فإنه يمكن أن يؤدي ذلك إلى إبطاء الأمور بشكل كبير.
كافة الخانات مملوءة
هل تحتاج كل الأدوار الوظيفية إلى استشارة حقا؟ هل هناك فوائد مبررة في التشاور مع كل الأدوار أم أن هذا مجرد تغطية لجميع القواعد؟
الكثير من C (استشارة)
الكثير من I (جهة مبلغة)
هل يجب إعلام كل الأدوار بشكل روتيني أو فقط في ظروف استثنائية؟ يمكن لوجود الكثير من الأشخاص أن يبطئ العملية.

44. لمزيد من المعلومات تابعونا على www.baladicap.com
Building Alliance for Local Advancement, Development, and Investment – CAP BALADI CAP
تابعونا على
@BALADICAP
@BALADICAP