ارائه دهنده : فرنوش باقري

ارائه دهنده : فرنوش باقري
دوره آموزشي ارائه دهنده : فرنوش باقري

فهرست مطالب تاريخچه معرفي بنياد EFQM ضرورت مدل مفاهيم اصول تعالي
ابزارهاي ارزيابي (RADAR LOGIC) خودارزيابي (SELF-ASSESSMENT)

دوره آموزشي تاريخچه كيفيت

تاريخچه درسال 1946سازمان غير انتفايي اتحاديه مهندسان و دانشمندان ژاپن تاسيس شد و در سال 1950 اين سازمان با هدف ارتقاء سطح كـيفيت و بهبود صادرات ، از دكــتر دمينـگ براي ارايه سمينار و سخنراني دعوت بعمل آورد (يادآوري : تا آن زمان قيد ‹ ساخت ژاپن› معنـاي ‹ ارزان و بنجل› را تداعي مي كرد). در سال 1951 دكتر فيگنبام كتابي تحت عنوان «كنترل كيفيت فراگيـر» منتشر كرد . در سال 1954 ژاپني ها اقدام به دعوت از دكتر جوران براي سخنراني در سمينار «مديريت كنترل كيفيت» نمودند . در سال 1980 و در پي ورشكستگي بزرگ در سراسر اروپا و آمريكـا همگان متوجه پيشـي گرفتن ژاپني ها در تسخير بـازار هاي جهاني گشتند و بعد از تحقيقات فراوان به اين نتيجه رسيدند كه عامل ايـن موفقيت بي شك افكار ثمربخش يك آمريكايي بوده است، و او كسي ناآشنا براي آمريكاييان نبود .

تاريخچه در سال 1987 و در مقــابل جايــزه دمينگ در ژاپن ، جايــزه مالكوم بالدريج در آمريكا طراحي شد . در سال 1988 مديران 14 كمپاني بزرگ اروپايي مدل اروپايي نظام مديريت كيفيت جامع را بنيان نهادند .

معرفي موسسه اروپايي مديريت كيفيت
دوره آموزشي معرفي موسسه اروپايي مديريت كيفيت The European Foundation for Quality Management

موسسه اروپايي مديريت كيفيت
موسسه اروپايي مديريت كيفيت يك مجموعه غير انتفايي از اعضايي است كه در سال 1988 بوسيله 14 شركت بزرگ اروپايي با رسالت پيش برنده برتري پايدار در اروپا در جهاني كه موسسات اروپايي كار مي كنند تاسيس گرديد. تا ژانويه 2000 تعداد اعضا به 800 عضو از سراسر اروپا و كسب و كارهاي مختلف رسيده است. علاوه بر اين براي كسب جايزه و مديريت فرايند جايزه كيفيت اين موسسه يك سري خدمات براي اعضا تدارك ديده است .

ضرورت مدل و مفاهيم اصولي برتري
دوره آموزشي ضرورت مدل و مفاهيم اصولي برتري

ضرورت مدل افزايش آگاهي عمومي نسبت به اهميت كيفيت و ضرورت توجه بيش از پيش به آن در سطح جامعه با در اختيار داشتن يك متدولوژي اجرايي علمي . امكان ارزيابي سازمانها بر اساس معيارهاي علمي ارزيابي عملكرد. امكان خودارزيابي سيستماتيك توسط سازمان‌ها و شناخت نقاط قوت و ضعف خويش و همچنين مقايسه با ساير سازمانها. امكان شناسايي دستاوردهاي موفق سازمانها در زمينه بهبود كيفيت و معرفي آنها به ساير سازمانها به منظور الگو برداري .

ضرورت مدل ايجاد انگيزه رقابت در سازمانها براي بهبود دائمي كيفيت فرايندها ، محصولات و خدمات توليدي . شناسايي و معرفي سازمانهاي برتر و سرآمد و ارج نهادن به تلاش آنها . افزايش توان رقابت پذيري سازمانها در سطح بين المللي و همچنين افزايش سازگاري آنها با ابزارهاي منطقه‌اي و بين المللي . افزايش سطح بهره وري و دستيابي به موفقيت‌هاي پايدار اقتصادي .

اصول برتري اين مدل چهار چوبي غير تجويزي است كه وجود راه هاي زيادي را براي دسترسي به برتري پايدار تاييد مي كند. در حمايت از اين رويكرد غير تجويزي يك دسته مفاهيم اصولي وجود دارد كه ذيلا توضيح داده مي شود .ترتيب ذكر شده اين اصول معني خاصي ندارد و فهرست كردن آنها به معني جامعيت آنها نيست و با ميزان برتري و توسعه و بهبود سازمان تغيير خواهند كرد. The EFQM Model is a non-prescriptive frame work that recognizes there are many approaches to achieving sustainable excellence.Within this non-prescriptive approach there are some Fundamental Concepts which underpin the EFQM Model.these are expressed below. There is no significance intended in the order of the concepts. The list is not meant to be exhaustive and they will change as excellent organisations develop and improve.

اصول برتري

مفاهيم اصول برتري 1- نتيجه گرايي
سرآمدي به ايجاد توازن و جلب رضايت تمامي ذينفعان سازمان بستگي دارد . اين ذينفعان در حالت عمومي عبارتند از : كاركنان ، مشتريان ، تامين كنندگان ، جامعه ، سهامداران و ساير كساني كه در سازمان منافع مالي دارند . Results Orientation Excellence is dependent upon balancing and satisfying the needs of all relevant stakeholders (this includes the people employed, customers, suppliers and society in general as well as those with financial interests in the organisation). داوري نهايي در مورد كيفيت محصولات و خدمات با مشتري است . ايجاد وفاداري درمشتري و حفظ ان وبدست آوردن سهم بازار ، در بهترين شكل ممكن از طريق توجه جدي به نيازهاي مشتريان فعلي وبالقوه امكان‌پذير است. Customer Focus The customer is the final arbiter of product and service quality and customer loyalty, retention and market share gain are best optimized through a clear focus on the needs of current and potential customers. 1- نتيجه گرايي 2- تمركز بر مشتري

4- مديريت بر اساس فرايندها و واقعيتها
مفاهيم اصول برتري 3- رهبري و ثبات در مقاصد رفتار رهبران سازمان ايجاد كننده شفافيت و ثبات در مقاصد سازمان است و محيطي را فراهم مي‌سازد كه در آن سازمان و كاركنان مي‌توانند به سرآمدي دست يابند . Leadership & Constancy of Purpose The behavior of an organisation’s leaders creates a clarity and unity of purpose within the organisation and an environment in which the organisation and its people can excel. يك سازمان هنگامي موثرتر عمل خواهد كرد كه تمامي فعاليتهاي مرتبط با هم در آن درك شده وبطور نظام‌مند مديريت شوند وتصميمات مرتبط‌با عمليات جاري سازمان و بهبودهاي طرح‌ريزي شده بر اساس اطلاعات قابل اعتمادي كه در برگيرنده برداشتهاي ذينفعان است ، اتخاذ شود . Management by Processes & Facts organisations perform more effectively when all inter-related activities understood and systematically managed and decisions concerning current operations and planned improvements are made using reliable information that includes stakeholder perceptions . 4- مديريت بر اساس فرايندها و واقعيتها

6- بهبود ، نوآوري و يادگيري مستمر
مفاهيم اصول برتري 5- مشاركت و توسعه پرسنل تمامي توان بالقوه كاركنان سازمان وقتي به درستي به كار گرفته خواهد شد كه يك سري ارزشهاي مشترك و فرهنك اعتماد متقابل و توانمند سازي در سازمان حاكم باشد . People Development & Involvement The full potential of an organisation’s people is best released through shared values and a culture of trust and empowerment, which encourages the involvement of everyone. عملكرد سازمان هنگامي به بيشترين ميزان خود خواهد رسيد كه مبتني بر مديريت دانش و به اشتراك گذاشتن آن همراه با فرهنگ يادگيري ، نوآوري و بهبود مداوم باشد . Continuous Learning, Innovation & Improvement organisational performance is maximized when it is based on the management and sharing of knowledge within a culture of continuous learning, innovation and improvement. 6- بهبود ، نوآوري و يادگيري مستمر

8- مسئوليتهاي اجتماعي سازمان
مفاهيم اصول برتري 7- توسعه شراكتها يك سازمان هنگامي موثرتر كار خواهد كرد كه يك رابطه سودمند متقابل با شركاي تجاري خود بر اساس اعتماد ، مشاركت دانش و يكپارچگي داشته باشد . Partnership Development An organisation works more effectively when it has mutually beneficial relationship, built on trust, sharing of knowledge and integration, with its Partners. منافع بلند مدت سازمان و كاركنان آن هنگامي تامين خواهد شد كه رويكردهاي اخلاقي رعايت شده و سازمان فراتر از انتظارات و مقررات جامعه عمل نمايد . Public Responsibility The long-term interest of the organisation and its people are best served by adopting an ethical approach and exceeding the expectations and regulations of the community at large . 8- مسئوليتهاي اجتماعي سازمان

دوره آموزشي مدل برتري EFQM

EFQM مدل تعالي اين مـدل غير تجويزي كه ساختار آن بر پايه ارزشهاي هشت گانه ودر مدل برتري نه ناحيه شكل يافته است بر پايه اين فرضيه استوار شده است كه : نتايج برتري در رابطه با عملكرد، مشتري، پرسنل و جامعه، از طريق تحقق رهبري، خط مشي و استراتژي، پرسنل، شراكتها و منابع، و فرايندها قابل دستيابي است .

EFQM مدل برتري Enablers Results Leadership People Processes
People Results Key Performance Results Policy & strategy Customer Results Partnerships & Resources Society Results Innovation and Learning

ساختار مدل 1e 1d 1c 1b 1 رهبري 1a 9b 9 نتايج كليدي عملكرد 9a

EFQM مدل برتري فرايندها نتايج مشتري 20% نتايج كليدي رهبري 10% عملكرد
نتايج 50% توانمندسازها 50% نتايج 50% خط مشي و استراتژي 8% نتايج مشتري 20% نتايج كليدي عملكرد 15% فرايندها 14 % رهبري 10% كاركنان 9% نتايج كاركنان 9% نتايج جامعه 6% مشاركتها و منابع 9%

Leadership 1- رهبري تعريف
رهبران سرآمد ، ماموريت و دورنماي سازمان را تعيين نموده و دستيابي به آنها را تسهيل مي نمايند .‌ آنها ارزش‌هاي سازماني و سيستم هاي مورد نياز براي موفقيت پايدار را ايجاد و از طريق اعمال و رفتار خود به اجرا در مي‌آورند .در دوران تحولات آنها ثبات در مقاصد دارند . هر كجا كه لازم باشد چنين رهبراني قادر هستند جهت سازمان را تغيير داده و سايرين را براي پيروي از آن تهييج نمايند .

رهبري Leaders develop the mission ,vision and values and are role models of a culture of Excellence Leaders are personally involved in ensuring the organisation’s management system is developed, implemented and continuously improved. Leaders are involved with customers, parents and representatives of society. Leaders reinforce a culture of excellence with the organisation’s people. Leaders identify and champion organisational change - رهبران، ماموريت، آرمان و ارزشهايي را ايجاد و خودشان الگوي فرهنگ برتري ميباشند .1a ـ رهبــران شخصــا براي اطمينان يافتــن از ايجاد و توســعه و به كارگيري سيستمهاي1b مديريت و بهبود مستمر آنها مشاركت مينمايند ـ رهبران با مشتريان وشركاء و نمايندگان جامعه در تماس هستند .1c ـ رهبران ،فرهنگ سرآمدي را در بين كاركنان تقويت مي‌كنند d ـ رهبران تحول سازماني را درك كرده و از آن حمايت مي‌كنند e

ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي
1-1 مقصد، جهت‌گيري و فرهنگ سرآمدي 1-2 ايجاد و اجراي سيستم‌هاي مديريت سازمان 1-3 تعامل با مشتريان، شركا و جامعه 1-4 انتقال اطلاعات ، انگيزش، حمايت و تقدير از كاركنان 1-5 شناسايي و حمايت از تغييرات سازماني تقويت رفتار ايجاد تغييرات و تحولات

1a رهبران، ماموريت،آرمان و ارزشهايي را ايجاد و خودشان
الگوي فرهنگ برتري ميباشند ايجاد وتوسعه ماموريت و آرمان سازمان Developing the organisation’s mission and vision ايجاد وتوسعه والگوسازي اخلاق و ارزشهايي كه ايجاد كننده فرهنگ سازماني هستند. Developing and role modeling ethics and values which support the creation of the organisation’s culture; بازنگري وبهبود اثر بخشي رفتارهاي شخصي رهبري و عمل بر اساس نيازهاي آينده رهبري Reviewing and improving the effectiveness of their own leadership and acting upon future leadership requirements; حضور شخصي وفعال در عمليات بهبود Being personally and actively involved in improvement activities ; ايجاد انگيزه وتشويق توان افزايي ،خلاقيت و نوآوري بطور مثال از طريق تغيير ساختار سازمان ، سرمايه‌گذاري بر روي فعاليتهاي ياد‌گيري و بهبود. Stimulating and encouraging empowerment ,creativity and innovation ,e.g. by changing the organisation’s structure ,funding learning and improvement activities; تشويق ، حمايت و اجرا بر اساس يافته هاي فعاليت ها ي يادگيري Encouraging ,supporting and acting upon the findings of learning activities; اولويت دادن به فعاليتهاي بهبو د Prioritizing improvement activities ايجاد انگيزه و تشويق همكاريهاي درون سازماني Stimulating and encouraging collaboration within the organisation.

1b رهبران شخصا براي اطمينان يافتن از ايجاد و توسعه و بكارگيري
سيستمهاي مديريت و بهبود مستمر آنها مشاركت مينمايند تنظيم ساختار سازمان در جهت تحقق خط مشي و راهبرد Aligning the organisation’s structure to support delivery of its policy and strategy; اطمينان از وجود و بكارگيري سيستمي به منظور مديريت فرآيندها Ensuring a system for managing processes is developed and implemented; اطمينان از وجود و بكارگيري فرآيندها جهت توسعه ، استقرار و بروز كردن خط مشي و راهبرد Ensuring a process for the development, deployment and updating of policy and implemented; اطمينان از وجود و بكارگيري فرآيندي به منظور اندازه گيري ، بازنگري و بهبود نتايج كليدي Ensuring a process for the measurement ,review and improvement of key results is developed and implemented اطمينان از وجود و بكارگيري فرآيند يا فرآيندهايي جهت ايجاد انگيزه ، شناخت ، برنامه ريزي و بكارگيري بهبودها ، براي كاراتر كردن رويكردها . بعنوان مثال استفاده ار خلاقيت ، نوآوري و فعاليتهاي يادگيري Ensuring a process ,or processes ,for stimulating ,identifying, planning and implementing improvements to enabling approaches, e.g. through creativity innovation and learning activities, is developed and implemented.

رهبران با مشتريان وشركاء و نمايندگان جامعه در تماس هستند
1c رهبران با مشتريان وشركاء و نمايندگان جامعه در تماس هستند برآورده كردن ، فهميدن و پاسخگويي به نيازها و توقعات آنها Meeting, understanding and responding to needs and expectations; برقراري و حضور در شراكتها Establishing and participating in partnerships; برقراري و مشاركت در فعاليت هاي بهبود مشترك Establishing and participating in joint improvement activity; قدر داني از افراد و گروههايي از ذينفعان براي خدمات و وفاداري و ... ايشان به سازمان Recognizing individuals and teams of stakeholders for their contribution to the organisation’s activities ,for loyalty etc; عضويت در گروههاي تخصصي و مشاركت در كنفرانسها و سمينارهاي تخصصي به ويژه انهايي كه در راستاي توسعه و پشتيباني از برتري سازماني ميباشند. Participating in professional bodies , conferences and seminars , particularly promoting and supporting excellence; پشتيباني و اشتغال به فعاليتهايي با هدف بهبود شرايط محيطي و خدمات سازمان به جامعه Supporting and engaging in activities that aim to improve the environment and the organisation’s contribution to society.

رهبران ، فرهنگ سرآمدي را در بين كاركنان تقويت مي‌كنند
1d رهبران ، فرهنگ سرآمدي را در بين كاركنان تقويت مي‌كنند تبيين شخصي ماموريت ، آرمان ، ارزشها ، خط مشي و راهبرد ، برنامه ها و اهداف كوتاه مدت و بلند مدت سازمان براي پرسنل Personally communicating the organisation’s mission, vision , values , policy and strategy , plans , objectives and targets to people; در دسترس بودن ، گوش دادن و پاسخگويي به پرسنل شركت Being accessible , actively listening and responding to people; كمك وپشتيباني از پرسنل سازمان جهت دسترسي به برنامه ها و اهداف كوتاه مدت و بلند مدت آنان Helping and supporting people to achieve their plans ,objectives and targets; تشويق و ايجاد قابليتهاي لازم در پرسنل جهت مشاركت در فعاليتهاي بهبود Encouraging and enabling people to participate in improvement activity ; قدرداني به موقع و مناسب از تلاش فردي و گروهي در تمامي سطوح سازمان Recognizing both team and individual efforts at all levels within the organisation, in a timely appropriate manner. ترويج و ترغيب ايجاد فرصتهاي برابر و تمايزات . Promoting and encouraging equal apportunities and diversity

رهبران تحول سازماني را درك كرده و از آن حمايت مي‌كنند
1e رهبران تحول سازماني را درك كرده و از آن حمايت مي‌كنند درك محرك‌هاي بيروني و دروني تحول سازماني Understanding the internal and external drivers of change for the organisation ; شناسايي‌و انتخاب تحولاتي‌كه نياز است‌درون سازمان ، درالگوي سازمان و در روابط بيروني آن اتفاق بيفتد .Identifying and selecting changes that need to be made within the organisation , to the organisation model and in its external relationship . رهبري در تدوين و توسعه طرح‌هاي تحول سازماني Leading the development of change plans ; فراهم كردن سرمايه ، منابع و پشتيباني لازم براي تحول سازماني Securing investment , resources and support for change ; مديريت ارائه برنامه‌هاي تحول سازماني و ريسك‌هاي موجود در مجموعه كلي اين برنامه‌ها Managing the delivery and risks of the overall portfolio of change programmes ;

رهبران تحول سازماني را درك كرده و از آن حمايت مي‌كنند
1e رهبران تحول سازماني را درك كرده و از آن حمايت مي‌كنند اطمينان يافتن از ايجاد موثر تحول سازماني و مديريت ذي‌نفعان ensuring the effective delivery of change and managing stakeholders ; اطلاع رساني در مورد تحولات سازماني و دلايل آنها براي كاركنان Communicating change and the reasons for them to organisation people and other stakeholders ; توانا كردن كاركنان براي مديريت تحول و پشتيباني از آنها Supporting and enabling people to manage change ; اندازه‌گيري و بازنگري اثر بخشي تحولات سازماني و تسهيم دانش بدست آمده در اين خصوص Measuring and reviewing the effectiveness of changes and sharing the knowledge gained .

Policy & Strategy 2- خط‌مشي و استراتژي
تعريف سازمانهاي سرآمد ماموريت و دور نماي خود را از طريق بوجود آوردن يك استراتژي متمركز بر منافع ذينفعان و با دز نظر گرفتن بازار و بخشي كه در آن فعاليت مي‌كنند ، به اجرا در مي‌اورند . خط‌مشي‌ها، برنامه‌ها، اهداف وفرايندها به منظورتحقق استراتژي‌ها بوجود‌ آمده و جاري مي‌گردند .

ـ خط مشي و استراتژي طريق چارچوب فرآيندهاي كليدي استقرار مي يابند 2d.
Policy and Strategy are based on the present and future needs and expectations of stakeholders Policy and Strategy are based on information from performance measurement ,research , learning and creativity related activities Policy and Strategy are developed, reviewed and updated ‍‍Policy and Strategy are deployed through a framework of key processes ـ خط مشي و استراتژي بر اساس نيازها وتوقعات حال وآينده ذينفعان ايجاد شده است 2a ـ خط مشي و استراتژي بر اساس اطلاعات حاصل از اندازه گيري عملكرد ، تحقيقات ، يادگيري و2b خلاقيت هاي كاري ايجاد شده است ـ خط مشي و استراتژي ايجاد شده و مورد بازنگري و به روز آوري قرار مي گيرد .2c ـ خط مشي و استراتژي طريق چارچوب فرآيندهاي كليدي استقرار مي يابند 2d.

2-1 نيازها و توقعات حال و آينده ذينفعان 2-3 ايجاد ، بازنگري و به روز كردن 2-4 انتقال و جاري كردن از طريق فرايندهاي كليدي 2-2 اندازه‌گيري عملكرد، تحقيقات و يادگيري ‌ايجاد خط‌مشي و استراتژي جاري كردن خط‌مشي و استراتژي درونداد

خط مشي و راهبرد بر اساس نيازها وتوقعات حال وآينده ذينفعان
2a خط مشي و راهبرد بر اساس نيازها وتوقعات حال وآينده ذينفعان ايجاد شده است جمع آوري و درك اطلاعات به منظور شناخت بازار و بخشهايي از بازار كه سازمان در حال و آينده بايد در رابطه با آنها عمل كند . Gathering and understanding information to define the market and market segment the organisation will operate in both now and in the future; شناسايي كردن ، درك كردن و پيش‌بيني تحولاتي كه در بازار روي مي‌دهد ،شامل فعاليتهاي رقبا Identifying ,Understanding and anticipating developments in the market place , including competitor/ comparator activity. شناسايي كردن ، درك ضرورت پيش‌بيني نيازها و توقعات ذينفعان فعلي و آتي شامل مشتريان ، كاركنان ،شركاء ، جامعه و سهامداران بطوري شايسته Identifying , Understanding and anticipating the needs and expectations of customers , employees, partners society and owning stakeholders (i.e. Government or governing body ) , as appropriate;

2b خط مشي و راهبرد بر اساس اطلاعات حاصل از اندازه گيري عملكرد،
تحقيقات، يادگيري و خلاقيت هاي كاري ايجاد شده است تجزيه و تحليل نتايج حاصل از شاخصهاي عملكرد داخلي Analysig output from internal performance indicators; تجزيه و تحليل نتايج حاصل از فعاليتهاي يادگيري Analysig output from learning activities; تجزيه و تحليل عملكرد رقبا و بهترين سازمانهاي مشابه Analyzing the performance of competitors/ comparators and best in class organisation’s; تجزيه و تحليل داده هاي مرتبط با شايستگي هاي محوري شركاي بالقوه و بالفعل Analysing external image and brand awareness data شناخت ودرك شاخصهاي اقتصادي و مردم شناسي Identifying and understanding economic and demographic indicators; تجزيه و تحليل داده هاي بلند مدت و كوتاه مدت مرتبط با موارد زيست محيطي ، ايمني ،قانوني و اجتماعي Analysing data for both long and short term social , environmental , safety and legal issues , تجزيه و تحليل داده هاي اثار مربوط به محصول و خدمتي كه سازمان ارائه مي كند در تمامي چرخه عمر آنها Analysing data on the effects of products and services throughout their entire life – cycle تجزيه و تحليل داده ها براي تعيين تاثيرات تكنولوژي هاي جديد و الگوهاي نوين كسب و كار روي عملكرد سازمان analysing data to determine the impact of new technologies and business models on the performance of the organisation

خط مشي و راهبرد ايجاد شده و مورد بازنگري و به روز آوري
2c خط مشي و راهبرد ايجاد شده و مورد بازنگري و به روز آوري قرار مي گيرد تدوين، بازنگري و به روزكردن خط مشي و راهبرد سازگار با آرمانها ، ماموريت‌ها ،و ارزشهايي كه بر پايه نيازها ، توقعات ذينفعان و اطلاعات حاصل از آموخته ها و فعاليتهاي نوآوري ايجاد شده‌اند Developing ,reviewing and updating policy and strategy consistent with the organisation’s mission ,vision and values and based on the needs and expectations of stakeholders and information from learning and innovation activities; ايجاد توازن بين نيازها و توقعات بلند مدت و كوتاه مدت ذينفعان. Balancing both long and short- term needs and expectations of stakeholders; ارزيابي ريسك ها و تعيين روشهايي براي برطرف‌سازي اين ريسك ها Assessing risks and identifying ways of addressing these risks . شناسايي قابليت‌هاي محوري و ضرورت برقراري شراكت‌ها يا اتحاديه ها براي تحقق خط‌مشي و استراتژي Identifying core capabilities and needs for partnerships / alliances to deliver policy and strategy . شناسايي مزيت هاي رقابتي حال و آينده Identifying present and future competitive advantage or capacity to take advantage of opportunities; ادامه در صفحه بعد

خط مشي و راهبرد ايجاد شده و مورد بازنگري و به روز آوري
2c خط مشي و راهبرد ايجاد شده و مورد بازنگري و به روز آوري قرار مي گيرد همساز كردن استراتژي سازمان با استراتژي شركاءو متحدان Aligning strategy with those of partners and alliances . تاكيد مجدد بر حضور در بازارهايي كه سازمان در حال حاضر در آنها حضور دارد ، يا تعيين نياز به تغيير در بازار و ورود به بازارهاي ديگر . Reaffirming presence in established markets to requirement to change markets approach . ارزيابي مرتبط بودن و اثر بخشي خط مشي و راهبرد Evaluating the relevance and effectiveness of policy and strategy; شناسايي عناصر اصلي موفقيت سازمان (CSF) Identifying critical success factors; همراستا كردن استانداردهاي زيست محيطي و اجتماعي با شركا و توسعه مداوم انها به همراه يكديگر . Aligning and continuously developing social and environmental standards with partners .

خط مشي و راهبرداز طريق چارچوب فرآيندهاي كليـــدي
2d خط مشي و راهبرداز طريق چارچوب فرآيندهاي كليـــدي استقــرار مي يابند تعريف، طراحي و انتقال چهارچوب فرآيندهاي كليدي مورد نياز جهت تحقق خط مشي و راهبرد سازمان Identifying and designing the framework of key processes needed to deliver the organisation’s policy and strategy; اطلاع رساني خط‌مشي و استراتژي به ذينفعان سازمان و ارزيابي ميزان آگاهي آنها از خط‌مشي و استراتژي Communicating policy and strategy to stakeholders evaluating the awareness of it . همسو كردن ، اولويت بندي ،تصويب و اشاعه برنامه‌ها ، اهداف بلند مدت و كوتاه مدت در سازمان و نيز پيگيري دستيابي به اين موارد . Aligning , prioritising , agreeing , cascading and communicating plans , objectives and targets as well as following up achievements . ايجاد يك ساز و كار گزارش دهي گسترده در سازمان براي پيگيري ميزان پيشرفت Establishing organisation wide reporting mechanisms to track progress .

Human Resource 3- منابع انساني
تعريف سازمان‌هاي سرآمد ،تمامي توان بالقوه كاركنان خود را در سطوح فردي ، تيمي و سازماني مديريت نموده ، بهبود داده و شكوفا مي‌سازند . انها عدالت و برابري ترويج كرده و كاركنان خود را در امور مشاركت داده توانمند مي‌سازند. اين سازمان‌ها ازكاركنان خود مراقبت نموده ، با آنها ارتباط برقرار نموده و آنها را مورد تشويق و تقدير قرار مي‌دهند به گونه‌ايي كه د رآنها انگيزه و تعهد به استفاده از مهارتها و دانش خود براي منافع سازمان ايجاد شود .

منابع انساني .منابع انساني برنامه ريزي ، مديريت وبهبود مي يابند 3a
People resources are planed , managed and improved ‍People’s knowledge and competencies are identified, developed and sustained People are involved and empowered People and the organisation have a dialogue People and rewarded, recognized and cared for .دانش و شايستگي پرسنل شناسايي .توسعه و پشتيباني مي شود 3b .پرسنل مورد مشاركت و توان افزايي قرار مي گيرند 3c .كاركنان و سازمان داراي گفتمان هستند .3d .پرسنل شركت شناسايي و مورد قدرداني و توجه قرار مي گيرند 3e

3-1 برنامه‌ريزي، مديريت و بهبود منابع انساني 3-2 دانش و شايستگي كاركنان 3-3 مشاركت و توان افزايي 3-5 تشويق ، تقدير و مراقبت تمركز بر توانايي‌ها با توجه به اهداف اقدام محيط مناسب 3-4 ارتباط دو سويه ( متقابل )

منابع انساني برنامه ريزي ، مديريت وبهبود مي يابند
3a منابع انساني برنامه ريزي ، مديريت وبهبود مي يابند ايجاد خط مشي ، راهبرد و برنامه هاي توسعه منابع انساني developing human resource policies, strategies and plans; مشاركت پرسنل و نمايندگان آنها در تهيه و تدوين خط مشي ها ، راهبردها و برنامه هاي منابع انساني Involving employees, and their representatives, in developing human resource policies, strategies and plans; همساز كردن برنامه هاي منابع انساني با خط مشي ،راهيرد ، چهارچوب فرآيندهاي كليدي و ساختار سازماني Aligning the human resource plans with policy and strategy, the organisational structure and the framework of key processes; مديريت استخدام ، توسعه شغلي و برنامه‌ريزي جانشين‌پروري Managing recruitment and career development and succession planning ; ادامه در صفحه بعد

منابع انساني برنامه ريزي ، مديريت وبهبود مي يابند
3a منابع انساني برنامه ريزي ، مديريت وبهبود مي يابند اطمينان خاطر از وجود انصاف در تمامي مقاطع استخدامي و زمينه‌هاي شغلي منجمله تعيين خط مشي‌ها، استراتژي‌ها و برنامه هايي براي ايجاد فرصتهاي مساوي Ensuring fairness in all terms of employment including equal opportunities policies , strategies and plans ; استفاده از نظرسنجي پرسنل و ساير روشها اخذ بازخور جهت بهبود خط مشي ها ، راهبردها و برنامه هاي منابع انساني Using people surveys and other forms of employee feedback to improve human resources policies, strategies, and plans; استفاده از روشهاي سازمانهاي نوآور جهت بهبود روشهاي انجام كار مانند : سازماندهي مجدد زنجيره تامين كنندگان ، كار تيمي انعطاف پذير ، تيم هاي كاري با عملكرد بالا Using innovative organisation methodologies to improve the way of working, e.g. restructuring the supply chain, matrix working, flexible team working, high performance work teams.

دانش و شايستگي پرسنل شناسايي ، توسعه و پشتيباني مي شود
3b دانش و شايستگي پرسنل شناسايي ، توسعه و پشتيباني مي شود شناسايي ، دسته بندي و همساز كردن دانش و شايستگيهاي پرسنل با نيازهاي سازمان Identifying, classifying and matching people’s knowledge and competencies with the organisation’s needs; توسعه و استفاده از آموزش و برنامه هاي توسعه جهت اطمينان از انطباق پرسنل و نيازهاي حال و آينده سازمان Developing and using training and development plans to help ensure people match the present and future capability needs of organisation; طراحي و ترويج و توسعه فرصتهاي يادگيري فردي ، تيمي و سازماني Designing and promoting individual, team and organisational learning opportunities; توسعه پرسنل از طريق تجارب كاري Developing people trough work experience; توسعه مهارتهاي تيمي Developing team skills;

دانش و شايستگي پرسنل شناسايي ، توسعه و پشتيباني مي شود
3b دانش و شايستگي پرسنل شناسايي ، توسعه و پشتيباني مي شود همسو كردن اهداف فردي و تيمي با مقاصد سازمان Aligning individual and team objectives with the organisation’s targets; بازنگري و بروز كردن اهداف فردي و تيمي Reviewing and updating individual and team objectives; ارزيابي عملكرد كاركنان وكمك به پرسنل جهت بهبود عملكردشان Appraising and helping people improve their performance آموزش ، مشاوره و توسعه قابليتهاي تمامي كاركنان ، براي كمك به آنها جهت دستيابي و تحقق كامل توان بالقوه شان Developing , mentoring and training all people to help them realise and attain their full potential

پرسنل مورد مشاركت و توان افزايي قرار مي گيرند
3c پرسنل مورد مشاركت و توان افزايي قرار مي گيرند تشويق و حمايت از مشاركت فردي و تيمي در فعاليتهاي بهبود Encouraging and supporting individual and team participation in improvement activities; تشويق و حمايت از مشاركت پرسنل از طريق شركت در كنفرانسهاي داخلي،مراسم و پروژه‌هاي اجتماعي Encouraging and supporting people’s involvement through in-house conferences and ceremonies; ايجاد فرصتهاي ايجاد كننده انگيزه براي مشاركت پرسنل و حمايت از رفتار نوآورانه وخلاقانه Providing opportunities which simulate involvement and support innovative and creative behavior; آموزش مديران براي تدوين و اجراي خطوط راهنمايي كه كاركنان را در انجام كار توانمند كند(تفويض اختيار) . Training managers to develop and implement guidelines empowering people to take action تشويق پرسنل براي كار با هم در تيم ها Encouraging people to work together in teams.

كاركنان و سازمان داراي گفتمان هستند
3d كاركنان و سازمان داراي گفتمان هستند تعيين نيازهاي ارتباطي Identifying communication needs; تهيه توسعه خط مشي‌ها ، راهبرد‌ها و برنامه هاي ارتباطي بر پايه نيازهاي ارتباطي Developing communications policies, strategies and plans based on communications needs; تهيه و توسعه و استفاده از كانالهاي ارتباطي افقي و عمودي (از بالا به پايين و بالعكس ) Developing and using top down, bottom up and horizontal communication channels; شناسايي و اطمينان از فرصتهاي به اشتراك گذاري بهترين تجارب و دانش Identifying and ensuring opportunities to share best practice and knowledge.

پرسنل شركت شناسايي و مورد قدرداني و توجه قرار مي گيرند
3e پرسنل شركت شناسايي و مورد قدرداني و توجه قرار مي گيرند همساز كردن حق الزحمه ها ، بكارگيري مجدد ، تعديل نيرو و ساير امور استخدامي با خط مشي و راهبرد Aligning remuneration, redeployment, redundancy and other terms of employment with policy and strategy within the bounds of government or governing body policies; قدرداني از پرسنل براي پايداري آنها در مشاركت و تفويض اختيار به آنها Recognizing people in order to sustain their involvement and empowerment; ارتقاء آگاهيها و مشاركت در امور بهداشت ، ايمني ، محيط زيست و مباحث مسئوليت اجتماعي Promoting awareness and involvement in health, safety, the environment and issues on social responsibility; برقراري مزايايي نظير ، برنامه هاي بازنشستگي ، مراقبتهاي بهداشتي ، مهدكودك Setting the levels of benefits, e.g. pension plan, health care, child care; به رسميت شناختن و بها دادن به گوناگوني و پيش زمينه‌هاي فرهنگي متفاوت در كاركنان در جهت ترويج فعاليتهاي فرهنگي و اجتماعي Recording and taking account of diversity and different cultural background promoting social and cultural activities ; تامين منابع و خدماتي كه از نظر قانوني الزامي هستند و در برخي موارد فراتر رفتن از اين الزامات Providing resources and services that meet legal essential and in some cases , exceed these requirement .

Partnership & Resource 4- شراكتها و منابع
تعريف سازمانهاي سرآمد، شركتهاي برون سازماني ، تامين كنندگان و منابع داخلي خود را به منظور پشتيباني از خط‌مشي و استراتژي و اجراي اثر‌بخش فرايند ها ، برنامه‌ريزي و مديريت مي‌نمايند .آنها به هنگام برنامه‌ريزي و در حين مديريت بر شراكتها ومنابع ، ميان نيازهاي فعلي و آتي سازمان ، جامعه و محيط توازن ايجاد مي‌نمايند .

مشاركتها و منا بع . مشاركتهاي خارجي مديريت مي شوند 4a
External partnerships are managed Finances are managed Buildings, equipment and materials are managed Technology is managed Information and knowledge are managed .منابع مالي مديريت مي شوند 4b .ساختمانها .تجهيزات ومواد مديريت مي شوند 4c .تكنولوژي مديريت مي شود .4d .اطلاعات و دانش مديريت مي شوند 4e.

2 خط ‌مشي و استراتژي همسوسازي 4-1 شراكت‌هاي برون سازماني همسوسازي 4-2 منابع مالي همسوسازي 4-3 ساختمانها ، تجهيزات و مواد همسوسازي 4-4 فناوري همسوسازي 4-5 اطلاعات و دانش

مشاركتهاي خارجي مديريت مي شوند
4a مشاركتهاي خارجي مديريت مي شوند مشخص كردن شركاي كليدي و فرصتهاي مشاركتهاي هم جهت با خط مشي ، راهبردو ماموريت سازمان identifying key partners and strategic partnership opportunities in line with policy and strategy سازماندهي ارتباطات شراكتها و روابط با تامين كنندگان به منظور اايجاد ارزش و افزايش آن Structuring partnership relationships to create and maximize value بوجود آوردن روابط شراكتي در زنجيره تامين كه ارزش افزوده براي مشتري ايجاد مي‌كند . Forming supply chain partners that add value to customers ; اطمينان از سازگاري فرهنگي و به اشتراك گذاردن دانش با سازمانهاي شريك Ensuring cultural compatibility and the sharing of knowledge with partner organisation ادامه در صفحه بعد

مشاركتهاي خارجي مديريت مي شوند
4a مشاركتهاي خارجي مديريت مي شوند شناسايي و هم تراز نمودن شايستگي هاي محوري شركا و پشتيباني از توسعه دو جانبه Identifying and leveraging core competencies of partners and supporting mutual development ; ايجاد و حمايت از نوآوري و تفكر خلاق با استفاده از مشاركتها Generating and supporting innovative and creative thinking through the use of partnership ايجاد اشتراك مساعي در كار با هم و در جهت بهبود فرآيندها و ايجاد ارزش افزوده براي مشتريان و زنجيره تامين Creating synergy in working together to improve processes and add value to the customer/ supplier chain

منابع مالي مديريت مي شوند
4b منابع مالي مديريت مي شوند طراحي يك سيستم برنامه ريزي و گزارش دهي مالي براي جاري كردن انتظارات مالي ذينفعان در سطح سازمان Designing the financial planning and reporting to cascade the financial stakeholders expectation throughout the organisation تدوين و پياده سازي استراتژي ها و فرايندهاي مالي به منظور استفاده از منابع مالي براي حمايت از خط مشي و استراتژي سازمان Developing and implementing financial strategies and processes for using financial resources in support of overall policy and strategy ارزيابي سرمايه گذاري بر روي دارائيهاي مشهود و نا مشهود Evaluating investment in both tangible and non-tangible assets

منابع مالي مديريت مي شوند
4b منابع مالي مديريت مي شوند استفاده از شاخص ها و روشهاي مالي در جهت اطمينان از كارآيي و اثربخشي ساختار منابع Using financial mechanisms and parameters to ensure an efficient and effective resourc structure تعريف و معرفي متدولوژي‌هاي مديريت مخاطرات منابع مالي در تمامي سطوح مديريتي مرتبط . Developing and introducing methodologies for Managing risks to financial resources to all appropriate levels in the organisation استقرار يك سيستم گزارش دهي Establishing reporting mechanisms برقرار ساختن و اجراي فرايندهاي اصلي اداره و کنترل مالي سازمان ، در تمامي سطوح مورد نياز Establishing and implementing core governance processes at all appropriate levels in the organisation

ساختمانها .تجهيزات ومواد مديريت مي شوند
4c ساختمانها .تجهيزات ومواد مديريت مي شوند تدوين يك استراتژي براي مديريت ساختمان ها ، تجهيزات و مواد به نحوي كه از خط مشي و استراتژي سازمان پشتيباني كند . Developing a strategy for managing buildings , equipment and materials that supports the organisation policy and strategy مديريت نگهداري و استفاده مفيد از دارائيها در جهت بهبود منحني عمر عملكرد دارائيها Managing the maintenance and utilization of assets to improve total assets life cycle performance مديريت امنيت دارائي‌ها Managing the security of assets اندازه گيري و مديريت هرگونه تاثير زيان آور دارائيهاي سازمان بر روي جامعه وپرسنل (شامل مسائل ارگونومي، بهداشتي وايمني ) Measuring and managing any adverse effects of the organisation’s assets on the community and employees (including health and safety) بهره گيري مناسب از منابع به روشي كه در تمامي چرخه عمر يك محصول ، دوستار محيط زيست باشد Utilizing resources in an environmentally sound manner throughout the entire life – cycle of a product ادامه در صفحه بعد

ساختمانها .تجهيزات ومواد مديريت مي شوند
4c ساختمانها .تجهيزات ومواد مديريت مي شوند بهينه كردن موجوديهاي مواد Optimizing material inventories بهينه كردن استفاده از منابع و انرژي Optimizing consumption of utilities كاهش و بازسازي ضايعات Reducing and recycling waste به حداقل رساندن تمامي تاثيرات زيان بار زيست محيطي محصولات ، فرايندهاي توليد و خدمات Minimizing any adverse global impact of products , production processes and services ; بهينه كردن حمل و نقل Optimizing transportation usage

4d تكنولوژي مديريت مي شود
شناسايي و ارزيابي تكنولوژي هاي جايگزين و نو با توجه به خط مشي و راهبرد و ميزان اثر گذاري آنها بر روي تجارت و جامعه Identifying and evaluating alternative and emerging technologies in the light of policy and strategy and their impact on the organisation and society مديريت مجموعه تكنولوژي‌ها Managing the technology portfolio بهره برداري از تكنولوژي موجود Exploiting existing technology نوآوري تكنولوژي (سازگار با محيط زيست ،بطور مثال صرفه جويي در انرژي و منابع) Innovating technology مهار تكنولوژي در حمايت از بهبود Harnessing technology to support improvement شناسايي و جايگزيني تكنولوژي هاي قديمي Identifying and replacing ‘old’ technologies

اطلاعات و دانش مديريت مي شوند
4e اطلاعات و دانش مديريت مي شوند جمع آوري ، سازماندهي و مديريت اطلاعات و دانش در جهت پشتيباني از خط مشي و راهبرد Collecting , structuring and managing information and knowledge in support of policy and strategy ايجاد دسترسي مطلوب براي استفاده كنندگان داخلي و خارجي به اطلاعات و دانش مرتبط Providing appreciate access , for both internal and external users , to relevant information and knowledge تضمين ، بهبود اعتبار ، يكپارچگي و امنيت اطلاعات Assuring and improving information validity , integrity and security تلاش جهت بدست آوردن ، افزايش و استفاده موثر دانش Seeking to acquire , increase and use knowledge effectively پرورش ، توسعه و حفاظت مناسب دارائيهاي فكري جهت ماكزيمم كردن ارزش افزوده براي مشتريان Cultivating , developing and protecting unique intellectual property in order to maximize customer value ايجاد تفكر خلاق و ابداعي در سازمان با استفاده از منابع اطلاعات و دانشهاي مرتبط Generating innovation and creative thinking within the organisation through the use of relevant information and knowledge resources

processes 5- فرايند‌ها تعريف
سازمان‌هاي سرامد فرايندهاي‌خود را به منظورجلب رضايت كامل و ايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذينفعان طراحي نموده ، مديريت كرده و بهبود مي‌بخشند .

فرآيند .فرايندها به صورت ساختار يافته طراحي و مديريت مي شوند 5a
Processes are systematically designed and managed Processes are improved ,as needed using innovation in order to fully satisfy and generate increasing value for customers and other stakeholders Products and Services are designed and developed based on customer needs and expectations Products and Services are produced, delivered and serviced Customer relationships are managed and enhanced . فرآيندها با توجه به ضرورتها بهبود يافته و نوآوري براي رضايت كامل وايجاد ارزش افزوده براي مشتريان و5b ساير ذينفعان بكار گرفته مي شود . . محصولات و خدمات بر اساس نيازها وتوقعات مشتري طراحي و توسعه مي يابند 5c . محصولات وخدمات توليد ، تحويل و پشتيباني مي شوند 5d . ارتباط با مشتري مديريت و بهبود مي يابد 5e

5-1طراحي و مديريت فرايندها 6 نتايج مشتريان 5-3طراحي و تكوين 5-4توليد، تحويل و خدمات پس از فروش 5-5روابط با مشتريان 5-2بهبود فرايندها محصولات و خدمات مديريت و توسعه مديريت فرايندهاي عمومي

فرايندها به صورت ساختار يافته طراحي و مديريت مي شوند
5a فرايندها به صورت ساختار يافته طراحي و مديريت مي شوند طراحي فرآيندهاي سازمان شامل فرآيندهاي كليدي مورد نياز جهت تحقق خط مشي و راهبرد Designing the organisation’s processes, including those key processes needed to deliver policy and strategy; استقرار و بكارگيري سيستم مديريت فرآيندها Establishing the process management system to be used; بكارگيري سيستم‌هاي استاندارد در مديريت فرايند ،مانند سيستم هاي مديريت كيفيت ،سيستم‌هاي زيست محيطي و سيستم‌هاي ايمني و بهداشت شغلي Appling systems standards covering, for example, quality systems such as ISO9000, environmental systems, occupational health and safety systems, occupational health and safety systems in process management; بكارگيري اندازه گيري فرآيندها و ايجاد اهداف عملكردي Implementing process measures and setting performance targets; بر طرف كردن مسائل مربوط به داخل سازمان و شركاي خارج از سازمان در جهت مديريت سراسر فرآيندها Resolving interface issues inside the organisation and with external partners for the effective management of end-to-end processes.

5b فرآيندها با توجه به ضرورتها بهبود يافته و نوآوري براي رضايت كامل و
ايجاد ارزش افزوده براي مشتريان و ساير ذينفعان بكار گرفته مي شود شناسايي و اولويت گذاري فرصتهاي بهبود و ساير تغييرات اعم از تغييرات تدريجي و تحولات يكباره Identifying prioritizing opportunities for improvement, and other changes, both incremental and breakthrough; استفاده از نتايج عملكردي و برداشتي و اطلاعات بدست آمده از فعاليتهاي يادگيري جهت تعيين اولويت ها و اهداف بهبود و بهبود روشهاي پيشرفته عملياتي Using performance and perception results and information from learning activities to set priorities and targets for improvement and improved methods of operation; ايجاد انگيزه جهت بروز خلاقيت و شكوفايي استعدادهاي پرسنل ، مشتريان و شركا در راستاي پيشبرد يا ازبين بردن موانع Stimulating and bringing to bear the creative and innovative talents of employees ,customers and partners in incremental and breakthrough improvements كشف و استفاده از طراحي‌هاي جديد فرآيند، نگرش هاي اجرايي و تكنولوژيكي توانمندساز Discovering and using new process designs, operating philosophies and enabling technology; برقراري روشهاي مناسب براي بكارگيري تغييرات Establishing appropriate methods for implementing change; ادامه در صفحه بعد

5b فرآيندها با توجه به ضرورتها بهبود يافته و نوآوري براي رضايت كامل
وايجاد ارزش افزوده براي مشتريان و ساير ذينفعان بكار گرفته مي شود اجراي آزمايشي و كنترل استقرار فرآيندهاي جديد يا تغيير يافته Piloting and controlling the implementation of new or changed processes; اعلام تغييرات در فرآيندهابه تمامي ذينفعان مرتبط Communicating process changes to all appropriate stakeholders; اطمينان از آموزش پرسنل جهت اجراي فرايندهاي جديد يا تغيير يافته قبل از بكارگيري آنها Ensuring people or trained to operate new or changed processes prior implementation; اطمينان از دستيابي فرآيندهاي تغيير يافته به نتايج پيش بيني شده Ensuring process changes achieve predicted results.

محصولات و خدمات بر اساس نيازها وتوقعات مشتري
5c محصولات و خدمات بر اساس نيازها وتوقعات مشتري طراحي و توسعه مي يابند استفاده از تحقيقات بازار و نظرسنجي مشتريان و ساير بازخورها جهت تعيين نيازها و توقعات فعلي و آتي مشتريان و تصوري كه آنهادر حال حاضر از محصولات و خدمات سازمان دارند Using market research customer surveys and forms of feedback to determine the needs and expectations of customers and other stakeholders for products and services both now and in the future and their perceptions of existing products and services; پيش‌بيني و شناسايي بهبودها با هدف ارتقاي محصولات و خدمات شركت با توجه به نيازهاي فعلي و آتي مشتريان و ساير ذينفعان Anticipating and identifying improvements aimed at enhancing products and services in line with customers and other stakeholders ’ future needs and expectations; طراحي و توسعه محصولات و خدمات جديد جهت برطرف كردن نيازهاو توقعات مشتريان Designing, researching and developing new products and services to address the needs and expectations of customers; استفاده از خلاقيت و نوآوري در توسعه محصولات و خدمات قابل رقابت با رقبا Using creativity and innovation to develop competitive products and services; ايجاد محصولات جديد با همكاري شركا. Generating new products with partners.

محصولات وخدمات توليد ، تحويل و پشتيباني مي شوند
5d محصولات وخدمات توليد ، تحويل و پشتيباني مي شوند توليد يا تدارك محصولات و خدمات همساز با طراحي و توسعه‌هاي صورت گرفته Producing or acquiring products and services in line with designs and developments; ايجاد ارتباط ، بازاريابي ، فروش محصولات و خدمات به مشتريان بالقوه و بالفعل Communicating, marketing and selling/ promoting products and services to existing and potential customers; تحويل محصولات و خدمات به مشتريان Delivering products and services to customers; سرويس محصولات و خدمات شامل جايگزيني آنها در موارد نياز Servicing products and services, where appropriate.

ارتباط با مشتري مديريت و بهبود مي يابد
5e ارتباط با مشتري مديريت و بهبود مي يابد تشخيص و تامين نيازهاي ارتباطي روزمره مشتريان Determining and meeting customers’ day to day contact requirements; رسيدگي به بازخور روزانه دريافتي از مشتريان از جمله شكايات Handling feedback received from day to day contacts including complaints; ارتباط فعال با مشتريان ، مذاكره و دريافت نظرات آنها براي درك نيازها وتوقعاتشان Proactive involvement with customers in order to discuss and address their needs, expectations and concerns; پيگيري خدمات و محصولات به فروش رفته جهت تعيين سطح رضايت مشتريان از آنهاو مطلوبيت فرآيندهاي فروش و سرويس Following up on product and service delivery, servicing and other contacts, in order to determine levels of satisfaction with products, services and other customer sales/promotion and servicing processes; بررسي و انجام تحقيقات جهت تداوم خلاقيت و نوآوري در رابطه با فروش و سرويس Seeking to maintain creativity and innovation in the customer sales/ promotion and servicing relationship; بكارگيري نظرسنجي منظم و ساير روشهاي ساختاريافته جمع آوري اطلاعات و اطلاعاتي كه در تماس‌هاي روزمره با مشتريان بدست مي آيد جهت تعيين و افزايش سطح رضايت مشتريان Using regular surveys, other forms of structured data gathering and data gathered during day to day customer contacts in order to determine and enhance customer relationship satisfaction levels.

Customer Result 6- نتايج مشتري
تعريف سازمانهاي سرآمد بطور فراگير نتايج مهم و برجسته مرتبط با مشتريان خود را اندازه‌گيري نموده و به‌انها دست مي‌يابند .

نتايج مشتري .. شاخصهاي استنباطي6a .. شاخصهاي عملكردي6b
Perception Measures Performance Indicators .. شاخصهاي عملكردي6b

6-2 شاخص‌هاي عملكرد سنجش‌هاي داخلي 6-1 شاخص‌هاي برداشتي ديدگاه مشتريان عملكرد بازخور

6a شاخصهاي استنباطي محصولات و خدمات تصورات كلي ادامه در صفحه بعد كيفيت
products and services كيفيت quality ارزش value قابليت اطمينان reliability طراحي مبتكرانه design innovation Relevance of the product or service تحويل delivery جنبه هاي زيست محيطي environmental profile ادامه در صفحه بعد تصورات كلي overall image قابليت دسترسي Accessibility ارتباط communication انعطاف پذيري Flexibility رفتار مثبت و فعالانه pro-active behavior پاسخگويي Responsiveness تفاهم Fairness, courtesy and understanding

6a شاخصهاي استنباطي وفاداري پشتيبانيهاي ضمن و بعد از فروش
loyalty تمايل به خريد مجدد intention to use the product or service again تمايل به خريد ساير محصولات و خدمات سازمان Willingness to use other products and services from the organisation ; تمايل به معرفي وشناساندن سازمان willingness to commend or recommend organisation پشتيبانيهاي ضمن و بعد از فروش product or service support and aftercare قابليتها و رفتار پرسنل capabilities and behavior of employees مشاوره و حمايت advice and support بروشورو مستندات فني customer literature and documentation رسيدگي به شكايات handling complaints آموزش تخصصي مربوط به محصول product and service training زمان پاسخگويي response time پشتيباني فني technical support تامين ضمانت و گارانتي warranty and guarantee provision

6b شاخصهاي عملكرد محصولات و خدمات تصور كلي ادامه در صفحه بعد
products and service قابليت رقابت competitiveness/value for money نرخ‌هاي خرابي ، خطا و برگشت defect, error and rejection rates ارائه ضمانت ها و گارانتي guarantee provisions and warranty provisions شكايات complaints شاخص هاي لجستيكي logistic indicators چرخه عمر محصول product life cycle نوآوري در طراحي innovation in design زمان ارائه محصول به بازار time to market ادامه در صفحه بعد تصور كلي overall image: تعداد تقديرنامه ها از مشتريان number of customer accolades and nominations for awards; پوشش خبري يا مطبوعاتي press coverage

6b شاخصهاي عملكرد وفاداري پشتيبانيهاي ضمن و بعد از فروش
loyalty طول مدت ارتباط با مشتري duration of relationship توصيه هاي موثر effective recommendations تناوب / ارزش سفارشات frequency/value of order تعدادشكايات و قدردانيها numbers of complaints and commendation تجارتهاي نو ويا از دست رفته new and/or lost services or business نگهداري و حفظ مشتري customer retention پشتيبانيهاي ضمن و بعد از فروش product or service support and aftercare تقاضا براي آموزش demand for training رسيدگي به شكايات handling of complaints نرخ پاسخگويي response rates

Human resource Result 7- نتايج منابع انساني
تعريف سازمانهاي سرآمد بطور فراگير نتايج مهم و برجسته مرتبط با منابع انساني خود را اندازه‌گيري نموده و به‌انها دست مي‌يابند .

نتايج منابع انساني .. شاخصهاي استنباطي7a .. شاخصهاي عملكردي7b
Perception Measures Performance Indicators .. شاخصهاي استنباطي7a .. شاخصهاي عملكردي7b

7-2 شاخص‌هاي عملكرد سنجش‌هاي داخلي 7-1 شاخص‌هاي برداشتي ديدگاه كاركنان عملكرد بازخور

7a مقياسهاي استنباطي ايجاد انگيزه و حركت ادامه در صفحه بعد
فرصتهاي يادگيري و دستيابي به اهداف opportunity to learn and achieve قدرداني recognition تبيين اهداف و ارزيابيها target setting and appraisal ارزشهاي سازماني ، آرمان . ماموريت ، خط مشي و راهبرد The organisation's values, mission, vision, policy and strategy آموزش و توسعه منابع انساني training and development ايجاد انگيزه و حركت motivation توسعه ارتقاء شغلي career development ارتباطات سازماني communication ايجاد فرصتهاي يكسان در سازمان equal opportunities مشاركت involvement هدايت و رهبري leadership ادامه در صفحه بعد

7a مقياسهاي استنباطي رضايتمندي واحدهاي ستادي سازمان
امنيت شغلي job security حقوق و مزايا pay and benefits ارتباط همكاران peer relationships خط مشي و اثرات زيست محيطي سازمان the organisation ’s environmental policy and impact نقش اجتماعي و عمومي سازمان the organisation ‘s role in the community and society شرايط محيط كار working environment رضايتمندي satisfaction واحدهاي ستادي سازمان organisation’s administration شرايط استخدام و اشتغال employment conditions امكانات و خدمات facilities and services شرايط ايمني و بهداشت health and safety conditions

7b شاخصهاي عملكرد انگيزه و مشاركت دست‌آوردها ادامه در صفحه بعد
motivation and involvement مشاركت در گروههاي بهبود involvement in improvement team مشاركت در نظام پيشنهادات involvement in suggestion schemes سطح آموزشهاو توسعه كاركنان level of training and development منافع قابل اندازه گيري كارهاي تيمي measurable benefits of team work قدرداني از اشخاص و گروهها recognition of individual and team نرخ پاسخگويي به نظرسنجيهاي پرسنل Response rates to people surveys دست‌آوردها achievements شايستگي‌هاي مورد نياز دركاركنان در مقايسه با قابليتهاي موجود competencies available بهره وري productivity نرخ موفقيت آموزشها و توسعه و جهت دسترسي به اهداف success rates of training and development to meet objectives قدرداني‌ها و جوايز خارجي External awards and recognition ادامه در صفحه بعد

7b شاخصهاي عملكرد رضايتمندي satisfaction ادامه در صفحه بعد
اعتصابات strikes استفاده از مزايا use of benefits استفاده از تسهيلات ايجاد شده توسط سازمان(تفريحي و مذهبي) use of organisation provided facilities(e.g recreational crèche) رضايتمندي satisfaction سطح غيبت و بيماري absenteism and sickness levels سطح حوادث accident levels شكايات و نارضايتي‌ها grievance روند استخدام staff turnover نرخ گردش كاركنان (ترك و استخدام) recruitment trends ادامه در صفحه بعد

7b شاخصهاي عملكرد خدمات كه به پرسنل سازمان ارائه مي‌شود:
services provided to the organisation’s people دقت در ارائه خدمات اداري و كارگزيني به كاركنان accuracy of personnel administration اثر بخشي ارتباطات سازماني communication effectiveness سرعت جوابگويي به درخواست‌ها و سوال‌هاي كاركنان speed of response to enquiries ارزيابي آموزش به كاركنان training evaluation

Society Result 8- نتايج جامعه
تعريف سازمانهاي سرآمد بطور فراگير نتايج مهم و برجسته مرتبط با جامعه را اندازه‌گيري نموده و به‌انها دست مي‌يابند .

نتايج جامعه .. شاخصهاي استنباطي8a .. شاخصهاي عملكردي8b
Perception Measures Performance Indicators .. شاخصهاي استنباطي8a .. شاخصهاي عملكردي8b

4 شراكتها و منابع 8-2 شاخص‌هاي عملكرد سنجش‌هاي داخلي 8-1 شاخص‌هاي برداشتي ديدگاه جامعه 5 فرايندها عملكرد بازخور

8a مقياسهاي استنباطي مشاركت با انجمنها و گروههاي محلي
involvement in the communities where it operates مشاركت در آموزش و تحصيلات involvement in education and training پشتيباني از خدمات رفاهي و پزشكي support for medical and welfare provision پشتيباني از فعاليتهاي ورزشي و امور تفريحي support for sport and leisure كارهاي داوطلبانه و بشر دوستانه voluntary work and philanthropy عملكرد بعنوان يك شهروند مسئول performance as a responsible citizen انتشار اطلاعات مرتبط با جامعه disclosures of information relevant to the community ايجاد موقعيت‌هاي برابر equal opportunities practices تاثيرات محلي و ملي بر روي اقتصاد impact on local and national economies ارتباط با مسئولين و سازمانهاي مرتبط relationship with relevant authorities رفتار منطبق بر اخلاق ethical behavior ادامه در صفحه بعد

8a مقياسهاي استنباطي اعلام فعاليتهاي زيست محيطي و نگهداري منابع
Reporting on activities to assist in the preservation and sustainability of resources انتخاب روش حمل و نقل choice of transport جنبه ها و تاثيرات زيست محيطي ecological impact كاهش و حذف ضايعات و بسته بندي مناسب Reduction and elimination of waste and packaging جايگزيني مواد اوليه و سايرورودي‌ها substitution of raw materials or other inputs استفاده مناسب از منابع و انرژي مانند گاز و آب ، برق و مواد جديد و قابل بازيافت Usage of utilities e.g gases,water, electricity, new and recycled materials. تلاش براي كاهش و جلوگيري از صدمات ناشي ازفعاليتهاي سازماني‌يا ناشي‌از محصولات سازمان‌ در تمامي چرخه عمر محصول Activities to reduce and prevent nuisance and harm from it’s operations and /or throughout the lifecycle of it’s products خطرات سلامتي و حوادث health risks and accidents سر و صدا و بوي نا‌مطبوع noise and odor خطرات (ايمني) hazards (safety) آلودگيها و ضايعات سمي pollution and toxic emission

8b شاخصهاي عملكرد مراودات با مسئولين و سازمانها در خصوص :
Dealings with authorities on issues such as : دريا‌فت تاييديه يا گواهينامه ها certification مجوزها clearances واردات / صادرات import/export برنامه ريزي planning ترخيص محصولات products release تقديرنامه ها و جوايز دريافتي Accolades and awards received كنترل تغييرات درسطح استخدامي و ايجاد شغل Handling changes in employment levels پوشش خبري press coverage

Key Performance Result 9- نتايج كليدي عملكرد
تعريف سازمانهاي سرآمد بطور فراگير نتايج مهم و برجسته مرتبط با عناصر اصلي خط‌مشي و استراتژي را اندازه‌گيري نموده و به‌انها دست مي‌يابند .

. دستاوردهاي كليدي عملكرد 9a . شاخصهاي‌كليدي عملكرد 9b
نتايج كليدي عملكرد . دستاوردهاي كليدي عملكرد 9a Key Performance Outcomes Key Performance Indicators . شاخصهاي‌كليدي عملكرد 9b

2 خط‌مشي و استراتژي 9-2 شاخص‌هاي كليدي عملكرد سنجش‌هاي داخلي 9-1 دستاورد‌هاي كليدي عملكرد سنجش‌دستاوردها 4 شراكتها و منابع 5 فرايندها پيش‌بيني‌ها دستيابي به برنامه

برونداده هاي عملكرد هاي كليدي
9a برونداده هاي عملكرد هاي كليدي دستآوردهاي غير مالي Non-financial outcomes including : سهم بازار market share زمان ارائه محصول به بازار time to introduce new products and services حجم (توليد ، فروش و ....) volumes نرخ موفقيت ها success rates دست آوردهاي مالي شامل Financial outcomes including قيمت سهام سود سهام سود ناخالص سود خالص فروش دستيابي به ارقام بودجه

9b شاخصهاي عملكرد كليدي فرآيندها عملكرد بكارگيري ارزيابي assessment
زمانهاي دوره cycle time نرخ خرابيها defect rates به كمال رسيدن (بلوغ ) maturity بهره وري productivity همزماني با بازار time to market فرآيندها processes عملكرد performance بكارگيري deployment ارزيابي assessment نوآوريها innovations بهبودها improvements ادامه در صفحه بعد

9b شاخصهاي عملكرد كليدي مالي منابع خارجي شراكتها ادامه در صفحه بعد
financial اقلام گردش وجوه cash flow item اقلام ترازنامه balance sheet item استهلاك depreciation هزينه هاي تعمير و نگهداري maintenance costs نرخ بازگشت سرمايه return on equity بازده خالص دارائيها return on net assets ميزان اعتباري credit ratings منابع خارجي شراكتها External resources including partnerships: عملكرد تامين كنندگان supplier performance قيمت تامين كنندگان supplier price تعدادو ارزش افزوده مشاركتها number and value added of partnerships تعداد و ارزش افزوده محصولات و خدمات و راهكارهاي خلاقانه ايجاد شده توسط شركا. Number and value added of innovative product and services solutions generated by partners تعداد و ارزش افزوده بهبودهاي ايجاد شده در اثر همكاري شركا. Number and value added of point improvements with partners قدرداني از كمكهاي شركا. Recognition of partner’s contribution ادامه در صفحه بعد

9b شاخصهاي عملكرد كليدي تكنولوژي ساختمانها ، تجهيزات و مواد
technology نرخ نو آوري innovation rate گردش دارايي هاي فكري و معنوي value of intellectual property ثبت اختراعات يا امتيازات انحصاري Patents حقوق انحصاري royalties ساختمانها ، تجهيزات و مواد buildings,equipment and materials: نرخ خرابي ها defect rates گردش مواد انبارها inventory turnover مصرف منابع و انرژي utility consumption بكارگيري utilization ادامه در صفحه بعد

9b شاخصهاي عملكرد كليدي اطلاعات و دانش قابل دسترس بودن يكپارچگي
information and knowledge قابل دسترس بودن accessibility يكپارچگي integrity مرتبط بودن relevance بروز بودن timeliness مشاركت و استفاده كردن از دانش Sharing and using knowledge ارزش سرمايه هاي فكري و معنوي value of intellectual capital

ارتباط بين مفاهيم اصولي برتري EFQMو مدل برتري
دوره آموزشي ارتباط بين مفاهيم اصولي برتري EFQMو مدل برتري

9 8 7 6 5 4 3 2 1 معيارها مفاهيم بنيادي مشاركت فرايند ها شركت ها
نتايج كليدي عملكرد 8 نتايج جامعه 7 نتايج كاركنان 6 نتايج مشتري 5 فرايند ها 4 شركت ها و منابع 3 منابع انساني 2 خط مشي و استراتژي 1 رهبري معيارها مفاهيم بنيادي b a b a b a b a e d c b a e d c b a e d c b a d c b a e d c b a نتيجه گرايي × × × × × × × × × × × × × × × مشتري مداري × × × × × × × × رهبري و ثبات در مقاصد × × × × × × × مديريت مبتني بر فرايندها و واقعيت ها × × × × × × × × × × × × × × × × توسعه و مشاركت كاركنان × × × × × × × × × × يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر × × × × × × × × × × × توسعه شراكت ها × × × × × × × × مسؤليت اجتماعي شركت × × × × × × × × × × × × × × ×

دوره آموزشي ابزارهاي ارزيابي

ابزارهاي ارزيابي منطق رادار RADAR كارت مسير ياب PATH FINDER CARD

كارت مسيرياب PATHFINDER CARD نتايج توانمندسازها Trends Causes Results
روندها : Trends اهداف : Targets مقايسه‌ها : Comparisons علت‌ها : Causes دامنه ( محدوده ) : Scope Results نتايج Enablers توانمندسازها رويكرد : Approach استقرار : Deployment ارزيابي و بازنگري : Assessment & Review

PATHFINDER CARD نتايج آيا نتايج : همه ذينفعان را پوشش مي‌دهد ؟
همه رويكردها و استقرار رويكردهاي مربوطه را با استفاده از شاخص‌هاي استنباطي و عملكردي اندازه‌گيري مي‌كند ؟ داراي روند مثبت يا عملكرد خوب پايدار مي‌باشد ؟ اگر بله براي چه مدت ؟ هدف دارند ؟ اگر بله ، آيا به آنها دست يافته‌اند؟ با ديگران مقايسه مي‌كنند ، براي مثال رقبا ، متوسط صنعت يا ديگران ؟ بخوبي با ديگران رقابت مي‌كنند ؟ در ارتباط با رويكردها علت و معلول را نشان مي‌دهند ؟ مجموعه‌اي متوازن از شاخص‌هاي حال و آينده را اندازه‌گيري مي‌كند ؟ تصويري از سازواره‌هاي همبسته را نشان مي‌دهد ؟

PATHFINDER CARD Results Do the results :
Cover all appropriate stakeholders ? Measure all the relevant approaches and deployment of approaches using both perception and performance indicator ? Show positive trends or sustained good performance ? If yes , for how long ? Have targets ? If yes , are the targets achieved ? Have comparisons with others , for example competitors , industry averages or ‘ best in class ‘ ? Compare well with others ? Show a cause and effect link to approaches ? Measure the balanced set of factors both for now and future ? Give a holistic picture ? Results

PATHFINDER CARD رويكرد: بر نياز ذينفعان تمركز دارند؟
توانمند سازها رويكرد: آيا رويكرد : پايه منطقي دارد ؟ بر نياز ذينفعان تمركز دارند؟ از خط مشي و راهبرد پشتيباني مي‌كند ؟ با ساير رويكردهاي مرتبط سازگاري دارند ؟ پايدار است ؟ نو‌آورانه است ؟ قابل انعطاف است ؟ قابل اندازه‌گيري است ؟

PATHFINDER CARD Approach Enablers Soundly based ? Is the approach :
Focused on stakeholder needs ? Supporting policy and strategy ? Linked with other appropriate approaches ? Sustainable ? Innovative ? Flexible ? Measurable ? Enablers

PATHFINDER CARD استقرار :
توانمند سازها استقرار : آيا استقرار رويكرد : در تمامي گستره مستعد سازمان بكار گرفته شده است ؟ با تمامي پتانسيل / قابليت آن بكار گرفته شده است؟ به تمامي منافع برنامه‌ريزي شده دست يافته است ؟ نظام يافته است ؟( سيستماتيك ) درك و مورد پذيرش تمامي ذينفعان قرار گرفته است ؟ قابل اندازه‌گيري است ؟

PATHFINDER CARD Enablers Deployment
Is the deployment Of the approach : Implemented in all potential areas across the organisation ? Implemented to its full potential / capability ? Achieving all the planned benefits ? Systematic ? Understood and accepted by all stakeholders ? Measurable ? Enablers

PATHFINDER CARD ارزيابي و بازنگري : فرصت‌هاي يادگيري ايجاد مي‌كنند ؟
توانمند سازها ارزيابي و بازنگري : آيا رويكرد و استقرارآن : براي اثر بخشي بطور منظم اندازه‌گيري مي‌شوند ؟ فرصت‌هاي يادگيري ايجاد مي‌كنند ؟ بهينه‌كاوي با ديگران مي‌شود ، بطور مثال رقبا ، متوسط صنعت و بهترينها بر اساس خروجي‌هاي يادگيري و اندازه‌گيري ( رويكرد و استقرار ) بهبود مي‌يابند ؟

PATHFINDER CARD Enablers Assessment & Review
Is the approach And its deployment : Measured for effectiveness regularly ? Providing learning opportunities ? Benchmarked with others , e.g. competitors , industry averages or ‘ best in class ? Improved based on the output from learning and performance measures ? Enablers

RADAR LOGIC Results نتايج Approach رويكرد Deployment استقرار
Assessment and ارزيابي و Review بازنگري

Results پوشش دهنده چيزهايي هستند كه سازمان به آنها دست يافته است . در يك سازمان برتر نتايج در بر گيرنده روندهاي مثبت و يا عملكردهاي خوب پايدار ، اهداف مطلوبي كه به آنها دست يافته يا از آنها پيشي گرفته شده ، مقايسه عملكرد با بهترين‌ها و منتج از رويكرد‌ها مي‌باشد علاوه بر اين ارتباط نتايج با محدوده نيز در نتايج پوشش داده مي‌شوند This covers what an organisation achieves . In an excellent organisation the results will show positive trends and / or sustained good performance , targets will be appropriate and met or exceeded , performance will compare well with others and will have been caused by the approaches . Additionally , the scope of the results will address the relevant areas .

Approach پوشش دهنده چيزهايي هستند كه سازمان براي انجام آن يا به دليل آن برنامه ريزي كرده ميباشد . در يك سازمان برتر ، رويكرد بايد منطقي ، يعني داراي منطق روشن ، تعريف جامع ، فرايند ايجاد و تمركز دقيق بر نيازهاي ذينفعان و يكپارچه يعني پشتيبان خط‌ مشي و راهبرد و مرتبط با ساير رويكرد در مواقع مقتضي باشد . This covers what an organisation plans to do and the reason for it . In an excellent organisation the approach will be sound having a clear rationale , well defined and developed processes and a clear focused on stakeholder needs , and will be integrated supporting policy and strategy and linked to other approaches where appropriate .

Deployment پوشش دهنده آنچه سازمان براي استقرار رويكرد انجام مي‌دهد مي‌باشد . در يك سازمان برتر ، رويكرد به شكل ساختار يافته در تمام نواحي مرتبط بكار گرفته مي‌شود . This covers what an organisation does to deploy the approach . In an excellent organisation the approach implemented in relevant areas , in a systematic way .

Assessment & Review پوشش دهنده آنچه‌كه يك سازمان براي ارزيابي و بازنگري رويكرد و استقرار آن انجام مي‌دهد، مي‌باشد . در يك سازمان برتر رويكرد و بكار گيري آن بصورت منظم مورد اندازه‌كيري قرار مي‌گيرد و فعاليتهاي يادگيري مرتبط با آنها بطور منظم صورت مي‌پذيرد و خروجي‌هاي هر دو براي شناسايي ، اولويت بندي ، طراحي و بكارگيري بهبودها مورد استفاده قرار مي‌گيرد . This covers what an organisation does to assess and review both the approach and the deployment of the approach . In an excellent organisation the approach , and deployment of it , will be subject to regular measurement , learning activities will be undertaken , and the output from both will be used to identify , priorities , plane and implement improvement .

RADAR LOGIC ابن منطق بيان كننده اين موضوع است كه يك سازمان لازم است :
نتايجي را كه به عنوان بخشي از فرايند ايجاد خط مشي و راهبرد در نظر گرفته شده تعيين نمايد . اين نتايج در بر گيرنده ، عملكرد سازمان هم از جنبه مالي و هم از جنبه عملكردي و همچنين استنباطات ذينفعان سازمان ميباشد . Determine the Results it is aiming for as part of its policy and strategy making process .This results cover the performance of the organisation , both financially and operationally , and the perceptions of its stakeholders.

RADAR LOGIC مجموعه‌هايي از رويكردها را جهت تحقق نتايج مورد نظر خود در حال و آينده برنامه‌ريزي و ايجاد نمايند . Plan and develop on integrated set of sound Approach to deliver the required results both now and the future . رويكرد را به صورتي سيستماتيك و به منظور اطمينان از بكار گيري كامل آنها مستقر نمايد. Deploy the approaches in a systematic way to ensure full implementation .

RADAR LOGIC رويكردهاي ايجاد شده را بر اساس نتايج بدست آمده و فعاليتهاي يادگيري، ارزيابي و بازنگري نموده و بهبودها را هر كجا كه نياز باشد تعريف ، اولويت بندي ، برنامه ريزي و بكارگيرد . Assessment and Review the approaches followed based on monitoring and analysis of the results achieved and ongoing learning activities . Based on this identify , priorities , plan and implement improvement where needed . زمانيکه اين مدل در يك سازمان براي هدفي خاص مثلا خودارزيابي استفاده مي‌شود ، عناصر رويكرد ، استقرار ، ارزيابي و بازنگري در منطق رادار بايد براي بررسي معيارهاي توانمندسازها و عناصر نتايج براي معيارهاي نتايج بكار گرفته شوند . When using the model within an organisation , for example for self- assessment , the approach , deployment , assessment and review elements of the RADAR logic should be addressed for each Enablers sub-criterion and the results element should be addressed for each Results sub-criterion .

Scoring Summary Sheet Criterion Part Criterion Number Sum OF PARTS
1. Enablers criteria % % % % % 1 2 3 4 5 Criterion Number Criterion Part 1a 2a 3a 4a 5a 1b 2b 3b 4b 5b 1c 2c 3c 4c 5c 1d 2d 3d 4d 5d 1e 3e 4e 5e Sum OF PARTS / 5 / 4 / 5 / 5 / 5 Score awarded

Scoring Summary Sheet 2. Results criteria 6 7 8 9 6a 7a 8a 9a 6b 7b 8b
Criterion Number 7 8 9 6a × 0.75= 7a × 0.75= 8a × 0.25= 9a × 0.50= Criterion Part 6b × 0.25= 7b × 0.25= 8b × 0.75= 9b × 0.50= Score awarded

3. Calculation Of Total Points
Scoring Summary Sheet 3. Calculation Of Total Points Criterion Score Award Factor Points Award 1 Leadership 2 policy & strategy 3 people 4 partnership and resource 5 process 6 Customer results 7 people results 8 society results 9 key performance results × 1.0 × 0.8 × 0.9 × 0.9 × 1.4 × 2.0 × 0.9 × 0.6 × 1.5 Total points awarded

دوره آموزشي نمونه امتيازد‌هي

Scoring Summary Sheet Criterion Part Criterion Number Sum OF PARTS
1. Enablers criteria % % % % 1 2 3 4 5 Criterion Number Criterion Part 55 1a 2a 3a 4a 5a 50 1b 2b 3b 4b 5b 55 1c 2c 3c 4c 5c 50 1d 2d 3d 4d 5d 1e 3e 4e 5e Sum OF PARTS 210 / 5 / 4 / 5 / 5 / 5 Score awarded 52.5

Scoring Summary Sheet 2. Results criteria 6 7 8 9 6a 7a 8a 9a 6b 7b 8b
Criterion Number 7 8 9 55 41.2 6a × 0.75= 7a × 0.75= 8a × 0.25= 9a × 0.50= Criterion Part 35 6b × 0.25= 8.7 7b × 0.25= 8b × 0.75= 9b × 0.50= Score awarded 50

3. Calculation Of Total Points
Scoring Summary Sheet 3. Calculation Of Total Points Criterion Score Award Factor Points Award 1 Leadership 2 policy & strategy 3 people 4 partnership and resource 5 process 6 Customer results 7 people results 8 society results 9 key performance results × 1.0 52.5 × 0.8 42 × 0.9 × 0.9 × 1.4 50 × 2.0 100 × 0.9 × 0.6 × 1.5 Total points awarded

دوره آموزشي خودارزيابي

خودارزيابي چيست خودارزيابي يك بررسي سيستماتيك ، جامع و منظم در رابطه با فعاليتها و نتايج حاصل از آنها ، بر اساس خواستهاي EFQM ميباشد. A comprehensive , systematic and regular review of an organisation’s activities and results referenced against a model of excellence. خودارزيابي به سازمان امكان مي دهد بطور دقيق نقاط قوت و نواحي را كه احتياج به بهبود دارند مشخص و اقدامات اصلاحي مورد نياز را برنامه ريزي نمايد و شركت را در مسيـر پيشرفت قرار دهد . Allows an organisation to discern clearly its strengths and areas in planned improvements can be made and culminates in planned improvement actions that are then monitored for progress.

فوايد خودارزيابي تعيين دقيق نقاط قوت و نواحي قابل بهبود
Identifies your organisation’s strengths and areas for improvement. ارائه روشي سيستماتيك و مبتني بر واقعيت جهت ارزيابي سازمان و سنجش دوره اي آن Provides a highly structured, fact based approach to assessing your organisation and measuring progress periodically. ايجاد زباني منطقي و چهار چوبي مناسب جهت اداره و بهبود سازمان Creates a common language and conceptual framework for the way you manage and improve your organisation. تعليم عملي پرسنل سازمان با مفاهيم اصولي برتري سازماني و چگونگي ارتباط آن با مسؤليت‌ها Educates people in your organisation on the fundamental concepts of excellence and how they relate to their responsibilities. در گير كردن تمامي پرسنل سازمان در تمامي سطوح و در فرايند بهبود Involves your people at all levels & in all units in process improvement.

فوايد خودارزيابي انجام ارزيابي با روشي كاملاً مرتبط با سطوح كلان و خرد سازمان Assesses, in coherent manner, the organisation at organisation and unit wide level. شناسايي تجربيات خوب و مشاركت آنها با سازمان Identifies and allows the sharing of your “good practice” within the organisation. ايجاد اين امكان كه سازمان بتواند خود را با ساير سازمانها بر اساس خواسته هاي مدلي شناخته شده و قابل قبول مقايسه نمايد . Facilitates comparisons with other organisation, of a similar or diverse nature, using a set of criteria that is widely accepted across Europe. ايجاد هماهنگي در بهبودهاي مختلف در حين عمليات معمولي شركت Integrates the various improvement initiatives into your normal operation. بهبود در توسعه برنامه هاي تجاري و راهبردي سازمان Improve the development of your business plan and strategy.

فوايد خودارزيابي ايجاد فرصت بواسطه دست يابي به جايزه داخلي به منظور شناخت سطح پيشرفت ها و سطح پايداري بخشهاي سازمان Provides opportunities to recognize both progress and outstanding levels of achievement through internal awards. آماده شدن براي دريافت جايزه كيفيت Prepares the organisation for applying for Regional, National or European Quality Award.

استفاده از روش خودارزيابي
تعيين نقاط ضعف و علت نقاط ضعف تعيين نقاط قوتي كه بيشترين تاثير را دارند تعيين نواحي كه احتياج به بهبود دارند تعيين برنامه هاي اصلاحي و بكارگيري آنها بهبود مستمر

مراحل اصلي در انجام خودارزيابي
جلب حمايت از خودارزيابي Develop Commitment بدست آوردن حمايت مديران عالي بدست آوردن حمايت مديران ارشد از طريق توجيه و آموزش آنها برنامه ريزي خودارزيابي Plan Self-Assessment تهيه روش اجرايي خودارزيابي تعيين واحدهاي ذيصلاح براي خودارزيابي تعيين حدود واحدهاي انتخاب شده راه اندازي تيم هاي اجرايي خودارزيابي Establish team to perform Self-Assessment & Educate انتخاب تيمهاي اجرايي خودارزيابي آموزش پرسنلي كه مستقيماً درگيرخودارزيابي مي باشد با استفاده از كارگاهاي آموزشي بازنگري روشها و پيشرفتها Review Progress تهيه و ابلاغ برنامه خودارزيابي Communicate Plans تهيه ابلاغيه ها، اهداف و برنامه ها و مواردي كه در خودارزيابي بر آن تاكيد شده اجرا بر اساس يكي از روشهاي مناسب با وضعيت شركت انجام مي شود اجراي خودارزيابي Conduct Self-Assessment تعيين برنامه هاي اصلاحي در رابطه با ورودي هاي هر ناحيه ، نتايج فرايندها اولويت ها ، مسوليت ها ، راهبردها ، ... تعيين برنامه هاي اصلاحي Establish Action Plan تعيين تيمهاي بهبود و منابع مورد نياز و اجراي برنامه ها بكارگيري برنامه هاي اصلاحي Implement Action Plan

روشهاي انجام خودارزيابي
Questionnaire approach Matrix chart approach Workshop approach Pro Forma approach Award Simulation approach رويكرد پرسشنامه رويكرد ماتريس رويكرد كارگاه رويكرد پرفرما رويكرد روش جايزه

بر مبناي برداشت perception Based
تقسيم‌بندي روشهاي انجام خودارزيابي بر مبناي برداشت perception Based پرسشنامه Questionnaire ماتريس Matrix Chart

بر مبناي واقعيت Fact Based
تقسيم‌بندي روشهاي انجام خودارزيابي بر مبناي واقعيت Fact Based كارگاهي workshop پروفرما Proforma شبيه‌سازي جايزه Award Simulation

رويكرد استفاده از پرسشنامه
اين روش بر پايه طراحي پرسشنامه هايي كه سوالات آن بر اساس وضعيت فعلي و آتي سازمان تهيه شده، استوار است در اين روش از پرسشنامه هاي دو ستونه و چهار ستونه استفاده مي شود . الف : پرسشنامه هاي دو ستونه در اين پرسشنامه ها كه به تفكيك هر حوزه و معيار هاي آن تهيه مي شود فقط از جوابهاي بله و خير استفاده مي شود ب : پرسشنامه هاي چهار ستونه در اين پرسشنامه بجز جوابهاي بله و خير از حالتهاي مختلف ديگري نيز استفاده مي شود لذا با توجه به تنوع در پاسخنامه هاي اوليه و مقدماتي ،امكان تعيين نقاط قوت و نواحي قابل بهبود تا حدودي فراهم مي شود .

فوايد رويكرد استفاده از پرسشنامه
سرعت در جمع آوري اطلاعات ، ساده بودن براي استفاده و كفايت آموزشهاي توجيهي اوليه براي شروع كار سهولت در جذب مشاركت تعداد زيادي از پرسنل سازمان ايجاد قابليتهاي لازم در سازمان جهت دريافت بازخور به تفكيك فعاليت و سطوح سازماني قابل استفاده با رويكرد استفاده از كارگاه بصورت موازي ،در جهت تهيه اطلاعات بيشتر براي تيم مديريت قابل استفاده در مذاكرات گروه ها براي تسهيل در تعيين فرصتهاي بهبود

خطرات رويكرد استفاده از پرسشنامه
عدم ايجاد ليستي از نقاط قوت و نواحي قابل بهبود وابستگي شديد اطمينان پذيري اين روش به كيفيت سوالأت افت پاسخ گوئي به سوالأت در اثر استفاده زياد از پرسشنامه ايجاد توقع در سازمان كه مي تواند در صورت برآورده نشدن ضدانگيزه شود. پرسشنامه تصورات كاركنان را نسبت به سازمان بيان مي كند ولي در رابطه با چرائي آن پاسخگو نيست . عدم امكان مقايسه سازمان با سيستم امتياز دهي در اين روش

نمونه پرسشنامه رهبري (1) آيا تمام مديران ارشد ،مشاركت شخصي و مشهود در تهيه و تدوين بيانيه استراتژيك براي اهداف كلي ، مسير حركت و فرهنگ سازمان ( شامل ارزش‌هاي كيفي و اولويت‌هاي آن )و نيز مطلع ساختن كاركنان از بيانيه داشته اند ؟ A B C D راهنما: A : كاملا وجود دارد C‌: كمي پيشرفت داشته است B‌ : پيشرفت قابل ملاحظه‌اي داشته است D : شروع نشده است.

نمونه پرسشنامه (2) آيا مديران ارشد ، اطمينان حاصل نموده‌اند كه استقرار ساختار سازماني و سيستم مديريت فرايند ، مورد توجه قرار گرفته و در حصول نتايج پايدار و رو به بهبود موثر بوده است ؟ A B C D (3) آيا مديران ، در دسترس كاركنان هستند و قدرداني سازنده و به موقع از تلاش و جديت افراد و گروه‌هايي كه باعث بهبود مي‌شوند شخصا مشاركت مي‌نمايند ؟ A B C D

محاسبه امتياز : نمونه پرسشنامه رهبري تعداد تيك خورده (a) ضريب (b)
100 67 33 درصد دستيابي به اهداف = total/5

رويكرد استفاده از ماتريس
اين روش بر پايه ايجاد ماتريسي‌اختصاصي‌از چگونگي دست يابي به معيارهاي مدل استوار شده است . در اين روش بصورت كلاسيك بيانه هايي كه نشان‌دهنده ميزان موفقيت در دسترسي به معيارها مي باشد در مقابل اعدادي از 1 تا 10يا مشابه آن به ترتيب اهميت نوشته مي شود . استفاده از ماتريس مي تواند در تمامي سطوح سازمان چه تيم هاي مديريتي و چه تيم هايي كه توسط پرسنل بخشهاي مختلف شركت كننده در خود ارزيابي تشكيل مي شوند مفيد باشد .

مراحل استفاده از ماتريس
مرحله اول : توجيه اوليه . مرحله دوم : درجه بندي انفرادي مرحله سوم : جلسه نظر خواهي مرحله چهارم : برنامه ريزي انجام اقدامات اصلاحي

مرحله اول : توجيه اوليه . در اين مرحله در جلسه توجيهي اوليه‌اي اعضاي تيم ارزيابي با ماتريس ارزيابي آشنا شده و توقعات و انتظاراتي كه در رابطه با فرايند تهيه ماتريس وجود دارد بطور واضح و روشن براي آنها بيان مي شود .

مرحله دوم : درجه بندي انفرادي
درمرحله‌توجيه اوليه هر يك‌از اعضاي‌تيم ارزيابي ‌يك كپي ماتريس ارزيابي‌دريافت مي كنند . و رتبه مورد نظر خودشان را در رابطه با واحدي كه ارزيابي شده، با گذاشتن‌بر روي ماتريس‌مشخص‌مي‌كنند . چگونگي كد گذاري و ساير فعاليت هايي كه در اين مرحله انجام‌مي‌شود براساس‌دستورالعمل‌هاي‌ويژه اي صورت مي‌پذيرد .

مرحله سوم : جلسه نظر خواهي
تقريبا يك هفته بعداز مرحله‌دوم تمامي‌اعضاي تيم ارزيابي‌در يك كارگاه يك روزه نظر خواهي كه زير نظر تسهيل كنندگان تشكيل مي‌شوند شركت مي‌كنند و بر سر رتبه هاي داده شده در رابطه با هرحوزه به بحث‌و تبادل نظر مي‌پردازد تا نهايتا باكمك و هدايت تسهيل‌كنندها به يك اتفاق نظر عمومي دست يابند. تسهيل‌كنند ها كساني هستند كه دوره مميزي را گذرانده اند و مسلط به مهارت ارتباطي‌و تكنيكهاي سوال‌كردن مي‌باشند و با استفاده از همين مهارت و بدون تصميم‌گيري‌، ‌تيم ارزياب را دردسترسي به يك اتفاق نظر عمومي كمك مي كنند .

مرحله چهارم : برنامه ريزي انجام اقدامات اصلاحي
دراين مرحله جلسه‌اي باهدف برنامه‌ريزي انجام اقدامات اصلاحي تشكيل مي شوند. در اين جلسه تيم ارزياب ضمن اينكه رتبه هاي داده شده دركارگاه نظر خواهي عمومي را مورد بررسي قرار مي دهد ، از نكات و موارد ديگري نيز كه در جلسه به بحث گذاشته مي‌شود بعنوان پايه اي براي تعيين برنامه هاي اصلاحي و بكارگيري آنها براي دسترسي به بهبود سازماني استفاده مي كند . اين رويكرد جهت استفاده در سيستم هاي كوچك بسيار مناسب است و چنانچه هر 6 تا 12 ماه يك‌بار بعنوان بخشي‌از يك بازنگري جامع دركل سازمان استفاده شود بسيار موثر تر خواهد بود .

ماتريس مكانيزم امتياز دهي در
هيچگونه مشاهده اي 0 % مشاهداتي در حدود ا ربع نواحي مرتبط 25 % مشاهدات خوب در نصف نواحي مرتبط 50 % وجود شواهد خوب در 4/ 3 از نواحي مرتبط 75 % مشاهدات كامل در تمامي نواحي مرتبط 100 %

مقدار محاسبه شده – مجموع اعداد 10
ماتريس نمره‌دهي نام عنصر مقدار محاسبه شده تعداد 4 /1 ها % تعداد 2/ 1 ها - 5/ 0 تعداد 4/3 ها – 75 % تعداد نواحي كامل – 1 مقدار محاسبه شده – مجموع اعداد 10

فوايد رويكرد استفاده از ماتريس
سادگي استفاده با كمترين آموزش مورد نياز قابل استفاده جهت بكارگيري هر فردي از سازمان در خود ارزيابي ايجاد راهي عملي در درك مشخصه هاي مدل توانمند ساختن تيم ها در ارزيابي ، ثبت پيشرفتها ، نشان دادن تنگناها و مراحل امكانپذيري بعدي مناسب بودن جهت ايجاد تسهيلات مورد نياز در مذاكرات تيم ها و همچنين تعيين ساختار تيمي درگير كردن تيم مديريت يك سازمان در تهيه ماتريس ارزيابي مي‌تواند يك فرايند استراتژيك و موفق باشد ، زيرا آنها را به دليل تحت فشار قرار دادن براي مذاكره و دستيابي به نظرات عمومي و همچنين جمع آوري آرمانها و تعيين مراحل بعدي جهت دسترسي به تمامي مشخصه هاي 9گانه در فعاليتهاي استراتژيك درگير مي‌نمايد.

خطرات رويكرد استفاده از ماتريس
عدم ايجاد ليستي از توانمندي ها و نواحي قابل قبول عدم ايجاد امكان مقايسه سازمان با سيستم امتيازدهي عدم وجود ارتباط مستقيم بين مراحل تكميل ماتريس و معيارها

رويكرد استفاده از كارگاه
در اين روش كه بر پايه استفاده گسترده از كارگاه هاي عملي است ، لازمه موفقيت مشاركت فعال تيم مديريت واحدي كه ارزيابي‌درآن انجام مي‌شود، مي‌باشد.زيرا مسئو ليت اصلي جمع آوري اطلاعات و ارائه مشاهدات جمع آوري شده در كارگاه ها به هم رده ها يشان، به عهده آنها مي‌باشد. تجربه نشان داده كه در اين رويكرد رعايت نكات ذيل ضروري مي‌باشد: استفاده از تجربه و مهارت حداقل دو مميز آموزش ديده جهت تسهيل كارها يكي از مميز ها از همان واحدي انتخاب شود كه ارزيابي از آنجا شروع شده نفر دوم از ساير دپارتمانها و يا اينكه از خارج از سازمان انتخاب شود .

اقدامات رويكرد استفاده از كارگاه
آموزش جمع‌آوري داده كارگاه امتيازدهي اولويت‌بندي اقدامات اصلاحي اجراي اقدامات اصلاحي 1 روز 4-6 هفته 1-1.5 روز 1 روز مداوم

اقدامات پنج گانه در رويكرد استفاده از كارگاه
آموزش جمع آوري اطلاعات كارگاه امتياز دهي توافق برروي‌اقدامات اصلاحي بازنگري پيشرفت ها

آموزش آموزش تيم مديريت با يك كار پيش كارگاهي يا مقدماتي كه بصورت بررسي نمونه‌اي از كارگاه هاي قبلي مي باشد ، شروع مي‌شود به اين ترتيب كه در طول يك روز آموزش : ابتدا تمامي تيم مديريت با حوزه هاي مدل و همچنين سيستم امتياز دهي آن آشنا مي‌شوند سپس كار پيش‌كارگاهي بر روي نمونه هاي گزينش شده كارگاه هاي قبلي انجام مي‌شود در آخر اعضاي‌تيم دركارگاه كوچكي بطور خلاصه با سيستم امتياز دهي آشنا مي‌شوند و براي انجام موثركارگاهي‌كه حدودا چهار تا شش هفته بعد تشكيل مي‌شود آماده مي‌شوند.

جمع آوري اطلاعات تجربه نشان داده اين بخش از رويكرد يكي از ساده ترين و سريعترين فرصتها را جهت يادگيري در اختيار تيم مديريت قرار مي دهد، لذا بايد زمان كافي براي جمع آوري اطلاعات اختصاص داده شود تا اعضاي تيم بتوانند اطلاعات لازم را در رابطه با حوزه اي كه براي بررسي انتخاب نموده اند جمع آوري و گزارش مربوط را تهيه نمايند .

كارگاه امتياز دهي در اين مرحله هر يك از اعضاي تيم مديريت گزارشي از نتيجه بررسي معيار يا معيارهايي را كه در رابطه با يك حوزه انتخاب كرده اند بنحوي ارائه مي نمايند كه نهايتا تمامي حوزه‌هاي مدل EFQM در كارگاه ارائه شود . بعنوان مثال بهتر است كار ارزيابي از حوزه رهبري شروع نشود و از حوزه ديگري ارزيابي را شروع كنيم .

كارگاه امتياز دهي مراحل اجراي كارگاه امتيازدهي:
ـ توضيح معيارهايي كه توسط يكي از اعضاي تيم براي بررسي انتخاب شده توسط همان عضو ـ ارائه اطلاعاتي كه قبلا در رابطه با معيارهاي بررسي شده توسط هر يك از اعضاي تيم در قالب فرمهايي كه مشخص كننده نقاط قوت و نواحي قابل بهبود جمع آوري شده، به ساير اعضاي تيم ـ كنترل اطلاعات توسط بقيه اعضاي تيم و مشخص كردن موارد اشتباه از معيار هاي بررسي شده . ـ بحث و تبادل نظر عمومي و دستيابي به توافق بر سر نقاط قوت و نواحي قابل بهبود . ـ دادن نمره توسط هر يك از اعضاي تيم چنانچه در پروسه كار پيش بيني شده باشد . ـ جمع بندي نمره هاي داده شده توسط اعضا . ـ دسترسي به اتفاق نظر عمومي .

توافق بر روي اقدامات اصلاحي
اعضاي تيم مديريت با به عهده گرفتن مسئوليت بررسي دست آورد ها و نتايج حاصل از كارگاهها خود ارزيابي در رابطه با نواحي اختصاصي به خودشان، مجموعه اي از پيشنهاد هاي قابل ارائه در كارگاه برنامه‌ريزي اقدامات اصلاحي را كه بعد از اين كارگاه تكميل خواهد شد ، تهيه مي نمايند تا در كارگاه مذكور بررسي و پس از اتفاق نظر عمومي به مرحله اجرا گذاشته شود .

بازنگري پيشرفتها باز نگري پيشرفتها ي مرتبط با اقدامات اصلاحي نسبت به برنامه ها و اطمينان از اينكه اين بازنگري ها بخشي از فرايند بازنگري سازمان مي باشد و همراه با ساير فعاليتها بصورت طبيعي انجام مي شود و يك فعاليت منفرد نمي باشد ، از اهميت ويژه اي برخوردار مي باشد. لذا اين فرايند مي بايستي در فواصل زماني مناسب و با هدف تداوم بهبودها انجام شود .

فوايد رويكرد استفاده از كارگاه
بهترين راه جهت ايجاد درك صحيح از مدل در تيم مديريت و جلب حمايت آنها بحث و تبادل نظر و ايجاد توافق در تيم مديريت بر سر نقاط قوت و نواحي قابل بهبود و ايجاد جرياني همگاني در جهت بهبود مستمر سازمان ايجاد تعلق خاطر در تيم مديريت نسبت به دست‌آوردها ، اولويتهاي بعدي و توافقات بر روي برنامه هاي اصلاحي بوجود آوردن فرصت مناسب براي تيم جهت ايجاد گروههاي كار ايجاد ليستي مورد توافق از نقاط قوت و نواحي قابل بهبود كه محرك اصلي در فعاليتهاي بهبود مي باشند .

خطرات رويكرد استفاده از كارگاه
فرايندي با قدرت و توان كمتر نسبت به رويكرد استفاده از ( شبه جايزه ) راه كاري است پرخطر و به امكانات و آماده سازي سطح بالايي نياز دارد جمع آوري مشاهدات از استقرار و بكار گيري فرايند هاي يك سازمان جهت ارزيابي،كار مشكلي است . وجود زمينه براي دادن امتياز غير واقعي

رويكرد استفاده از پروفرما
استفاده از رويكرد پروفرما در مقايسه با استفاده از روش شبه جايزه از حجم كار كمتري برخوردار است.از اين رويكرد به ازاي هر يك از معيار هاي مدل EFQM يك پروفرما تهيه مي شود يعني مجموعا 32 پروفرما ، فرمت اين پروفرماها به اين شكل است كه بالاي صفحه تعريف حوزه مورد بررسي آورده شده و بقيه صفحه نيز به قسمتهاي زير تقسيم شده است : نكات مورد بررسي در هر حوزه تقاط قوت و نواحي قابل بهبود مشاهدات

گزارشهايي كه بر اساس پرو فرما تهيه مي شود مي توانند : بصورت فردي يا گروهي آماده شوند گزارش مي‌تواند توسط ارزياب هاي آموزش ديده تاييد شود و يا اينكه مسئوليت صحت گزارش را تيم ارزياب خود بعهده بگيرد . براي كنترل نتايج خود ارزيابيها از تيم ارزياب خارج از سازمان نيز مي توان استفاده كرد در سازمانهاي بزرگ با جمع بندي پرو فرماهاي بدست آمده از واحدهاي مختلف نقاط قوت و نواحي قابل بهبودي كه در همه واحدها مشترك هستند يا بيشترين نمود را دارند انتخاب مي شوند .

از آنجائيكه در رويكرد استفاده از پروفرما مهمترين عامل موفقيت ، كيفيت اطلاعات مي باشد، لذا براي ارزيابي‌ها بسيار مهم است قبل از جمع آوري اطلاعات از طريق مصاحبه يا مشاهدات، دقت كنند اطلاعات مورد نياز ارزيابي در رابطه با رويكرد استقرار و ارزيابي و بازنگري و يا نتايج و محدوده از كجاها و يا از طريق چه كساني قابل دستيابي است . به همين دليل يك مصاحبه كننده ماهر و آشنا به تكنيكهاي مصاحبه تلاش به جمع آوري اطلاعات از قسمتهايي مي كند كه مرتبط با معيار هايي كه مي بايست بررسي شوند،است و مصاحبه را به شكلي انجام مي دهد كه فضاي لازم جهت كسب نظرات متنوع و وضعيت مصاحبه شوندگان نيز فراهم گردد .

فوايد رويكرد استفاده از پروفرما
‌ قضاوتها حقيقي و بر اساس اطلاعات و مشاهده مي باشد . ايجاد ليستي از نقاط قوت و نواحي قابل بهبود امكان ارائه مستندات امتياز دهي بعنوان نمونه اي مطمئن در رويكرد استفاده از روش جايزه امكان بالقوه قوي جهت در گيري طيف وسيعي از پرسنل سطوح مختلف سازمان در جمع آوري اطلاعات

خطرات رويكرد استفاده از پروفرما
با توجه به اينكه جمع آوري پروفرماها از تمامي‌سطوح سازمان بازگو كننده خلاصه اي از ضعف‌هاي موجود يا امكان پذير در پهنه سازمان و مبناي برنامه هاي بهبود مي باشند ،لذا اگر قصوريا ضعفي در جمع آوري اطلاعات انجام شود ارز ش دستاوردهاي اين رويكرد به خطر خواهد افتاد .

نمونه يك پروفرما در رابطه با حوزه شماره 1
حوزه رهبري چگونگي اقداماتي كه مديريت مي بايست جهت ايجاد زمينه هاي مناسب براي دسترسي به آرمانها ،ماموريتها و ايجاد ارزشهاي مورد نياز در راستاي دستيابي به موفقت هاي بلند مدت انجام دهد . معيار a 1 تهيه آرمانها ، ماموريتها و ارزشهاي ايجاد كننده فرهنگ برتري خواهي سازماني نقاط قوت : تيم مديريت مدلي را جهت حمايت از ارزشهاي سازماني ايجاد كرده است . كارآرايئ مديريت از طريق نظرات و پيشنها دات كاركنان افزايش پيدا كرده مديران اجرايئ از مشاركت پرسنل خود در پروژه هاي بهبود مطمئن مي باشد . نقاط ضعف : مديريت خود شخصا در فعاليتهاي بهبود مشاركت نمي كند . نكات مورد بررسي : چگونگي : - تهيه آرمانها و ماموريتهاي سازماني و تهيه ارزشهاو اصول اخلاقي پشتيباني كننده ايجاد فرهنگ سازماني بازنگري و بهبود اثر بخشي رهبري و تلاش براي تبيين نيازهاي آينده مديريت - الويت دادن به فعاليتهاي بهبود - ايجاد و تشويق همكاريهاي درون سازماني مشاهدات : - مدل شايستگي هاي سازمان از طريق شبكه داخلي قابل دسترسي مي باشد . - اطلاعات مربوط به نظرات كاركنان براي سالهاي 94 تا 96 بطور مناسبي تقسيم بندي شده و شامل اقدامات اصلاحي پيشنها دي نيز مي باشد . - تمامي پروژه‌ها و فعاليتهاي تيمي مستقر شده و در شبكه مكانيزم داخلي وجود دارد . جمع كل امتياز 45 % ارزيابي و بازنگري 20 % استقرار 50 % رويكرد 60 %

رويكرد استفاده از روش شبه‌جايزه
اين رويكرد ،همانند سازي بسيار مفيدي است در راه كسب جايزه اروپا يا هر جايزه ملي ديگر. اين رويكرد با تنظيم گزارش براي يك واحد مستقل يا تمامي سازمان شركت كننده در خود شروع مي شود. سپس يك تيم از ارزيابان آموزش ديده اين گزارش را ارزيابي مي‌كند . اگر قرار باشد يك واحد سازماني مورد ارزيابي قرار گيرد اعضاي تيم ارزيابي مي‌توانند از واحد ديگري از سازمان يا شعبه ديگري از آن باشند . در صورتي كه كل سازمان بخواهد از اين روش استفاده كند توصيه مي‌شود از تعدادي ارزياب خارجي استفاده شود .

فرايند اين رويكرد به شرح زير مي باشد : تيم مديريت واحد موافقت خود با به عهده گرفتن خود ارزيابي بر اساس رويكرد استفاده از شبه جايزه اعلام مي نمايد يك نفر بعنوان مدير پروژه جهت اداره كامل فرايند و جمع بندي گزارشها و تهيه گزارش نهايئ انتخاب مي شود . اعضاي تيم مديريت مسئوليت بررسي يك يا چند معيار را بعهده مي گيرند و پرسنل مناسبي را نيز جهت عضويت در تيم تهيه كننده گزارش معرفي مي نمايند .

تيم مسئول تهيه گزارش آموزشهاي لازم را طي مي كنند تيم مسئول تهيه گزارش ،اطلاعات لازم را جمع آوري و بخشهاي مختلف گزارش را تنظيم مي نمايد فرمهايي توسط مدير پروژه تنظيم مي شود. نويسندگان گزارش كار خود را به مسئول تيم مديريت ارائه مي دهند .

مسئول تيم مديريت گزارشي را كه به نحو خوبي ارائه مي شود مي پذيرد . البته به اين نكته بايد توجه داشت اين مرحله در ايجاد حس تعلق در مسئول تيم مديريت نقش حياتي دارد . تشكيل و آموزش تيم ارزياب و تهيه گزارش 75 صفحه آن براي SMES مي باشد . ارزياب بصورت شخصي نقاط قوت و نواحي قابل بهبود را مشخص و به گزارش نمره مي دهند . ارزيابي با هدايت سر ارزياب به يك اتفاق نظر عمومي دست مي يابند و گزارش بازخور را تهيه مي كنند . اين گزارش در بر گيرنده راه حل هايي است كه در اثر بازديد از محل هاي هماهنگ شده با مدير پروژه و توضيحات وي ارائه شده اند .

ارزيابان گزارش خود را براي تيم مديريت واحدي كه ارزيابي شده ارائه مي دهند . تيم مديريت نقاط قوت و نواحي قابل بهبود را الويت گذاري مي كنند . تيم مديريت بطور منظم و در فواصل اجراي خود ارزيابيها بر اجراي برنامه هاي اصلاحي نظارت مي كند و اين فرايند را بطور مستمر تا اطمينان پيدا كردن از انجام بهبودها و استمرار آنها ادامه مي دهد .

فوايد استفاده از روش جايزه
ايجاد راهي كوتاه و قوي در انعكاس فرهنگ و عملكرد سازمان ايجاد ليستي از نقاط قوت و نواحي قابل بهبود ايجاد فرصتهاي مناسب و خوب براي مشاركت و ايجاد ارتباط با كاركنان در حين جمع آوري اطلاعات ايجاد كانالهاي ارتباطي عالي و مستندات مرجع جهت استفاده هاي داخلي و خارجي ايجاد تسهيلات لازم در تهيه و تكميل گزارش هاي بعدي

فوايد استفاده از روش جايزه
ايجاد ارزش افزوده و افزايش اطمينان با بازديد از محل و ارائه گزارش توسط تيم ارزياب ايجاد راهي ساده براي واحدهاي سازمان جهت مقايسه عملكرد فرايند هاي خود با نتايج و تعريف مثالهاي عملي خوبي كه مي تواند مورد استفاده قرارگيرد . ايجاد قابليت هاي لازم جهت مقايسه سازمان با سيستم امتياز دهي EFQM قابليت استفاده جهت ورود به فرايند دريافت جايزه كيفيت

خطرات استفاده از روش جايزه
كاهش مشاركت تيم مديريت و واگذاري بيشتر كارها به ديگران نياز به ظرفيتهاي بالقوه جهت تهيه مستندات جامع بر اساس پيامد هاي حقيقي رويكرد ممكن است براي كاركنان جديدي كه در اولين خود ارزيابي شركت مي كنند جهت سفر در مسير دستيابي به بهترين ها بلند پروازانه باشد .

انتخاب رويكرد مناسب انتخاب اينكه كدام يك از روش ها خودارزيابي براي سازمان ما بهتر و مناسب تر است مستلزم بررسي دو موضوع است : كدام روش با فرهنگ سازماني سازگارتر است كدام روش در دستيابي ما به اهداف و آرزوهايمان در رابطه با سازمان موثرتر است .

انتخاب رويكرد مناسب پرسشنامه هاي تشريحي/جدول انطباقي
زياد متوسط كم تلاش سازماني وضعيت سازماني پرسشنامه هاي تشريحي/جدول انطباقي پرسشنامه هاي استاندارد پرسشنامه مقدماتي/ماتريس استاندارد در ابتداي حركت روش جايزه پروفرما و كارگاه پروفرما/كارگاه آماده سازي پرسشنامه و كارگاه ماتريس و كارگاه در راه روش جايزه پروفرماي حمايت شده توسط همكاران مختلف پرسشنامه جامع بلوغ

انتخاب رويكرد مناسب در نظر گرفتن : منافع خاص دنبال شده توسط سازمان
منابع موجود ساختار سازمان / محدوده خودارزيابي ميزان بلوغ TQM در سازمان ارتباط با فعاليتهاي تجاري سازمان ميزان دقت و يكنواختي مورد نياز

ويژگي‌هاي روش‌هاي خودارزيابي
ميزان بهره گيري از منابع احتياج به ارزياب آموزش ديده توجه به بازديد از محل لزوم آشنايئ بامدل دقت در امتياز دهي نقاط قوت ونواحي قابل بهبود شاخص هاي تصميم گيري رويكرد كم- متوسط نه كم پرسشنامه ماتريس متوسط بله كارگاه متوسط خوب پروفرما زياد خوب روش جايزه

انتخاب روش با تاكيد بر مشاهدات يا نظريه ها
حمايت بوسيله مشاهدات روش جايزه پروفرما كارگاه ماتريس پرسشنامه بر پايه نظريه ها

ISO 9000: 1994 EFQM 4.1 Management Responsibility 1a, 1b, 5c
4.2 Quality System 5a, 5b, 5c 4.3 Contract Review 1c, 6b 4.4 Design Control 5a, 5b, 5c 4.5 Document and Data Control 4b, 5a, 5b, 5c 4.6 Purchasing 4c 4.7 Control of Customer supplied Product 5a, 6b 4.8 Identification and Traceability 5a, 5b 4.9 Process Control 5a, 5b, 5c 4.10 Inspection and Testing 5a, 5b 4.11 Control Inspection / Test Equipment 5b, 4d 4.12 Inspection / Test Status 5a 4.13 Control of Non Conforming Product 5a 4.14 Corrective and Preventive Action 5b, 5c 4.15 Handling Storage and Despatch 5a, 5b 4.16 Control of Quality Records 4b, 5b 4.17 Internal Quality Audits 5c 4.18 Training 3b 4.19 Servicing 5b, 6b 4.20 Statistical Techniques 5b, 5c

EFQM ISO 9000: 2000 ISO 9000: 2000 EFQM Scope Normatative references
Terms and definitions Quality management system 5a, 5b, 5c Management responsibility 1a, 1b, 1c, 5a, 5b, 5c, 6b Resource management 1a, 1b, 3b, 5a, 5b, 5c Product realisation 1c, 4c, 4d, 5a, 5b, 5c, 6b Measurement, analysis and improvement 1a, 1b, 5a, 5b, 5c

Linking the Balanced Scorecard with the EFQM Excellence Model
ENABLERS RESULTS Key Performance Results Customer Results Society Results Processes People Results Leadership Policy & Strategy People Partnerships & Resources

EFQM Model V’s Balanced Scorecard
Adequate Adequate CMPS

ارائه دهنده : فرنوش باقري

Similar presentations

Presentation on theme: "ارائه دهنده : فرنوش باقري"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback

Log in

Auth with social network:

ارائه دهنده : فرنوش باقري

Similar presentations

Presentation on theme: "ارائه دهنده : فرنوش باقري"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback