ORGANIZACIONA KULTURA I MENADŽMENT

ORGANIZACIONA KULTURA I MENADŽMENT

Međusobni uticaji organizacione kulture i komponenti menadžmenta
„Tvrde“ komponente menadžmenta i organizacije Strategija Organizaciona struktura Kontrola Organizacione performanse Organizaciona kultura Upravljanje znanjem Liderstvo Motivacija Moć u organizaciji Organizacione promene Nagrađivanje zaposlenih Ocenjivanje učinaka Povezanost pojedinca i organizacije „Meke“ komponente menadžmenta i organizacije

ORGANIZACIONA KULTURA I STRUKTURA

Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture
Organizaciona kultura ima sa organizacionom strukturom dvosmeran odnos međusobnog uticaja Organizaciona struktura je jedna od formalnih, „tvrdih” (hard) komponenti organizacije Organizaciona kultura ostvaruje značajan uticaj na izbor i implementaciju organizacione strukture Primena nove organizacione strukture može značajno da utiče na postojeću organizacionu kulturu, da je učvrsti ili da je promeni.

Organizaciona struktura
Organizaciona struktura: relativno stabilan obrazac odnosa pojedinaca i grupa u organizaciji Svesno planiran, formalno sankcionisan model relacija koji se kreira među članovima organizacije i jedinica u njoj Dimenzije organizacione strukture podela rada ili specijalizacija: horizontalna i vertikalna distribucija autoriteta ili (de)centralizacija: visoka - niska grupisanje jedinica ili departmentalizacija: funkcionalna, tržišna, projektna, matrična Koordinacija: međusobno komuniciranje, hijerarhijski nadzor, standardizacija procesa, znanja i outputa Međusobno konzistentne strukturalne dimenzije kreiraju konfiguracije odnosno organizacione modele sa distinktivnim karakteristikama.

Modeli organizacione strukture
Jednostavni Birokratski Profesionalni Ad coc -kratija Divizionalni Specijalizacija Niska Visoka Srednja do visoka Niska do srednja Decentralizacija Grupisanje jedinica Funkcionlano Funkcionalno Projektno, funkcionalno Projektno, matrično Tržišno Koordinacija Hijerarhijska Standardizacija procesa Standardizacija znanja Međusobna komunikacija Standrdizacija rezultata

Uticaj organizacione kulture na strukturu
Organizaciona kultura ostvaruje uticaj na organizacionu strukturu u procesu njenog dizajniranja u procesu njene implementacije Uticaj organizacione kulture na dizjaniranje organizacione strukture vrši se tako što kultura oblikuje interpretativne šeme vrhovnog rukovodstva koji odlučuje o izboru modela organizacione strukture Kultura kreira referentni okvir u kome se kreću razmatranja i razmišljanja rukovodstva organizacije u procesu odlučivanja o izboru modela organizacione strukture Primer: pretpostavka o potrebi nejednake distribucije moći u organizaciji povlači visoku centralizaciju strukture

U procesu implementacije strukture dolazi do međusobnog uticaja organizacione kulture na strukturu ali i obratno – taj uticaj može biti pozitivan i negativan Svaka organizaciona struktura usmerava ponašanje zaposlenih u njihovom svakodnevnom radu te tako svaki model organizacione strukture indukuje ili implicira drugačije ponašanje članova organizacije. Ključno pitanje je: dali postoji sklad između ponašanja koje intrisinčno indukuju vrednosti organizacione kulture i ponašanja koje ekstrinsično nameće organizaciona struktura?

Sklad između kulture i strukture postoji Nova organizaciona struktura usmerava zaposlene da se u svom svakodnevnom ponašaju na način koji je kompatibilan sa postojećim kulturnim vrednostima i normama do kojih oni drže Kultura svojim vrednostima i normama legitimiše strukturu kao koristan i opravdan model sa aspekta individualnih i organizacionih interesa i tako olakšava i ubrzava primenu nove strukture Organizaciona struktura institucionalizuje kulturne vrednosti jer se one ugrađuju u strukturalne relacije, procedure, pravila po kojima funkcioniše organizacija i tako struktura dodatno učvršćuje kulturu

Sklad između kulture i strukture ne postoji Nova organizaciona struktura usmerava zaposlene da se u svom svakodnevnom ponašaju na način koji je inkompatibilan sa postojećim kulturnim vrednostima i normama do kojih oni drže Zaposleni dolaze u stanje tzv. kognitivne disonance Stanje kognitivne disonance se rešava na dva načina I Organizaciona kultura preovladava Zaposleni se striktno drže svojih vrednosti i normi, determinisanih postojećom kulturom Zaposleni se vraćaju na svoje prethodno ponašanje koje je u skladu sa postojećom kulturom Kultura delegitimiše novu strukturu Kultura je nepremostiva barijera implementaciji izabrane organizacione strukture

Uticaj organizacione kulture na strukturu
Nova struktura neće biti sprovedena i ostaje „mrtvo slovo na papiru“ Moguća je i parcijalna i modifikovana primena nove strukture da bi se ona prilagodila postojećoj kulturi II Organizaciona struktura preovladava Zaposleni ne mogu da se vrate na prethodni model ponašanja koje nameće kultura Struktura deinstitucionalizacije kulturu i inicira proces njene promene Zaposleni menjaju vrednosti i norme da bi naknadno legitimisali i racionalizovali ponašanje na koje ih prisiljava nova struktura Krajnji ishod će opet biti sklad kulture i strukture ali sa novom kulturom koja legitimiše novu strukturu

Organizaciona kultura Organizaciona struktura Legitimiše Institucionalizuje

Operacionalizacija odnosa međusobnog uticaja organizacione kulture i organizacione strukture vrši se kroz kauzalne relacije između tipova organizacione kulture i tipova organizacione strukture Polazne pretpostavke određeni tip organizacione kulture implicira izbor i primenu određenog tipa organizacione strukture primena određenog tipa organizacione strukture vodi ka izgradnji određenog tipa organizacione kulture Klasifikacija tipova organizacionih kultura - klasifikacije organizacionih kultura od autora Čarsla Hendija i Fonsa Trompenara Klasifikacija tipova organizacionih struktura Henrija Mincberga

Klasifikacija tipova organizacionih kultura
Vrednost /norma rešavanja problema distribucije moći Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude Hijerarhija Kultura uloga (H) Kultura „Ajlfelovog tornja” (T) Kultura moći (H) Porodična kultura (T) Egalitarnost Kultura zadatka (H) Kultura “navođene rakete” (T) Kultura podrške (H) Inkubator kultura (T)

Klasifikacija tipova organizacionih struktura
Formalizacija Centralizacija Visoka Niska Visoka Birokratski model Jednostavni model Niska Profesionalni model Model adhokratije

Orijentacija na ljude ili zadatke / formalizacija Pretpostavka o distribuciji moći /centralizacija Orijentacija na zadatke Visoka formalizacija Niska formalizacija Hijerarhija Centralizacija Kultura uloga Birokratska model organizacione strukture Kultura moći Jednostavni model organizacione strukture Egalitarnost Decentralizacija Kultura zadatka Profesionalni model organizacione strukture Kultura podrške Model adhokratije

ORGANIZACIONA KULTURA I STRATEGIJA

Međusobni uticaj organizacione kulture i strategije
Strategija je formalni ili „tvrdi“ („hard“) element preduzeća sa kojom organizaciona kultura ima dvosmerne odnose međusobne uslovljenosti i uticaja Organizaciona kultura utiče značajno na proces formulisanja i implementacije strategije Primena određene strategije preduzeća može uticati na jačanje ili promenu organizacione kulture

Strategija kao upravljačka odluka
Strategija - planska odluka kojom se određuju ciljevi preduzeća kao i način na koji će se oni realizovati Strategijom se: identifikuju tržišna područja u kojima preduzeće (želi da) ima svoje poslovne aktivnosti; određuje način na koji će preduzeće ostvariti konkurentsku prednost i pobediti svoje konkurente u izabranim tržišnim područjima; alociraju resursi na izabrane strateške pravce akcija Strateške vs operativne (taktičke odluke): ‘’...ako je vrhovni strateški plan dobar, možete napraviti sijaset taktičkih grešaka ali će poduhvat sigurno na kraju doživeti uspeh’’

Razvojne (korporativne) strategije
PROIZVOD POSTOJEĆI NOVI POSTOJEĆE TRŽIŠTE NOVO RAZVOJ PROIZVODA PENETRACIJA TRŽIŠTA DIVERSIFIKACIJA POVEZANA NEPOVEZANA RAZVOJ TRŽIŠTA

Konkurentske (poslovne) strategije
Vodjstvo u troškovima (Hundai) Diferenciranje (Daymler - Mercedes Benz) Fokusiranje (Ferari)

Proces formulisanja i implementacije strategije
STRATEŠKA ANALIZA (ANALIZA STRATEGIJE) FORMULISANJE (RAZVOJ, PLANIRANJE) STRATEGIJE IMPLEMENTACIJA (SPROVOĐENJE) STRATEGIJE Razvoj strateške mape: strateške teme i ciljevi Razoj i prilagođavanje organizacije strategiji Eksterna analiza (analiza okruženja) Kreiranje Balanced Scorecarda Razvoj BalancedScorecarda organizacionih jedinica Interna analiza (analiza preduzeća) Kreiranje strateških timova Unapređenje poslovnih procesa Definisanje misije, vizije i vrednosti Razvoj, vrednovanje i izbor strateških inicijativa) Operativno upravljanje Definisanje strateške agende (strateških promena) Razvoj i usvajanje plana strateških investicija (finansiranje izabranih strateških inicijativa) Kontrola i korekcija strategije i učenje

Uticaj organizacione kulture na strategiju
Organizaciona kultura ima veoma snažan uticaj na proces formulisanja strategije proces implementacije strategije U fazi formulisanja strategije, kultura utiče u značajnoj meri na izbor strategije U fazi implementacije strategije, kultura može da bude podsticajni faktor ili nepremostiva barijera Uticaj kulture u obe faze strategijskog upravljanja proizilazi iz njenog uticaja na interpretativne šeme ili mentalne mape kako strateškog vrha preduzeća tako i njenih zaposlenih

Kulturne pretpostavke, vrednosti i norme koje dele svi u preduzeću kreiraju okvir u kome se kreću percepcija, interpretacija i zaključivanje svih u preduzeću pa i onih koji vrše stratešku analizu, generisanje i izbor strateških opcija Opšte prihvaćene pretposatvke, vrednosti i norme oblikuju u značajnoj meri mentalne šeme menadžera na strateškom vrhu Ove šeme zatim bitno utiču na njihovu percepciju i interpretaciju spoljne sredine kao i same organizacije, na zaključivanje u vezi mogućih strategija organizacije kao i na izbor najbolje strategije

Organizaciona kultura opredeljuje način na koji preduzeće snima svoje okruženje – ona određuje izvore, vrste i način prikupljanja informacija Intenzitet prikupljanja informacija- verovanje da je sredina stabilna ili nekontrolabilna implicira minimum napora na snimanju okruženja, verovanje da je sredina promenljiva i kontrolabilna implicira veće napore na snimanju okruženja kultura određuje gde i kako će se tražiti informacije (formalno, neformalno; institucionalni izvori, socijalna mreža itd.) kultura određuje o čemu će se tražiti informacije i koji segment okruženja će biti ufokusu interesovanja i snimanja (tržišni, tehnološki, političko institucionalni, međunarodni) kultura određuje vrstu i oblik informacija koja se traži (kvalitativne ili kvantitativne informacije) kultura određuje vremenski horizont inforamicja koje se prikupljaju (prošlost, sadašnjost, budućnost)

Organizaciona kultura izaziva selektivnu percepciju događaja u okruženju preko mentalne ili interpretativne šeme Organizaciona kultura svojim pretpostavkama, vrednostima i normama determiniše značajan deo mentalnih šema članova organizacije Mentalna šema determiniše u velikoj meri percepciju jer se pojave koje su u skladu sa mentalnom šemom percipiraju brzo, lako i teže se zaboravljaju a pojave nespojive sa mentalnom šemom se lako previde ili zaboravljaju

Organizaciona kultura usmerava interpretacije događaja u okruženju i organizaciji Mentalne šeme donosilaca strateških odluka utiču ne samo na percpeciju već i na interpretaciju pojava i događaja Interpretacija je proces u kome se određuje značenje percipiranih pojava i događaja Tek sa određenjem značenja, pojave dobijaju svoj smisao i mogu da utiču na formulisanje strategije Interpretacija pojava i događaja zavisi koliko od njih samih toliko i od mentalnih šema onih koji ih interpretiraju Primer: interpretacija trendova u okruženju železničkih kompanija u SAD, IBM i personalni računari (memorija vs softver)

Organizaciona kultura determiniše izbor strategijske opcije Generisanje strategijskih opcija je moguće samo u okvirima koje određuju pretpostavke i vrednosti do kojih drže donosioci strateških odluka Vrednovanje strategijskih opcija i selekcija najbolje se vrši prema kriterijumima koji su bazirani na pretposatvkama i vrednostima donosilaca strateških odluka Subkulture mogu takođe da utiču na kriterijume ocene i izbora strtategijskih opcija

Organizaciona kultura utiče ne samo na proces formulisanja već i na proces sprovođenja izabrane strategije Kultura može biti podsticajni faktor ali i nepremostiva barijera i implementaciji izabranih strateških pravaca akcije Svaki izabrani strateški pravac akcije implicira određeni set operativnih aktivnosti preko kojih se ona sprovodi Uticaj kulture na implementaciju strategije zavisi od stepena slaganja kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi sa operativnim aktivnostima koje podrazumeva sprovođenje izabrane strategije

Sprovodi se strategija koja je kompatibilna sa postojećom kulturom Primena strategije implicira set operativnih aktivnosti koje su u skladu sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama ponašanja Operativne aktivnosti su interpretirane kao legitimne odnosno korisne, opravdane i potrebne. Zaposleni i menadžeri koji sprovode ove aktivnosti će biti motivisani da ih primene Kultura legitimizuje strategiju koja se sprovodi bez problema i teškoća

Sprovodi se strategija koja je nekompatibilna sa postojećom organizacionom kulturom Primena strategije implicira set operativnih aktivnosti koje nisu u skladu sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama ponašanja Aktivnosti neophodne za implementaciju strategije su za zaposlene i menadžere nelegitimne, one nisu opravdane, korisne ili potrebne Kultura postaje barijera implementaciji strategije Rezultat će biti ne sprovođenje strategije, njeno nepotpuno sprovođenje ili određena modifikacija strategije tokom njenog sprovođenja

Važnost usaglašenosti strategije i kulture – ocena kulturalnog rizika Dva kriterijuma u oceni rizika: važnost kulture za strategiju i stepen kompatibilnosti kulture i strategije Stepen kulturne kompatibilnosti visok srednji nizak Prihvatljiv rizik Neprihvatljiv rizik Zanemarljiv rizik Niskia Srednja Visoka Važnost za strategiju

U slučaju neusaglašenosti kulture i strategije moguća su četiri pristupa: Ignorisati kulturu: obično je neizvodivo, osim u mladim organizacijama sa nerazvijenom kulturom Modifikovati kulturu da se prilagodi strategiji: vrlo teška, dugotrajna, neizvesna opcija Adaptirati strategiju da se prilagodi kulturi: obično posle merdžera i transformacija Prilagoditi plan sprovođenja strategije kulturi: pogodno kada je strategija neophodna a kultura jaka i ne može se menjati

Uticaj strategije na organizacionu kulturu
Dugotrajna primena određene strategije može da utiče na organizacionu kulturu odnosno da učvrsti ili da promeni postojeći tip organizacione kulture preduzeća Ukoliko formulisana strategija preduzeća implicira sprovođenje aktivnosti koje su u skladu sa postojećim kulturnim vrednostima, strategija će uticati pozitivno na postojeću organizacionu kulturu i to tako što će dodatno učvršćivati njene vrednosti. Ona to čini kroz proces institucionalizacije. Institucionalizacija kulture predstavlja proces putem kojeg se kulturne pretpostavke, vrednosti i norme u preduzeću ugrađuju u njegovu strategiju i operativne aktivnosti koje iz nje proizilaze

Uticaj strategije na organizacionu kulturu
Ukoliko strategija zahteva od zaposlenih i menadžera da obavljaju poslove i zadatke na način koji nije u skladu sa vrednostima i normama postojeće organizacione kulture, razvija se kognitivna disonanca Nametanjem aktivnosti koje su nekompatibilne sa kulturnim pretpostavkama i vrednostima, strategija deinstitucionalizuje kulturu i time pokreće proces njene promene Jedno od rešenja kognitivne disonance jeste da zaposleni promene svoje pretpostavke, vrednosti i norme kako bi ih uskladili sa aktivnostima koje od njih zahteva strategija Tako strategija menja organizacionu kulturu

Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja
Tipovi generalnih strategija Tražioci (prospectors) Analitičari (analyzers) Branioci (defenders) Reaktori (reactors) Organizacione kulture se razlikuju po sledećim vrednostima orijentacija na rezultat, orijentacija na detalje, podrška ljudima, inovativnost, timska orijentacija stabilnost

Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja
Empirijskim putem dokazane relacije kulture i tipova strategija Strategija tražioca se slaže sa kulturom u kojoj se visoko vrednuje orijentacija na rezultat i inovativnost Strategija branilaca se slaže sa kulturom u kojoj se visoko vrednuju stabilnost i orijentacija ka detaljima Strategija reaktora se ne slaže niti sa jednom kulturnom vrednošću, kompanije sa ovom strategijom imaju slabu kulturu

ORGANIZACIONA KULTURA I SISTEM KONTROLE

Sistem kontrole u preduzeću
Postoje dve glavne vrste kontrole: kontrola performansi i kontrola ponašanja Kontrola performansi ima za cilj da utvrdi da li su planirane performanse organizacije ostvarene odnosno da li su ispunjeni ciljevi organizacije Kontrola ponašanja ima za cilj da osigura da odluke i ponašanje njenih članova budu takvi da vode ka ispunjenju organizacionih ciljeva i ostvarenju planiranih performansi Organizaciona kultura ima uticaj na obe vrste kontrole

Dva oblika kontrole ponašanja u organizaciji Administrativna kontrola Socijalna kontrola Mehanizmi administrativne kontrole Hijerarhijski nadzor Standardizacija procesa Standardizacija znanja Standardizacija rezultata Meusobno komuniciranje Mehanizmi administrativne kontrole se razlikuju po dva kriterijuma Stepena restriktivnosti odnosno autonomije u izboru načina obavljanja radnih zadataka Stepen personalizacije i formalizacije kontrole

Formalizacija, personalizacija kontrole Restriktivnost kontrole, autonomija Formalizovan, depersonalizovan Neformalizovan, personalizovan Niska autonomija, restriktivan Standardizacija procesa Direktan nadzor Visoka autonomija, ne restriktivan Standardizacija rezultata Standardizacija znanja, Međusobno komuniciranje

Tipovi organizacione kulture
Dve klasifikacije tipova organizacionih kultura su u relaciji sa sistemima administrativne kontrole Hendijeva kalsifikacija Kultura moći Kultura uloga Kultura zadatka Kultura podrške Trompenarova kalsifikacija Porodična kultura Kultura „Ajlfelovog tornja” Kultura “navođene rakete” Inkubator kultura

Tipovi organizacione kulture
Norme orijentacije lidera u rešavanju problema Norme distribucije moći Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude Hijerarhija Kultura uloga (H) Kultura „Ajlfelovog tornja” (T) Kultura moći (H) Porodična kultura (T) Egalitarnost Kultura zadatka (H) Kultura “navođene rakete” (T) Kultura podrške (H) Inkubator kultura (T)

Slaganje organizacione kulture i administrativne kontrole
H1: Organizacione kulture sa pretpostavkom autoritarne ili hijerarhijske distribucije moći impliciraju primenu restriktivnih metoda kontrole ponašanja u organizaciji H2: Organizacione kulture sa pretpostavkom egalitarne distribucije moći impliciraju primenu nerestriktivnih metoda kontrole ponašanja u organizaciji. H3: Organizacione kulture orijentisane na radnu strukturu i zadatke impliciraju primenu formalizovanih i depersonalizovanih metoda kontrole ponašanja u organizaciji H4: Organizacione kulture orijentisane na socijalnu strukturu i zadatke impliciraju primenu nisko formalizovanih i personalizovanih metoda kontrole ponašanja u organizaciji.

H5: Kultura uloga i kultura „Ajfelovog tornja“ impliciraju primenu standardizacije procesa kao metoda kontrole ponašanja u organizaciji H6: Kultura moći i porodična kultura impliciraju primenu direktnog nadzora kao metoda kontrole ponašanja u organizaciji H7: Kultura zadatka i kultura „navođene rakete“ impliciraju primenu standardizacije autputa kao metoda kontrole ponašanja u organizaciji H8: Kultura podrške i inkubator kultura impliciraju primenu direktnog međusobnog komuniciranja i standardizacije znanja kao metoda kontrole ponašanja u organizaciji

Orijentacija na ljude ili zadatke / formalizacija, personalizaicja Pretpostavka o distribuciji moći /stepen autonomije Orijentacija na zadatke Visoka formalizacija, niska personalizacija Niska formalizacija, visoka personalizacija Hijerarhija Restriktivnost, niska autonomija Kultura uloga (H) Kultura “Ajfelovog tornja” (T) Standardizacija procesa Kultura moći (H) Porodična kultura (T) Direktan nadzor Egalitarnost Nerestriktivnost, visoka autonomija Kultura zadatka (H) Kultura “navođene rakete” (T) Standardizacija rezutlata Kultura podrške (H) Inkubator kultura(T) Standardizacija znanja, Međusobno komuniciranje

Organizaciona kultura i socijalna kontrola
Socijalna kontrola se sastoji u internalizovanju pravila i ograničenja ponašanja tj. u njihovom uključivanju u mentalne mape ili interpretativne šeme zaposlenih Socijalna kontrola je intrisinčna - ponašanje članova organizacije se kontroliše i usmerava pravilima koja dolaze iznutra a ne spolja Organizaciona kultura je sredstvo putem koga se ostvaruje socijalna kontrola Socijalna kontrola se ostvaruje tako što članovi organizacije usvajaju kulturne vrednosti, verovanja i norme ponašanja i pridržavaju ih se u svakodnevnom radu

Organizaciona kultura i kontrola performansi
Kontrola performansi ima za cilj da obezbedi da se ostvare planirane performanse organizacije Kontrola performansi je usmerena na praćenje i merenje performansi organizacije, na otkrivanje odstupanja ostvarenih od planiranih performansi i na korekciju performansi Balanced Scorecard – vodeći sistem kontrole performansi u savremenim organizacijama Organizaciona kultura utiče na implmentaciju BSC u preduzeću ali i implementacija BSC utiče na kulturu

Balanced Scorecard podrazumeva da se performanse kvantifikuju, prate i mere u 4 perspektive istovremeno Perspektiva potrošača – performanse preduzeća na tržištu i u odnosu prema potrošačima Perspektiva internih procesa – performanse preduzeća u efikasnosti vodjenja internih poslovnih procesa Perspektiva inovacije i učenja – performanse preduzeća u inoviranju i sticanju novih znanja Finansijska perspektiva – finansijski rezultati preduzeća Ključne karakteristike BSC Simultano ostvarivanje ciljeva u sve 4 perspektive Kvantifikacija ciljeva kroz odgovarajuća merila U savremenim uslovima BSC je evoluirao u sistem strategijskog upravljanja putem koga se uspešno operacionalizuje isprovodi strategija

BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE
Finansijska perspektiva Kako izgledamo akcionarima? Ciljevi Merila Cilj.vel. U čemu moramo biti odlični? Kako nas potrošači vide? Perspektiva internih procesa Perspektiva potrošača Ciljevi Merila Cilj.vel. Ciljevi Merila Cilj.vel. VIZIJA STRATEGIJA Perspektiva inovacije i učenja Ciljevi Merila Cilj.vel. Da li smo sposobni da stalno učimo i inoviramoi?

Odnos BSC i organizacione kulture je dvosmeran: Organizaciona kultura utiče na sprovođenje BSC: može da bude podsticajni faktor ili nepremostiva barijera njegovog sprovođenja Primena BSC utiče na organizacionu kulturu: može da ojačava postojeću kulturu ili da je menja Primena BSC u preduzeću podrazumeva određene aktivnosti i ponašanja zaposlenih i menadžera Ukoliko se aktivnosti BSC slažu sa postojećim vrednostima i normama organizacione kulture BSC će biti uspešno primenjen a kada je već primenjen on će učvršćivati postojeću kulturu Ukoliko se aktivnosti BSC ne slažu sa postojećim kulturnim vrednostima i normama, on će biti teško sproveden ali ako ipak bude sproveden BSC će menjati organizacionu kulturu

Kulturne pretpostavke, vrednosti, norme, stavovi Organizacioni sistemi (Balanced Scorecard) Model ponašanja članova organizacije Legitimizacija Institucionalizacija

Vrednosti organizacione kulture kompatibilne sa BSC Vrednost rezultata i odgovornosti za njegovo ostvarivanje Vrednosti uravnoteženosti i višestranosti (multifaceted) Vrednost otvorenosti prema okruženju i kreiranja dodatne vrednosti za potrošača Vrednost sistemske perspektive Vrednost procesne perspektive Vrednost fleksibilnosti ili promena

ORGANIZACIONA KULTURA I UPRAVLJANJE PROMENAMA

Strategije promena organizacije prema Chin, Benne
Racionalno-empirička strategija – promene organizacije kaoracionalan proces prikupljanja informacija i primene znanja prilikom rešavanja problema sa kojima se organizacija suočava Strategija prinude – promene organizacije kroz korišćenje moći i prinude od strane lidera ili vladajuće koalicije Normativno reedukativna strategija - promene organizacije kroz socijalnu konstrukciju realnosti i promene pretpostavki, verovanja i vrednosti njenih članova

Strategije promena organizacije drugih autora
Strategija adaptiranja okruženju Relaciona strategija Transformaciona strategija McWhiney strategije Analitička strategija Racionalno empirička strategija Participativna strategija Spontana strategija

Strategije organizacionih promena
Racionalno analitička strategija: promene kroz racionalnu i objektivnu analizu problema i izbor optimalnog rešenja Strategija prinude: promene kroz naredbe lidera, promene na osnovu moći lidera Spontana strategija: promene kroz inicijativu, ideje, kreativno rešavanje problema od strane svih zaposlenih Participativna strategija: promene kroz proces pregovaranja i usaglašavanja interesa članova organizacije

Racionalno empirička strategija
Racionalno empirička strategija počiva na pretpostavci racionalnosti organizacija i ljudi koji ih čine Promene se sprovode tako što se članovima organizacije jasno pokaže da su one racionalne odnosno opravdane i korisne sa stanovišta ostvarenja organizacionih ciljeva kao i da odgovaraju interesima njenih članova Promene se izvode kroz racionalan proces prikupljanja informacija i primene znanja u rešavanju problema sa kojima se organizacija suočava. Informacija i znanje su osnovno sredstvo promena

Strategija moći i prinude
Organizacija se vidi kao politički sistem u kome oni koji imaju moć imaju i pravo da vode organizaciju pa i njene promene Čovek nije racionalno već političko biće koje se pokorava volji onih koji su moćniji od njega Moć je ključni pokretač i sredstvo promena Promene se sastoje u tome da oni koji imaju moć, obično je to lider ili top menadžment, planiraju promene i, eksploatišući moć koju imaju, nameću te ostalim članovima organizacije. Od članova organizaicje se očekuje da te promene, bez pogovora, prihvate i sprovedu.

Normativno reedukativna strategija
Zasniva se na pretpostavci da je organizacija socijalni sistem u kome je ponašanje njenih članova determinisano zajedničkim pretpostavkama, vrednostima, normama i stavovima. Ljudi su socijalna bića koji, u procesu socijalne interakcije, konstruišu sliku realnosti koja determiniše pojedinačne i kolektivne akcije Promene organizacija sprovode kroz konstrukciju drugačije slike realnosti što onda implicira promene pretpostavki, verovanja i vrednosti njenih članova a to znači i njihovog ponašanja Osnovno sredstvo pomena su vrednosti

Kreativna strategija Kreativna strategija se zasniva na pretpostavci da su ljudi kreativna bića a da je sama organizacija jedan vid improvizacije Promene se vrše kroz proces artikulacije novih ideja članova organizacije Kreativna strategija se zasniva na inovaicjama: do promena dolazi kroz čin individualne kreativnosti Proces promena je u osnovi proces kreativne improvizacije a osnovni pokretač promena su ideje i vizije. Agent promena su sami članovi organizacije kao izvor i generator ideja.

Strategije promena Karakteristike Racionalno empirička strategija Strategija prinude Normativno reedukativna strategija Kreativna strategija Pretpostavke o ljudima Ljudi su racionalna bića Ljudi su politička bića Ljudi su socijalna bića Ljudi su kreativna bića Pretpostavke o organizaciji Organizacija je racionalno oruđe Organizacija je politička arena Organizacija je socijalan sistem Organizacija je improvizacija Proces promena Racionalno donošenje odluka i implementacija Eksploatacija moći Socijalna konstrukcija realnosti Kreativna improvizacija Pokretač promena Informacija Moć Vrednosti Ideje, vizije Pravac aktivnosti promena Unilateralan Multilateralan Pravac toka informacija Odozgo na dole Odozgo na dole / Odozdo na gore Odozdo na gore Agent promena Menadžment Menadžment i zaposleni Članovi organizacije Sredstvo promena Zadaci Relacije

Strategije promena Karakteristike Racionalno empirička strategija Strategija prinude Normativno reedukativna strategija Kreativna strategija Vrsta promena Promene prvog reda Promene drugog reda Uključenost učesnika promena Niska Najniža Visoka Najviša Uloga članova organizacije Pasivna Aktivna Reakcije učesnika u promenama Prihvatanje Poslušnost Posvećenost Kreativnost Otpor promenama Visok Najviši Nizak Najniži Perspektiva ljudske akcije Deterministička Voluntaristička Vreme promena Kratko Dugo

Sredstvo sprovođenja promena Pravac sprovođenja promena Radna struktura - zadaci Socijalna struktura - ljudi Odozgo na dole – direktivne promene Analitičko racionalna Strategija prinude Odozdo na gore – participativne promene Spontana strategija Participativna strategija

Tipovi organizacionih kultura
Norme orijentacije lidera u rešavanju problema Norme distribucije moći Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude Hijerarhija Kultura uloga (H) Kultura „Ajlfelovog tornja” (T) Kultura moći (H) Porodična kultura (T) Egalitarnost Kultura zadatka (H) Kultura “navođene rakete” (T) Kultura podrške (H) Inkubator kultura (T)

Međuzavisnost organizacione kulture i strategije vođenja promena
H1: Organizacione kulture sa pretpostavkom autoritarne ili hijerarhijske distribucije moći impliciraju primenu direktivnih strategija promena. H2: Organizacione kulture sa pretpostavkom egalitarne distribucije moći impliciraju primenu participativnih strategija promena. H3: Organizacione kulture orijentisane na radnu strukturu i zadatke impliciraju primenu strategija promena u kojima su radna struktura i zadaci sredstvo promena H4: Organizacione kulture orijentisane na socijalnu strukturu i zadatke impliciraju primenu strategija promena u kojima su socijalna struktura i relacije osnovno sredstvo promena.

H5: Kultura uloga i „Eiffel Tower“ kultura impliciraju primenu rational empirical strategy of organizational change H6: Kultura moći i porodična klultura impliciraju primenu power coercive strategy of organizational change H7: Kultura zadatka i „guided missile“ kultura impliciraju primenu creative strategy of organizational changes H8: People and incubator culture impliciraju primenu normative reeducative strategy of organizational changes

Orijentacija na ljude ili zadatke / sredstvo za vođenje promena Pretpostavka o distribuciji moći /pravac vođenja promena Orijentacija na zadatke Radna struktura - zadaci Socijalna struktura - ljudi Hijerarhija Direktivne promene: odozgo na dole Kultura uloga (H) Kultura “Ajfelovog tornja” (T) Analitičko racionalna strategija Kultura moći (H) Porodična kultura (T) Strategija prinude Egalitarnost Participativne promene: odozdo na gore Kultura zadatka (H) Kultura “navođene rakete” (T) Spontana strategija Kultura podrške (H) Inkubator kultura(T) Participativna strategija

ORGANIZACIONA KULTURA I PERFORMANSE

Organizaciona kultura i performanse
Pretpostavka da organizaciona kultura utiče na performanse je osnovni motiv njenog istraživanja Pretpostavke o uticaju organizacione kulture na performanse Pretpostavka je da neke organizacione kulture impliciraju bolje performanse od drugih organizacionih kultura Moguće je identifikovati određeni atribut organizacione kulture koji vodi ka boljim performansama Organizaciona kultura je podložna promenama i upravljanju, moguće ju je menjati i oblikovati u pravcu koji vodi ka boljim performansama U resursnoj perspektivi firme, kultura može biti izvor konkurtentske prednosti i superioprinih performansi jer je ona resurs: vredan, redak, težak za imitaciju i raširen po celoj organizaciji

Tri faze istraživanja uticaja organizacione kulture na performanse nekritičko i intuitivno pisanje o odnosu kulture i performansi organizacije faza preispitivanja i osporavanja uticaja kulture na performanse organizacije faza uravnoteženog i empirijskog istraživanja uticaja organizacione kulture na performanse Tri oblika uticaja kulture na performanse Direktan uticaj Indirektan uticaj Moderiran uticaj

Direktan uticaj kulture na performanse Sadržaj Organizaciona kultura Snaga Organizacione performanse Vrsta Jaz Indirektan uticaj kulture na performanse Inovacije Organizaciona kultura Organizacione performanse Transformaciono vođstvo Moderiran uticaj kulture na performanse Vođstvo Organizaciona kultura Organizacione performanse

Mehanizam direktnog uticaja kulture na performanse
Četiri hipoteze o načinu na koji kultura direktno utiče na performanse Kultura utiče na performanse svojim sadržajem: pojedinačnim pretpostavkama, vrednostima ili normama. Kultura utiče na performanse konfiguracijom a ne pojedinačnim elementima sadržaja - tip ili vrsta organizacione kulture je faktor performansi Snaga kulture je faktor koji opredeljuje performanse organizacije. Kulturni jaz (cultural gap) - razlika između postojeće i idealne kulture kao faktor organizacionih performansi

Sadržaj kulture koji pozitivno utiče na performanse
Pretpostavke o eksternoj adaptaciji: adaptabilnost, otvorenost, prihvatanje promena, tržišna orijentacija, briga o potrošaču, inovativnost, orijentacija ka kvalitetu Pretpostavke o internoj integraciji: uključenost (involvement), misija, identifikacija sa organizacijom, inovativnost, učenje i razvoj zaposlenih, humanistička orijentacija, orijentacija ka postignuću, saradnja među zaposlenima i timski duh

Tip organizacione kulture utiče na performanse
Konstruktivni tip kulture - ljudi stupaju u interakcije jedni sa drugima na način koji će im omogućiti zadovoljenje viših potreba kao što je postignuće; Pasivno defanzivni tip kulture - ljudi stupaju u interakcije jedni sa drugim tako da zaštite svoju sigurnost; agresivno defanzivni tip kulture - ljudi su agresivni u odbrani njihovog statusa i sigurnosti Konstruktivni tip organizacione kulture pozitivno utiče kako na individualne tako i na organizacione performanse dok oba defanzivna modela kulture negativno utiču na performanse na oba nivoa

Snaga kulture utiče na performanse
Početna hipoteza: snažna kultura vodi boljim performansama jer obezbeđuje konzistentnost u akcijama, pojašnjava pravac delovanja i misiju kompanije, stvara osećaj pripadnosti kompaniji, poboljšava motivaciju, deluje kao izuzetno jak koordinacioni mehanizam, smanjuje konflikte i poboljšava radni moral Hipoteza nije dokazana, metodološki problemi određenja snage kulture Savremena hipoteza: snažna kultura može biti “čarobni štapić” ili “tihi ubica”

Organizaciona kultura može biti:
“Čarobni štapić uspeha” Otvorenost prema okruženju Pravilna interpretacija okruženja Pravilan izbor razvojne strategije Pravilno definisanje ključne kompetentnosti i konkurentske strategije Sklonost promenama i riziku Jedinstvo i misija Korišćenje internih potencijala “Tihi ubica” Zatvorenost prema uticaju iz okruženja Pogrešna interpretacija okruženja Pogrešan izbor razvojne strategije Pogrešno definisanje ključne kompetentnosti i konkurentske strategije Otpor promenama i riziku Podeljenost i nedostatak identiteta Nekorišćenje internih potencijala

Kulturni jaz utiče na performanse
Jaz između postojeće i idealne ili željene kulture određuje performanse Što je razlika između percipiranih i ciljnih, željenih ili idealnih kulturnih vrednosti ili normi veći performanse su lošije Istraživanja su dala mešovite rezultate

Indirektan uticaj kulture na performanse
Kultura utiče na performanse preko pozitivnog ili negativnog dejstva na elemente menadžmenta koji imaju uticaj na performanse Organizaciona kultura utiče na performanse preko kreiranja uslova za pojavu transformacionog vođstva u organizaciji Kultura utiče na bolje performanse preko inovacija i tržišne efikasnosti Organizaciona kultura ima i interaktivni (sinergetski) uticaj na performanse zajedno sa ostalim komponentama organizacije i menadžmenta - liderstvo, prakse i politike upravljanja ljudskim resursima

Moderirani uticaj kulture na performanse
Moderirajući, medijatorni faktori su komponente organizacije i menadžmenta koje mogu da utiču na pojačavanje ili slabljenje uticaja organizacione kulture na performanse. Komunikacija može da pojačava i slabi odnos kultura orijentisanih ka misiji i kultura orijentisanih ka ulogama i performansi kompanije. Vođstvo u organizaciji -u zavisnosti od tipa vođstva, uticaj kulture na performanse će biti slabiji ili jači

Uticaj performansi na organizacionu kulturu
Organizaciona kultura ima i recipročne odnose sa performansama preduzeća – performanse utiču na organizacionu kulturu Proces kreiranja kulture je proces učenja u kome uspešnost kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi ima veliku ulogu Kao element organizacione kulture mogu se etablirati samo one pretpostavke, vrednosti i norme ponašanja koje dokazano vode uspehu preduzeća Dobre performanse organizacije jačaju postojeće kulturne vrednosti i norme kroz proces legitimizacije

Metodološki problemi istraživanja uticaja kulture na performanse
Problem nekonzistentnosti: različiti autori su koristili različite operativne definicije organizacione kulture i performansi i različite metodologije njihovog istraživanja Problem nekvalitetne metodologije istraživanja Metodologija istraživanja kulture Nejasno utvrđivanje sadržaja kulture koji utiče na performanse Suviše uzak obuhvat organizacione kulture: vertikalno (vrednosti menadžera = org kultura) i horizontalno (vrednosti jedne funkcije = org kultura Metodologija istraživanja performansi: dominaciija pristupa racionalnog cilja (finansijske performanse) nad pristupom više stejkholdera (multidimenzioni kriterijumi)

Metodološki problemi istraživanja uticaja kulture na performanse
Metodologija istraživanja relacije kulture i performansi Perceptivne ocene performansi Predrasuda zajedničkog metoda (common method bias): ocene o kulturi i performansama prikupljaju iz istih izvora te stoga nisu nezavisne Nivo analize: agregiranje individualnih podataka na organizacioni nivo „pecanje“ (fishing): zaključci o odnosu kulture i performansi se donose na osnovu nasumičnog i slobodnog izbora parova dimenzija kulture i performansi, a ne na osnovnu nezavisnog, prethodno postavljenog pravila Odsustvo longitudinalnih istraživanja i istraživanja sa vremenskim zaostatkom (time lag)

ORGANIZACIONA KULTURA I MENADŽMENT

Similar presentations

Presentation on theme: "ORGANIZACIONA KULTURA I MENADŽMENT"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback

Log in

Auth with social network:

ORGANIZACIONA KULTURA I MENADŽMENT

Similar presentations

Presentation on theme: "ORGANIZACIONA KULTURA I MENADŽMENT"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback