1. إعـادة هندسـة العمليات الإدارية
PROCESS RE-ENGINEERING

2. المحـــــتويات مفـاهيم إعادة هندسة العمليات
الفصل الأول :
مفـاهيم إعادة هندسة العمليات
الفصل الثاني :
الأهـداف والدوافـع والنتـائج
الفصل الثالث :
متطلـبات إعادة هندسة العمليات
الفصل الرابع :
مراحل إعادة هندسة العمليات

3. مفـاهيم إعادة هندسة العمليات
الفصل الأول
مفـاهيم إعادة هندسة العمليات
مــا هي ؟
عناصـر إعــــادة هندسـة العملــيات.
المـباديء الأســــــــاسـية.
بيئـــــة العمــــل الجـــــديدة.
مفهـــــوم العملـــيات الإداريـــة.

4. التكلفـة ، والجـودة ، والخـدمة ، والسـرعة
مــا هي ؟
 إعـادة التفكـير الأسـاسي وإعـادة التصـميم الجـذري
للعملـيات الإداريـة لتحقـيق تحسـينات جوهـرية في
معـايير قـياس الأداء الحاسمـة مثل:
التكلفـة ، والجـودة ، والخـدمة ، والسـرعة
Re-engineering the Corporation (1993) – HAMMER & CHAMPY
 منهـج لتحـقيق تطـوير جـذري في أداء الشـركات في وقت
قصـير نسـبياً.
High Level Process Modeling (1995) – CHAN & BRADLEY

5.  وسـيلة تسـتند إلى عـدد من المعـارف يتم اسـتخدامها
لإحـداث تغـييرات جوهـرية داخـل التنظـيم بهـدف التغـيير
الأسـاسي والجـذري لتطـوير الأداء التنظـيمي للشـركة
وتنمـية أسـهمها.
Re-engineering for Results (1995) – TOUCHE
 إسـتخدام وسـائل تقـنية ومهـنية متطـورة لخـلق مـادة
تفجـيرية يمكن من خـلالها إحـداث التغـيير الجـذري الشـامل
بالمنشـأة تحت الدراسـة لتوفـير ما يتطلـبه المسـتفيدون.
An ABC Guide to Business Process Re-engineering (1993) – PARKER

6.  إعـادة التصـميم الجـذري والسـريع للعملـيات الإداريـة
الإسـتراتيجية ذات القيمـة المضـافة والنظـم والسـياسات
والبنـية المدعمـة لتلك العملـيات بهـدف تحـقيق طموحـات
مؤثـرة من الأهـداف التنظيمـية.
Business Process Re-engineering (1994) – SMITH
 تحـليل وتصمـيم تـدفق الأعمـال والإجـراءات في المنظمـة
وبين المنظمـات.
The New Industrial Engineering: I.T & Business Process Redesign (1990) – DAVENPORT & SHORT

7.  تغـيير المنهـج الأسـاسي للعمـل لتحـقيق تطـوير جوهـري
في الأداء في مجـالات السـرعة ، والتكلفـة ، والجـودة.
The Road to Continuous Improvement (1996) – KING
 إعـادة التفكـير وإعادة البنـاء وانسـيابية التنظـيم والعملـيات
وطـرق ونظـم العمـل والعـلاقات الخارجـية التي من خـلالها
يتم إيجـاد وتقـديم القـيم.
Business Re-engineering (1993) – TALWAR
 إعـادة تصمـيم العملـيات والتنظـيم ونظـم المعـلومات
المسـاعدة لتحقـيق تحسـين جـذري في الوقـت ، والتكلفـة ،
والجـودة ، ورضـاء العمـلاء عن منتجـات وخـدمات الشـركة.
Successful Re-engineering (1994) – PETROZZO & STEPPER

8. عنـاصر إعـادة هندسـة العملـيات الإداريـة
1- التغـــــــــيير أســــــــــاسي :
لا تشـمل فقط الطـرق والأسـاليب الإداريـة المسـتخدمة.
تتنـاول جوهـر الأعمـال والفرضـيات التي قامت عليهـا.
 لمـاذا ننفـذ ما نعمـله حاليـاً ؟
 لمـاذا نتبـع هـذا الأسـلوب ؟

9. 2- التغـــــــــيير جــــــــــذري :
2- التغـــــــــيير جــــــــــذري :
تغــيير له معــنى وقيمـــة.
ليس سطحـياً أو شــكلياً ( ترمـيم الموجـود ).
إقــتلاع من الجــذور.
إعـادة بنـاء بالتـواؤم مع المتطـلبات والأهــداف.
3- النتــــــائج جوهـــرية وضخمــة :
لاتقتصـر على التحسـين النسـبي أو التطـوير الشـكلي في الأداء.

10. “ Proactive NOT Reactive ”
4- التغـــــــــيير في العملــــــيات والإجـــــــراءات :
تحـليل وإعـادة بنـاء العملـيات الإدارية والإجـراءات.
لايشـمل الهـياكل التنظـيمية والإدارات والوظـائف.
5- التغـــــــــيير يعتمـد على تقنــــــــية المعــــــــــلومات :
الإسـتثمار في تقنـية المعلومات واسـتخدامها لتحـقيق الدقـة وتوفـير الوقـت والجهـد.
6- التغـــــــــيير يعتمـد على التفـــــكير الاســــتقرائي ليس الاســتنتاجي :
البحـث عن فـرص التطـوير قـبل حـدوث المشـكلات.
عـدم الانتظـار حتى حـدوث مشـكلة ثم البحـث والتحـليل.
“ Proactive NOT Reactive ”

11. مبـاديء إعـادة هندسـة العملـيات الإداريـة
1- التركـــــــــيز على المُخـــــــــــرجات :
إعـادة بنـاء العملـيات بتجمـيع الأعمـال المتشـابهة.
إلغـاء العملـيات التي لا تضـيف قيمـة (رقابة فقط) .
تحـديد نتـائج الأعمـال بالمخـرجات والأهـداف.
2- توفــــــــير الإتصـــال المباشــر مع العمـــــــــــــــلاء :
قـنوات اتصـال رسمـية مع العمـلاء (داخليون / خارجيون) .
تمكـين العـاملين (سـرعة الاسـتجابة لطلـبات العمـلاء) .
تقـليل الفجـوة بين التوقعــات وما يتم تقـديمه للعمـيل.

12. Quality Gap فجـــــــــــوة الجـــــــودة توقعـات العمـيل
فجـوة فهـم احتيـاجات العمـيل Understanding Gap
فهم احتيـاجات العمــيل
فجـــوة التصمــــيم
Design Gap
تصمـــيم
المنتــــج
فجــــوة العمليـــات
Process Gap
فجــــوة الجـــودة QUALITY GAP
القــدرة على انتـاج التصميم
فجـــوة التشـــغيل
Operation Gap
تقـديم المنتـج للعمــــيل
فجـوة تصـور تقـديم المنتـج Perception Gap
تقـييم العمـيل لمـا تمّ تقــديمه

13. 3- إســـــــتخدام تقنيـــــــــــة المعـــــــــــــــلومات :
3- إســـــــتخدام تقنيـــــــــــة المعـــــــــــــــلومات :
تمكـين العــاملين – الإســتقلالية (قيود الزمان والمكان) .
سـهولة الحصـول على المعلومة الصحيحـة في الوقت
والمكـان المناسـبين.
4- الرقــــــــابة ( ســـياسـات – ممارسـة – تغـــذية مرتــــــدة ) :
ليسـت تكـثيف المراجعـة والتدقـيق.
سـياسات - ممارسـات موثقـة – تـدريب – تغـذية
مرتـدة فعـالة.
التــدريب: إحـتياجات فعـلية.
التغـذية المرتـدة: القـياس – التحلـيل – تقـييم أداء.

14. Who needs to know what ? When ? Where ? How ?
5- التـــــــــداخل وتنفــيذ أكــــــثر من عمــــل آنيــاً :
توفـير المعـلومات وتسـهيل الحصـول عليهـا.
قـاعدة إتـاحة المعـلومات:
Who needs to know what ? When ? Where ? How ?
6- تمكـــــــــــــين العــــــــــاملين لاتخــــــاذ القــرارات :
وضــوح السـياسات والأهـداف.
فهـم العملـيات والإجـراءات.
التمكــين ( الصـلاحيات – المسـؤوليات ).
نشـر الإنجــاز والتحــفيز.

15. 7- التغـــــــــذية المرتـــــــــــــــدة “ Feedback ” :
الرقــابة الذاتيــة / الضـبط الـذاتي.
الأسـلوب العـلمي (مصـداقية).
دوريـة التنفــيذ – النمطــية.
من خـلال منظـومة الأداء.
تعتمـد على القـياس والتحلـيل وتقـييم الأداء.

16. بيئـــــة العمــل الجـــــديدة Functional Departments
تطـرأ تغـييرات على بيئـة العمـل في جوانب عديدة نتيجـة إعـادة هندسـة العملـيات الإداريــة Michel Hammer
1- وحــدات العمــل BUSINESS UNITS
فـرق عملـيات
Process Teams
إدارات وظـيفية
Functional Departments
التخلص من تفتيت الأعمال (الجـزر المنعـزلة).
تشــكيل فـرق العمـل.
مشــروعات التحسـين والتطـوير.

17. Inter-related Activities
2- الوظــــائف FUNCTIONS
أعمــال مُرَكَّــبة
Inter-related Activities
مهــام بسـيطة
Simple Tasks
الفـريق مسـؤول عن العملـية ونتـائجها.
تفــكير أشــمل ومهـارات متعــددة.
إلغـاء الأنشطـة التي لا تضـيف قيمـة.
الإحسـاس بقيمـة الإنجـاز والرضـاء الوظـيفي.
زيـادة فـرص التعــلُم والنمـو.
التركـيز على إرضـاء المســتفيدين من نتـائج الأعمـال.
التقــدير والتحــفيز وتثمـين المسـاهمات الفـردية.
تنمـية روح التحــدي الإيجـابي.

18. التمــــكين المراقـــبة التعــــلُّم التــــدريب
3- إدارة العــاملين MANAGING PEOPLE
التمــــكين
Empowerment
المراقـــبة
Monitoring / Control
إبتكـار أسـاليب عمـل بـدلاً من اتبـاع قـواعد ثابتـة.
الرقــابة الذاتيـة والسـعي لإرضـاء العمـيل.
الإدارة الذاتيـة لفــرق العمــل.
المبـــادرة والإيجــابية.
4- الإعــداد الوظــيفي JOB QUALIFICATION
التعــــلُّم
Learning
التــــدريب
Training
من كــيف يتـم العمــل إلى لمـاذا يتم تنفـيذ مـاذا.
القــدرة على اتخـاذ القـرار.
الأفــراد ذوي الرغـبة في التعــلُّم.
إكتسـاب المهـارات والنمـو على رأس العمــل.

19. التـعــــــــلُم التــــــدريب
LEARNING
التــــــدريب
TRAINING
تطــــــوير أداء
تعـــــــــليم
أي مكـــان / أي وقـت
قـــاعة تـــدريب
تفـــــاعلي
إخــــــباري
ناصـح / نقــل خـبرات
مُحـــاضر / مُــدرس
ممارسـة ، إلكـتروني ....
أوراق / حقـائب تـدريبية
توقــيت فعــال
برنــامج زمــني
إدارة المعــــرفة
إدارة التـــدريب
نتـــائج أعمـــال
نتـــائج تـــدريب
مصــادر متعـــددة
مصـــدر وحــيد

20. النتــــائج الأنشطــــة القـــــدرة أداء العمـــل
5- قـياس الأداء PERFORMANCE EVALUATION
النتــــائج
Results
الأنشطــــة
Activities
من الدفـع مقـابل الوقـت إلى الدفـع مقـابل النتـائج.
من مراقـبة الحضـور إلى متـابعة تحقـيق النتـائج.
من عــلاوة سـنوية إلى تحفـيز طبقـاً للنتـائج.
من تقـييم تنفـيذ نشـاط إلى تقـييم أداء لتحقـيق أهـداف.
المــكافآت بدلالـة مؤشـرات قياس الأداء.
6- الترقـــــــية PROMOTION
القـــــدرة
Capability
أداء العمـــل
Execution
الترقـية تغـيير للوضـع الوظـيفي وليسـت مكـافأة.
القــدرة على أداء مهـام الوظـيفة المُـرقى إليهـا.
الراتب والتعويضـات = تحقـيق نتـائج.
الترقـــــــية = قـــدرة ومهــارات.

21. إدارة التغـــــــــيير
MANAGEMENT OF CHANGE
التطــــــــبيق
APPLY
تكـامل وتجميع الإنجازات.
تقــييم التقـــدم .
تأصيل المنـاخ والمفهوم .
مشروعات التطويروالتحسين.
الإتصـــــــــــال
COMMUNICATE
بــدء / قيــادة
INITIATE / LEAD
توصـيل ونشـر الرؤيـة .
تمكــين العـاملـــين .
فــــرق العمــل .
تحــديد الأهـــداف .
إعلان ونشـر الإنجـازات .
بنـــاء الالــــتزام .
الاختيـــار والابتكــار .
الرؤيــة والســياســة
والاســـتراتيجيــات .

22. الإنتـاجـــية حمــاية الــذات التوجــــيه الإشــــراف
7- قـيم العمــــل BUSINESS ETHICS
الإنتـاجـــية
Productivity
حمــاية الــذات
Self Protection
سـياسـات وممارسـات تعكـس العمـل من أجـل العمـلاء.
الصـراع والـنزاع بين الإدارات.
إلـــتزام الإدارة العلـــيا – إدارة التغـــيير.
القـــدوة والنمــوذج ” أفعـال لا أقـوال “ .
8- إدارة العمـــل MANAGING WORK
التوجــــيه
Guidance / Coaching
الإشــــراف
Supervision
فِـرَق العمـل:
 توجـيه وتمكـين لا إشـراف ومراقـبة.
 دعـــم ومعـاونة لا اكتشـاف أخطـاء ولـوم.
 الـدروس المسـتفادة = الوقـاية بدلاً من العـلاج.

23. أفــــــقي هـــــرمي قــيادة / قـــائد إدارة / مـــدير
9- التنظـــــــيم ORGANIZATION
أفــــــقي
Horizontal
هـــــرمي
Pyramidal
مـزيد من الصـلاحيات والتمـكين لفِــرَق العمـل.
تنمـية وتطـوير وسـائل الاتصــال.
مــرونة التحــوُل التنظــيمي.
10- فلســــفة الإدارة MANAGEMENT PHILOSOPHY
قــيادة / قـــائد
Leadership = Leader
إدارة / مـــدير
Management = Manager
توفـير المعــلومات وتسـهيل الحصـول عليهـا.
التفــكير الإبــداعي والتخــطيط والتطــوير.
تقــنيات تطــوير أداء المنظــمة.
التنفــيذ مسـؤولية فِــرَق العمــل.

24. القيــــــادة مــا هي ؟ كــيف ؟
LEADERSHIP
أسـاليب الإدارة العليــا في :
الإرتقـاء بمفهوم القيمـة.
تحـديد التوجهـات والأهـداف.
وضـع معــايير الآداء.
كــيف ؟
توجيه المؤسـسة للمحافظـة على رضـاء العمـيل.
مراعــاة متطلبـات جمـيع أصحـاب المصلحـة Interested Parties
التعــليم والتعـلم .
الإبتكــــــار.
المشــاركة في تطــوير وتحســين الأداء.
الإلــتزام ، والدعـــم ، وإعـلان ونشـر الإنجـازات.

25. مفهـــــوم العملـــيات الإداريـــــة
CONCEPT OF BUSINESS PROCESSES
مُـدخَـــــــلات
INPUTS
مُـخـرَجــــــات
OUTPUTS
عملــــية
PROCESS
M E A S U R E M E N T S
قــــــــــــــياســـــــــــــــــــــــــــــــــــات
F E E D B A C K
تغــــــــــــذيـــــــــة مرتـــــــــــــــــــدة

26. العملـــــية الإداريـــــــة
BUSINESS PROCESS
 مجموعـة متنـاغمة ومتناسقـة من الأنشطـة التي تم تصميمهـا
لتعمـل معـاً لتحـويل المُدخـلات إلى مُخــرجات محـددة بهدف
تحـقيق متطلـبات ورغـبات العمـلاء أو الأسـواق ولإضــافة
قيمـة وتحـقيق نتـائج إداريـة مرغـوبة.
Process Innovation: Re-engineering Work Through I.T (1993) – DAVENPORT
 مجموعـة الأنشطـة التي تسـتوعب واحـداً أو أكـثر من
المُدخـلات لتقـديم منتــج ذو قيمـة للعمــلاء.
Re-engineering the Corporation (1993) – HAMMER & CHAMPY

27. إدارة العمليـــــــا ت Business Process Management
إدارة العمليـــــــا ت
Business Process Management
الوظـائف الأسـاسـية
مدخـلات
مخرجـات
عمليــة
تتألف المؤسسـات/الشــركات عموماً من هيــــاكل وظيفيــــــة.
يتم إنتــاج الخدمــات/المنتجــات من خـــلال مجموعة عمليــات.
العملية هي تحويل المدخـلات إلي المخرجـات المطلوبة (قيمة مضافة).

28. $ مراقبة مخزون تخـطيط تلـقي طلبـات بحوث تسويق بيــع تحميـل تسـليم
توظـيف
تـدريب
حســابات
صيــانة
مشـتريات $
بحوث تسويق
تخـطيط
بيــع
تمويـل
تلـقي طلبـات
مراقبة مخزون
تحميـل
تجــديد
مخــزون
تسـليم
فرص
متاحة
تحضير بضائع

29. العملـيات الإداريـــــة:
يصعـب رؤيتهـا على الهــيكل التنظــيمي.
تعكـس نشـاطات المنشـأة وبعض سـياسـاتها.
موزعـة ومتفـاعلة بمـا يحـقق الأهــداف.
تشـترك أكـثر من إدارة / وظـيفة في تنفـيذ عملـية.
إعـادة هندسـة العملـيات:
التركـيز على العملـيات وليس الإدارات (أنشطـة وليس وظـائف) .
لاتعـني إعـادة هيــكلة التنظـيم الإداري.
لاتعــني ترشـيد / تقلـيص العمـالة بل زيـادة فعـاليتها.
لاتعــني الميكـنة أو مجـرد إدخـال الحاسـوب للعمـل.

30. الأهــــداف والدوافــع والنتـــــائج
الفصل الثاني
الأهــــداف والدوافــع والنتـــــائج
أهــداف إعـادة هندسـة العملــيات.
من يحــتاج إعــــادة هندسـة العملــيات.
دواعي إعــــادة هندسـة العملــيات.
نتــــائج إعــــادة هندسـة العملــيات.

31. أهـــــداف إعــادة هندسـة العملـــيات
1- تحــــقيق تغــــــيير جـــــذري في الأداء :
الأســلوب والأدوات والنتــائج.
التمـــــــــكين.
إحتيــاجات العمــلاء وأهــداف المنظمـة.
2- التركـــــيز على العمــــيل :
العمـــيل الداخــلي / العمــيل الخــارجي.
أهــداف لــكل عملــية.

32. 3- الســـــــــــــــــــرعة :
3- الســـــــــــــــــــرعة :
توفـير المعـلومات لاتخـاذ القـرار.
تحـديد وتطـوير أزمـنة قياسـية لتنفـيذ العملـيات.
4- تحســــــــين الجـــــــــــودة :
التركـيز على اسـتيفاء متطـلبات وتوقعـات المسـتفيدين.
فجــــوة الجـــودة.
5- تخــــــــــــفيض التكلفــــــــــــة :
إلغـاء العملـيات / الأنشطـة التي لا تضيف قيمـة.
تحـديد واضـح للصـلاحيات والمسـؤوليات.
مؤشـرات قـياس الأداء بدلالـة المخـرجات.

33. مــن يحــــتاج إعــادة هندسـة العملـــيات
أداء متـــدني.
إرتفـاع تكلفــة التشــغيل.
إنخفـاض جـودة المنتجـات والخـدمات.
عــدم القــدرة على المنافســة.
المنظمـــــات ذات
الوضـــع المتدهـــور
تنـاقص حصة السـوق لصـالح المنافسـين.
إرتفـاع تـدريجي في تكلفــة التشــغيل.
تنــاقص تـدريجي في الربحــية.
تراجـع تـدريجي للمركـز التنافسـي.
منظمــــات في
طريقهـــا للتدهـــور
ســيطرة على الســوق Market Master.
نمـو تـدريجي في الربحـية.
جـودة المنتجـات والخـدمات.
البقـــاء وإحـداث فـارق تنافـسي.
منظمــــات متمـــيزة

34. دواعــي إعــادة هندسـة العملـــيات
المنظمة
العمـــــــــلاء: Customers
تطــور المتطلـبات والتوقعــات.
وعـــي العمـــلاء.
تنــوع وتعــدد المنتجـات والخـدمات.
وســائل الاتصــال.
المنافســـــة: Competition
تلاشــي الاحتـــكار.
تعـــدد معــايير التنافـس.
تحــرير التجــارة.
الوصـول إلى العمــلاء.
إســتقراء الســوق.
التغــــــيير: Change
البيـئة الإقتصــادية.
تســارع التكــنولوجيا.
أســلوب تقــديم المنتجــات.
دورة حــياة المنتـــج.
إدارة وقــيادة التغــيير.

35. كـــــــيف تعمـــــــــل المنظمــــــــــــات ؟
بيئــــــــــــــــة العمــــــــــــــل
التحســين:
كفــاءة أعــلى.
فعــالية أفضــل.
مخــاطر أقــل.
المنظمــــات
منتجــات
خصـائص / ســـمات
(متطلـبات وتوقعـات محـددة)
إنتـاج
توريد
المـنافســــــــــــــــــــــــــــــــــــــة
القـــــــــبول بواسطـــــــة العمـــــــــلاء

36. نتـــــائج إعــادة هندسـة العملـــيات
حـــالة ( 1 ) : شــركة IBM للإئتمـــان
الهــــدف :
إحــداث تغـيير في عملـية تمويـل الحاسـبات الآلـية والبرامـج
والخــدمات التي تنتجهـا الشـركة بما يحقـق السـهولة والسـرعة
وتحسـين التكلفـة.
الإطــار العــام للعملــية :
من طـلب مـندوب المبيعـات للتمـويل من المـيدان إلى إتمــام
إجـراءات اعتمـاد التمـويل داخـل الشـركة وإتمـام عملـية البيـع.

37. الوضـــــــع الحــالي للعملـــية :
AS IS
إحتياج
تمويل
( 4 ) موظـفين لاسـتقبال الطـلبات من المـندوبين بالهـاتف
وتسـجيل الطـلبات الـواردة.
مسؤول إدارة الائتمـان لإدخـال بيـانات الطـلب بالحاسـب
ومراجعة وضع العميل الائتماني وتـدوين النتيجة على نمـوذج.
مسـؤول إدارة التطبيقـات لتعـديل عقـد القـرض وإدخـال
البيـانات في حاسـب آخـر.
مسـؤول التسـعير لإدخـال المعـلومات على الجـدول المـالي
بالحاسـب وتحـديد معـدل الفـائدة وتوثـيق النتيجـة.
مسـؤول الشـؤون الإداريـة للترجمـة وإرسـال خطـاب
لمـندوب المبيعـات.
إرسـال طـلب
تمـــويل
مراجعـة وتسـجيل
طـلب التمـويل
مراجعـة وتعــديل
عقـد القـرض
تقــييم مــالي
وتحـديد الفـائدة
ترجمـة وتوجـيه
خطـاب للمـندوب
5 خطـــوات – 4 موظـفين – ( 5-7 ) أيــام
عقـد
بـيع

38. العملـــية بعـد إعــادة الهندســـة :
TO BE
تغــيير جـذري في العملــية.
موظـف واحـد (منظـم الصفقـات - Deals Organizer)
هـو مسـؤول العملـية.
نظـام حاسـب واحـد مـترابط يشـتمل على كـافة
المعـلومات عن العمــيل.
نمـوذج عـلى الحاسـب لخطـاب الإخطـار.
إحتياج
تمويل
إرسـال طـلب
تمـــويل
مراجعـة وتسـجيل
وتقــييم واعتمـاد
وإصـدار التمـويل
موظـف واحــد.
4 سـاعات لإنجـاز العملـية.
تقــليل وقـت إنجـاز العملـية بمعـدل 93%.
زيــادة الصفقــات بمعـدل 100 ضعف.
عقـد
بـيع

39. ملخــص عــام للعملــية :
حـــالة ( 2 ) : شــركة فــــــورد
الهــــدف :
تخفـيض العمـالة بإدارة حسـابات المـوردين.
زيـادة فعـالية العملـية وخفـض التكـاليف.
تطـوير أداء العــاملين.
ملخــص عــام للعملــية :
إرتفـاع تكلفـة التشـغيل (التكـاليف الغـير مباشـرة).
500 موظـف يسـتخدمون عـدد كـبير من الحواسـب.
إعتبـار تخفيض العمـالة بنسـبة 20% ذو تأثـير كـبير على خفض التكـاليف.
تجـربة شـركة مــازدا (5 موظـفين).

40. الوضـــــــع الحــالي للعملـــية :
AS IS
الوحــدة الإداريـة: إصـدار أمـر شـراء.
إرسـال أمـر الشـراء للمـورد وصـورة إلى حسـابات المـوردين.
إسـتلام المـواد وتعبئـة نمـوذج اسـتلام وإرسـاله إلى الحسـابات.
فـاتورة من المــورد لإدارة الحســابات.
إدارة الحسـابات: مراجعـة المسـتندات (أمر شراء ، نموذج استلام ، فاتورة).
إصـدار أمـر الدفــع.
6 خطـــوات – 500 موظـف – عــدة أســـابيع

41. العملـــية بعـد إعــادة الهندســـة :
TO BE
الـدفع عند الاسـتلام بـدلاً من الدفـع بعـد الاسـتلام.
حاسـب يحـتوي على كـافة المعــلومات بإدارة الاسـتلام.
إدخــال جمـيع بيـانات أمـر الشـراء على الحاسـب عند إصـدار الأمـر.
إدارة الاسـتلام: إسـتلام المـواد والفـاتورة والمطـابقة من خـلال قاعـدة
البيـانات المشـتركة وإصـدار إذن الصـرف من الحاسـب.
( 125 ) موظـف ( 75% خفض في العمـالة ) .
قــاعدة بيـانات موحـدة ومحــدثة.
تقــليل كــبير في وقـت إنجـاز العملـية.
خفـض التـكاليف وزيـادة الإنتـاجية.
إنجــاز معظـم الأنشطــة بإدارة الاســتلام.

42. متطلبــات إعـادة هندسـة العمليـات
الفصل الثالث
متطلبــات إعـادة هندسـة العمليـات
التنظــيم لإعـادة هندسـة العملــيات.
دور تقـنية المعـلومات في إعــادة هندسـة العمليات.
مقــومات النجــاح وأسـباب الفشـــل.

43. التنظــــيم لإعــادة هندسـة العملـــيات
اللجــنة العـــــــــــليا
قــــــائد العملــــــية
مـــــــالك
العملـــية
مـــــــالك
العملـــية
مـــــــالك
العملـــية
مـــــــالك
العملـــية
فـــريق العمــــــل
مُنسِّـق

44. اللجــنة العـــــــــــليا
اختيارية ، يمكن أن تتم إعادة هندسة العمليات الإدارية بشكل فعال بدونها.
وجودها يساعد على إيجاد المناخ الملائم للتغيير وتوفير المساندة الكافية للفريق.
تتكون من كبار المسئولين في المنظمة بحيث يمثلون كافة القطاعات والنشاطات.
رسم السـياسات العـامة.
إختيـار المشـاريع وتحـديد الأولـويات.
توفـير الدعـم والمسـاندة.
إعـداد الخطـة الاسـتراتيجية ومتابعـة تنفـيذها.
توفـير المـوارد المطـلوبة.
إزالـة المعــوقات.

45. قــــــائد العملــــــية
يقـــــوم بأهــم الأدوار المطـــــلوبة لإنجـــــــاح جهــــــود إعـــــادة هندســــة العمليـــــات الإداريـــة.
أحـــــــد القيــــــــادات الإداريـــــــــة العلـــــــــيا في المنظمـــــــــــــة.
صلاحـيات كافـية لتبني المشـروع والتغـيير والمبـادرة.
القنـاعة الكافـية بضـرورة إعـادة هندسـة العملـيات الإداريـة وإحـداث
تغـيير جـذري في المنظمـة.
الحمـاس والرغـبة في تطـوير الأداء.
القـدرة على صـياغة رسـالة المنظمـة ورؤيتهـا المسـتقبلية.
توفـير الوسـائل الممكـنة والمطـلوبة لتحفـيز وتشـجيع القائمـين على
إعـادة هندسـة العملـيات الإداريـة.
القـدرة على الإتصـال الفعـال والإقـناع لعرض المشـروع على القـيادات
الإداريـة وإقنـاعهم بجـدواه وتبنيـه.

46. مـــــــالك العملـــية
يمكن أن يكون أكثر من مالك للعملية.
يتم اختيار مالك العملية من قبل قائد العملية بعد تحديد العملية المطلوب إعادة هندستها.
من القيادات الإدارية العليا وأحد المشرفين على النشاطات الخاصة بالعلمية.
لديه الصلاحية الكافية لإحداث التغيير في العلمية.
القدرة على الإشراف على الفريق وتوجيهه لإعادة هندسة العملية الإدارية بما
يتناسب مع أهداف المنظمة.
لا يقوم بإعادة هندسة العلمية الإدارية , بل التوجيه والإشراف والتحفيز.
القدرة على تمكين الفريق من القيام بإعادة هندسة العملية من خلال إزالة العوائق
التي تحد من عمل الفريق.

47. فــــــريق العمــــل
5-10 أعضاء .
يقوم بالدور الرئيسي في إعادة هندسة العمليات الإدارية .
من الموظفين الغير تقليديين المتمسكين في نظم وطرق وأساليب العمل القديمة.
القدرة على الإبداع والابتكار.
القدرة على الاستماع والاتصال بشكل فعال.
ذوو رؤية مستقبلية وخيال واسع.
يمكن أن يشمل أعضاء من خارج المنظمة (من العملاء مثلاً).
المعرفة والقدرة على التحليل.
لا يعمل الفريق عل أكثر من عملية واحدة في آن واحد.

48. هدف الفريق واضح وهو إعادة هندسة العمليات الإدارية.
يفضل أن يكون أعضاء الفريق متفرغين للعملية بشكل تام (100% ).
لديهم القناعة بإعادة هندسة العملية.
يقبلون الخطأ ويتعاملون معه بانفتاح.
مهمة الفريق ليست تحليل ومعالجة المشكلات , بل تحليل وإعادة هندسة العمليات.
يجب أن لا يكون من بين أعضاء الفريق من يقوم بدور الرئيس أو المدير على
الأعضاء الآخرين , ولكن يجب أن يكون هناك منسق للفريق.
تدريب أعضاء الفريق بشكل مكثف على إعادة هندسة العمليات الإدارية
(تحليل وإعادة بناء العمليات).
إعطاء الفريق المساحة الكافية للتفكير والتغيير وعدم فرض رؤية محددة على الفريق
(رؤية الإدارة العليا مثلاً).

49. المُنسِّــــــــــــــــق
يقوم بتنسيق كافة الجهود لإعادة هندسة العمليات الإدارية , وليس منسقاً لعملية واحدة.
ليس عضواً بالفريق , وليس مسئولاً عن العملية ولكنه يلعب دوراً رئيسياً في تنسيق وتنظيم
كافة النشاطات الخاصة بإعادة هندسة العمليات الإدارية في المنظمة.
الدور الإداري : تقديم الدعم والمساندة الإدارية.
الدور الفني : تقديم الدعم والمساندة الفنية.
يقوم بدور المنسق في كثير من المنظمات مدير الجودة في المنظمة.
إعداد خطط إعادة هندسة العمليات الإدارية ومتابعة تنفيذها.
إعداد التقارير وعرضها على اللجنة العليا وقائد العملية.
يجب أن يكون مرتبطاً إدارياً بقائد العملية (رئيس الجهاز) , وأن يكون عضواً
في اللجنة العليا أو منسقاً لها.

50. توفير كافة المعلومات المطلوبة لإعادة هندسة العمليات الإدارية.
إختيار أعضاء الفرق وعرضها على قائد العملية لاعتمادها.
إختيار المشاريع وتحديد العمليات وعرضها على قائد العملية واللجنة العليا.
تطوير أسس إعادة هندسة العمليات الإدارية في المنظمة وتوثيقها.
يجب أن يكون متخصصاً في إعادة هندسة العمليات الإدارية ,ولديه المعرفة
التامة بأدواتها ونماذجها وكيفية التطبيق.
القدرة على تدريب أعضاء الفرق على كيفية إعادة هندسة العمليات الإدارية.

51. دور تقنية المعلومات في إعادة هندسة العمليات الإدارية
جزء لا يتجزأ من أي جهود لإعادة هندسة المعلومات الإدارية.
لا يمكن أن تتم إعادة هندسة العمليات الإدارية بدون تقنية المعلومات.
المنظمات التي لا تستطيع أن تغير أفكارها وتوجهاتها تجاه تقنية المعلومات
وتستثمر فيها بالشكل المطلوب لن تتمكن من إعادة هندسة عملياتها.
لا تعني أن تقوم المنظمات بميكنة العمليات الحالية.
لا تعني إدخال الحاسبات الآلية لترسيخ ما هو معمول به.
ميكنة العمليات الحالية قد يساهم في سرعة الإنجاز:
 لن يؤدي إلى الاستخدام الأمثل لهذه التقنية.
 لن يضيف قيمة للعملية.
 سيساهم في اختصار أداء الأعمال الغير ضرورية.
إعادة هندسة العمليات الإدارية بدون الاستخدام الأمثل لتقنية المعلومات:
 يحد من الربط بين النشاطات المتشعبة في العلمية الواحدة.
 يمنع أداء أكثر من نشاط في آن واحد.
 يحد من الاستفادة من المعلومات.

52. تمكين العاملين من القيام بأكثر من نشاط في آن واحد.
إعادة هندسة العمليات الإدارية من خلال الاستخدام الأمثل لتقنية المعلومات الإدارية :
تمكين العاملين من القيام بأكثر من نشاط في آن واحد.
تدعيم العلاقات التعاونية بين العمليات المختلفة والخطوط داخل كل عملية.
توفير قواعد بيانات مشتركة يمكن استخدامها من أكثر من شخص ومن أكثر من
موقع جغرافي في الوقت نفسه.
إختصار الخطوات والوقت المطلوبين لإنجاز العملية.
تسهيل عملية الحصول على المعلومات وبشكل سريع.
إستخدام التفكير الاستقرائي بدلاً من الاستنباطي.

53. )Telecommunications Networks)
الإستخدام الأمثل لتقنية المعلومات = التخلص من كثير من القواعد الإدارية السائدة واستبدالها بقواعد إدارية جديدة تتلاءم مع التغييرات والتطورات في الأساليب الإدارية.
القاعدة القديمة
التقنية
القاعدة الجديدة
البحث الشخصي لتحديد مواقع الأشياء
تقنية التحديث الآلي
(Automatic Identification & Tracking Tech.)
الأشياء تحدد نفسها وتخبرك أين هي
مراجعة وتحديث الخطط بشكل دوري
برمجة الأداء المتقدم
(High Performance Computing)
مراجعة وتحديث الخطط في كل لحظة وبشكل فوري
إظهار المعلومات في مكان واحد فقط وفي وقت واحد فقط
قواعد المعلومات المشتركة
(Databases Shared)
إظهار المعلومات في مواقع متعددة في نفس الوقت
لا يمكن أداء الأعمال المعقدة إلا بواسطة الخبراء
نظم الخبرة (Expert Systems)
يمكن للموظف العادي القيام بمهام الخبراء
لا لمنظمة أن تجمع بين المركزية واللامركزية
شبكات الاتصالات
)Telecommunications Networks)
يمكن بكفاءة الجمع والاستفادة من المركزية واللامركزية
يقوم المديرون باتخاذ كافة القرارات
نظم وأدوات دعم القرارات
اتخاذ القرارات مهمة الجميع وجزء من عمل كل فرد في المنظمة

54. مقومات النجاح وأسباب الفشل
أولاً: عوامــــل النجــــــاح
توفير المنهجية المناسبة لإعادة هندسة العمليات الإدارية.
الاستثمار في تقنية المعلومات واستخدامها في إعادة هندسة العمليات الإدارية.
التركيز على العملاء الداخليين والخارجيين.
تمكين كافة العاملين في المنظمة من اتخاذ القرارات المناسبة ذات العلاقة بعملهم.
التركيز على جمع وتوحيد كافة الأنشطة والعمل على أن يتم القيام بها بشكل متزامن أو متوازي.
دعم الإدارة العليا ومساندتها وتحفيزها لكافة القائمين على المشروع.
الجمع بين فوائد المركزية واللامركزية وعدم التركيز على أحدهما.
التدريب اللازم لفرق العمل والقائمين على تطبيق المفهوم الجديد.
توفير الموارد المالية والبشرية اللازمة لنجاح المشروع.
التركيز على العمليات ذات القيمة المضافة دون تجاهل العمليات المساندة.

55. ثانياً : أســــباب الفشــــل
التركيز على التطوير والتحسين التدريجي للعمليات الحالية (ترميم الوضع القائم ).
استخدام تقنية المعلومات في العمليات القائمة مما يؤدي إلى ترسيخها وتثبيتها.
عدم توحيد المفهوم بشكل سليم وتطبيقه بشكل مبتور مما يؤدي إلى إحباط القيادة
الإدارية العليا وتراجعها عن الالتزام والدعم والمساندة والتحفيز.
استعجال النتائج مما يدفع العمل إلى الاكتفاء بالتحسين والتطوير البسيط لما هو موجود.
عدم القدرة على التخلص من القواعد الإدارية والمفاهيم السائدة.
اعتقاد القيادة الإدارية العليا بأن دورها يتوقف عند اتخاذ القرار.
البدء بتصور مسبق ومحدد للمشاكل والحلول وكيفية التطبيق , وتوجيه الجهود لخدمة
هذا التصور والعمل من خلاله (إطار فكري محدد مسبقاً ).
الإفراط في التوقعات من إعادة هندسة العمليات الإدارية.
الانغلاق على الذات وعدم محاولة الاستفادة من تجارب الآخرين.
تجاهل القيم والمفاهيم السائدة في المنظمة ومدى قبول أو مقاومة التغيير لدى العاملين.

56. مراحــــل إعـادة هندسـة العمليـات
الفصل الرابع
مراحــــل إعـادة هندسـة العمليـات

57. 1- الإعداد لإعادة هندسة العمليات الإدارية
1- الإعداد لإعادة هندسة العمليات الإدارية
اتخاذ القرار بإعداد هندسة العمليات الإدارية
ما مدى التأخر في الإنجاز ؟
ما مدى رضا العملاء عن منتجاتنا / خدماتنا ؟
ما مدى نسبة الأخطاء في الأداء ؟
ما مدى نسبة العيوب في المنتج /الخدمة ؟
ما مدى الإهدار في الموارد ؟
ما مدى تعقيد إجراءات في العمل ؟
ما مدى الازدواجية في العمل ؟
ما مدى استثمارنا في تقنية المعلومات ؟
ما مدى الاستفادة من تقنية المعلومات ؟
ما مدى توفر المعلومات والبيانات للعاملين ؟
ما هو مستوى جودة المنتجات والخدمات ؟

58. ما هو مستوى تكلفة التشغيل والإنتاج ؟
ما هو مستوى قدرتنا التنافسية ؟
ما هو مستوى حصتنا في السوق مقارنة بالمنافسين ؟
ما هو مستوى أرباحنا مقارنة بالمنافسين ؟
ما هو مستوى مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات ؟
ما هو مستوى قدرتنا على التعامل مع التغيير ؟
ما هو مدى فعالية المنظمة في الاستجابة للتغيير ؟
ما هو مدى وضوح أهداف المنظمة للعاملين ؟
ما هو مدى ولاء العاملين للمنظمة ؟
التنظيم لإعادة هندسة العمليات الإدارية

59. التدريب على إعادة هندسة العمليات الإدارية
مفهوم إعادة هندسة العمليات الإدارية .
أدوات الجودة واستخداماتها في التحليل .
فرق العمل .
تحديد الرسالة والرؤية المستقبلية

60. 2- إختيار العملية الإدارية
مستوى الخلل في العملية .
مستوى أهمية العملية .
إمكانية التطبيق .
الأمراض
الأعراض
تجزئة للعمليات ليس لها مبرر
الإفراط في تبادل المعلومات والمعلومات الزائدة عن الحاجة وإعادة إدخال المعومات
تأخر حاد في مواجهة الطلب غير المتوقع والتعامل معه
نقص المخزون أو تكدسه
تجزئه العمل
زيادة المراجعة والرقابة والتدقيق
عدم توفير المعلومات الكافية أثناء العمل
تكرار العمل
تبسيط مخل , وعدم وضوح للسياسات والأهداف والممارسات
التعقيد , والتعديلات , وزيادة الحالات الاستثنائية

61. مؤثرة /غير مهمة
مهمة /مؤثرة
التأثير
غير مؤثرة /غير مهمة
مهمة /غير مؤثرة
الأهمية
العلميات صغيرة الحجم .
العمليات الواضحة .
العمليات التي لا تكلف كثيراً .
العمليات المفهومة للفريق .

62. 3- تشكيل فريق العمل لإعادة هندسة العمليات الإدارية
لا يوجد للفريق مدير أو رئيس , بل منسق فريق (Coordinator) أو قائد
فريق (Leader)
الرقابة على أعمال الفريق داخلية وليست خارجية .
أن يكون لدى أعضاء الفريق الرغبة في المشاركة في الفريق ,لأن أعمال الفرق
تطوعيه (Voluntary) وليست ضمن مسئوليات الأفراد أو واجباتهم الوظيفية .
أن لا يعتمد الفريق على التصويت لاتخاذ قراراته النهائية بل يلجأ الأعضاء إلى
النقاش والحوار والعصف الذهني ليتم التوصل إلى قرار جماعي .
يستحسن أن لا يكون أعضاء الفريق من إدارة واحدة .

63. نموذج تحديد العملاء الداخليين والخارجيين
4- تحليــــــــل المخرجــــــــــات
يمثل تحليل المخرجات النشاط الأول لفريق العمل حيث يبدأ بتحديد العملاء الداخليين
والخارجيين وتحديد احتياجاتهم .
نموذج تحديد العملاء الداخليين والخارجيين
العملاء
المخرجات
النشاطات
الخارجيين
الداخليين

64. نمــــوذج تحـــــــديد احتيــــــــاجات العمــــــــــــــــلاء
العملية :……………………
الأهمية
الاحتياجات
غير مهمة إطلاقاً
غير مهمة
متوسطة
مهمة
مهمة جداً
المرونة
الدقة
الوضوح
التكلفة
التعامل
أخرى

65. 5- تحليل وإعادة هندسة العمليات الإدارية
5-1 تقسيم الأنشطة إلى عمل وإهدار
أنشطــة إهــدار
أنشطـــة عمـــل
أنشطة لا تضيف قيمة.
جهود , ووقت , وموارد , ومواد
وتكاليف مهدرة.
جهود لا تساهم في تقدم العلمية.
أنشطة تؤدي إلى إضافة قيمة.
أنشطة تساهم في تقدم العملية.
إذا تم حذف النشاط أو تقليصه , هل ستتأثر جودة المنتج أو الخدمة ؟
هل لدي العميل (الداخلي والخارجي ) الرغبة والاستعداد للدفع لهذا النشاط , هل في
هذا النشاط قيمة للعميل ؟

66. 5-2 تحلــــيل الكفــــــاءة
الكفــاءة % = { العمــــل ÷ ( العمــل + الإهــدار ) } × 100
5-3 رســم خريطـــة لإجــراءات العملـــية
تحــديد النشــاطات المهمــة والغـير مهمـة.
5-4 بنــاء العملــية الإداريـــة الجـــديدة
الفاعلــية : هـل المخرجـات تتـلاءم مع متطلـبات العمـلاء ؟
الإعتمـادية : هـل المخرجـات دائمـاً تتـلاءم مع متطلـبات العمـلاء ؟
هـل جـودة المخرجـات ثابتـة ؟
الكفــاءة : كـم الوقـت المسـتغرق لتحـويل المدخـلات إلى مخرجـات ؟
هـل دورة العملـية مقـبولة ؟
التكلفـــة : هـل تكلفـة إنجـاز العملـية مقـبولة ؟

67. شـــكراً ...
وإلى لقـــاء