2. مشخصات عمومي حمید عرفانیان خان زاده
عضو هیات علمي دانشگاه آزاد اسلامی مشهد
ایمیل سایت

3. پنج
و سازمان

4. مقدمه
هر سازماني با نيروي انساني ايجاد و بدون آن هيچ سازماني قادر به ادامه حيات نخواهد بود. بنابراين شناخت نيازها، انگيزه‌ها، تمايلات، عوامل رضايت و عدم رضايت کارمندان نه تنها لازم است بلکه جهت اتخاذ سياست‌هاي صحيح، راهبردهاي مناسب و برنامه‌هاي مؤثر ضروري مي‌باشد.لذا حداقل انتظار از مدیران این است که با برخی آموزه های اساسی مدیریت آشنا باشند.تا کارمندان جون قابلشون برای سازمان بدهند.

9. مديريت Z تلفيق هر دو مديريت
مدیریتA+J=Z
مديريت Z تلفيق هر دو مديريت
استخدام بلند مدت
تصميم گيري گروهي
مسئوليت فردي
ارزشيابي و پيشرفت آهسته
كنترل غير رسمي و ضمني با اقدامات رسمي و قاطع
استخدام دائمي و تخصصي متعادل
توجه كامل به كارمند و خانواده او
مديريت نوع آمريكائي A
استخدام كوتاه مدت
تصميم گيري فردي
مسئوليت فردي
ارزشيابي و ترقي سريع
مكانيزم كنترل مؤثر
استخدام دائمي تخصصي
توجه به كارمند به صورت انتزاعي
مديريت نوع ژاپني J
استخدام مادام العمر
تصميم گيري گروهي
مسئوليت گروهي
ارزشيابي و پيشرفت آهسته
مكانيزم كنترل ضمني
استخدام دائمي غير تخصصي
نگرش به كارمند به عنوان انسان

10. علوم انسانی:فاقد اصل و قانون است. همه چیز نسبی است.
مديريت:
خانم ماري پاركر فالت مديريت را علم و هنر كاركردن با و به وسيله ديگران تعريف كرده است.
مديريت فراگرد به كارگيري كارا و موثر منابع مادي و انساني بر مبناي نظام ارزشي پذيرفته شده جامعه است .
علوم انسانی:فاقد اصل و قانون است. همه چیز نسبی است.

11. منظور از هنر: ایجاد حس تعلق در سازمان(See)
مدیریت گروههای غیررسمی(Informal Group)
ایجاد انگیزه(Motivation)
رهبری کردن به جای مدیریت کردن(Leadership)
مدیریت تغییرات سازمانی(Change)
مدیریت بیوریتم(Biorhythm)
مدیریت ارتباطات(Communication)
مدیریت سیستم پاداش(Reward)
شخصیت شناسی کارکنان(Personality)
ایجاد مرز روانی در ذهن کارکنان(Mental Bound)

12. مشارکت گرفتن: کارمند بالغ و نابالغ
SEE
مشارکت گرفتن: کارمند بالغ و نابالغ
Cognitive
Set

13. انواع سازمانها:
FORMAL ORGANIZATION
انواع سازمان
INFORMAL ORGANIZATION

14. ويژگی سازمان(گروه) غير رسمی :
استانداردهای رفتاری
ويژگی سازمان(گروه) غير رسمی :
منافع مشترک
ارزشهای مشترک
رهبريت غير رسمی

15. گروههای غیررسمی در سازمان باشند یا حذف شوند؟
سوالهای بزرگ:
گروههای غیررسمی در سازمان باشند یا حذف شوند؟
مدیر عضو گروههای غیر رسمی باشد؟ یا نباشد؟

16. چرا سازمان غیررسمی بوجود می آید:
1.ارضای نیاز اجتماعی.
2.احساس وابستگی و احراز هویت.
3. کمک برای دستیابی به اهداف.
4. ارتباطات و اطلا عات.
5. استمرار بخشیدن به ارزشهای فرهنگی گروه.

17. مکانیزم عملکرد سازمانهای غير رسمی :
شايعات منفی ( Rumors )
مکانیزم عملکرد سازمانهای غير رسمی :
مقاومت در برابر تغيير
پيروی و سازگاری گروهی

18. Leadership
رهبری: هنر يا علم نفوذ در اشخاص,به طوری که با ميل وخواسته خود در جهت حصول به هدف های تعيين شده گام بردارند.

19. مدير(مديريت)
رهبر(رهبری)
مديران اداره می کنند.
مديران نگهداری می کنند.
مديران کنترل می کنند.
مديران چگونگی و چه موقع را سؤال می کنند.
مديران تقليد می کنند.
مديران ديد کوتاه مدت دارند.
مديران شرايط موجود را قبول می کنند.
رهبران ابداع می کنند.
رهبران توسعه می دهند.
رهبران الهام بخش هستند.
رهبران چرا و چه را سؤال می کنند.
رهبران به وجود می آورند.
رهبران ديد بلند مدت دارند.
رهبران شرايط موجود را چالش می نمايند.

20. 4. نظريه اقتضائی رهبری ” فردفيدلر“
نظريه های رهبری
1. رهبری بعنوان مجموعه صفات مشخصه
2. نظريه رهبری بعنوان مجموعه رفتاری
3. نظريه پيوستگی رفتار رهبری ”تانن بام واشميت ”
4. نظريه اقتضائی رهبری ” فردفيدلر“
5. نظريه مدل هنجاری از سبک رهبری ” وروم ويتون“
6. نظريه رهبری مسير- هدف ” ” (Path-Goal )

21. خصوصيات ایده آل رهبران 1.کانون کنترل درونی 2.دیوانگی(قاعده شکنی)
3.کل نگری
4.روحیه انسانی داشتن
5. انگيزه های توفيق طلبی
6.تغییر پذیری
خصوصيات ایده آل
رهبران
7. مثبت اندیشی
8. صبوری
9.زیاده خواهی
10. تمرکز بر مسائل اصلی به جای فرعی
11.ذهنی پرسشگر داشتن

23. مبانی قدرت رهبر 1-Reward power 2-Coercive power 3-Refrent power
4-Expert power
5-Legitimate power

24. پاداش گرفتن یا پاداش دادن
پيتر دراکر
كاركنان سازمان آنقدر باهوش هستند که خود و کارشان را با آنچه سنجيده مي شوند، وفق دهند.

25. بزرگترین اصل مدیریت در دنیا
مرتب پاداش ندهید.
به عملکرد پاداش دهید نه به تملق.
پاداش را متناسب سازی نمایید.
برای دادن پاداش شفاف سازی نمایید.
عدالت در پاداش.
پاداش را به موقع دادن.
متمم : پاداش به خانواده

26. 60% از مشکلات مديران ناشي از ارتباطات غلط است
پيتر دراکر
60% از مشکلات مديران ناشي از ارتباطات غلط است

27. ارتباطات:
فرآگردی است که طی آن افراد از طریق انتقال علائم پیام،به ارسال ودریافت معنی مبادرت میکنند.
تبادل اطلاعات وانتقال معنی.

28. فرايند ارتباط

29. سبک های ارتباطی و مهارت انسانی EQ 1. پدیداری 2.شنیداری 3.ارقامی
4.نوشتاری
5.لمسی

30. خطاهاي ادراكي مهمترين خطاهاي ادراكي به شرح ذيل هستند: برخورد كليشه اي
ادراك انتخابي
(selective perception)
فرافكني
(projection)
اسناد
(Attribution)
برخورد كليشه اي
(stereotyping)
خطاي هاله اي
(hallo effect)
دفاع ادراكي
(perceptual defense)

31. فرآیند انگیزش نیاز ارضا شده تلاش وکوشش نیاز ارضا نشده کاهش تنش سائق

32. Maslow

33. سلسله مراتب نیازهای مازلو
خودیابی
نیازهای زیبا شناسی
نیازهای شناختی
ترتیب ارضای نیازها
نیازهای احترام
نیازهای اجتماعی
نیازهای ایمنی
نیازهای زیستی
سلسله مراتب نیازهای مازلو

34. { { نقد تئوری مازلو توسط آلدرفر نظريه Y رشد احترام نظريه X وابستگي
خودشکوفايي
نيازهاي سطح بالا
رشد
احترام
نظريه X {
نيازهاي سطح پايين
وابستگي
اجتماعي
امنيتي
وجودي
فيزيولوژيکي
نظريه نيازها
نظريه ERG 4

35. Dr.Frederick Herzberg
نظریه دوعاملی:
عوامل بهداشتی و
عوامل انگیزشی

36. مقایسه نظریه‌های انگیزشی مازلو و هرزبرگ
کار تلاش برانگیز
خودیابی
موفقیت
پیشرفت کاری
مسئولیت
احترام
رشد و توسعه
شناسایی
اجتماعی
شان و مقام
روابط متقابل فردی
کیفیت سرپرستی
ایمنی
خط و مشی و اداره
امور سازمان
شرایط کاری
زیستی
امنیت شغلی
دستمزد
مقایسه نظریه‌های انگیزشی مازلو و هرزبرگ

37. فرايند چهارمرحله‌اي طي آن ادراك هاي نابرابري شكل مي گيرد
فرايند چهارمرحله‌اي طي آن ادراك هاي نابرابري شكل مي گيرد
ارزیابی
موقعیت
خود
احساس
برابری یا
عدم یرابری
مقایسه
نتایج
با دیگران
دیگری

38. مقایسه برابری به صورت نسبت‌ها
ستاده‌های خود
داده‌های خود
ستاده‌های دیگران
داده‌های دیگران
> =
<

39. واكنش هاي احتمالي فرد در قبال احساس برابري و يا نابرابري
برابری
انگیزش برای
حفظ وضع موجود
مقایسه خویش با دیگری
انگیزش برای کاهش نابرابری
1- تغییر داده‌ها
2-تغییر ستاده‌ها
3- تغییر ادراک از خودش
4- تغییر ادراک از دیگران
5- تغییر موضوع مقایسه‌ها
6- ترک شغل یا سازمان
نابرابری

40. مدل انتظار وروم نتیجه محیط نتیجه کوشش عملکرد نتیجه نتیجه توانایی نتیجه
مدل انتظار وروم
نتیجه
محیط
نتیجه
کوشش
عملکرد
نتیجه
نتیجه
توانایی
نتیجه
ارزندگی نتایج
یا جذابیت
احتمال تحقق
نتایج از طریق
کوشش
احتمال تحقق
عملکرد از طریق
عملکرد

41. مدل توسعه یافته تعیین هدف
مشکل بودن
هدف
واضح بودن
کوشش
هدف‌دار
عملکرد
پاداش خارجی
پاداش درونی
رضایت
پذیرش
تعهد به
حمایت از
سازمان
توانایی
و صفات

42. «مدل ابعاد شغل و خصوصيات شغل»
نتايج حاصل
شخصيت و حالات فرد
ابعاد اصلی شغل
شرح وظايف و مهارت ها
انگيزش بالا
کيفيت بهتر کاری
کار را مهم و با ارزش
دانستن
با مفهوم بودن وظايف
مهم بودن وظايف
در مورد کار احساس
مسئوليت داشتن
رضايت کاری بيشتر
اختيار و استقلال در کار
غيبت،جابجايی و
ترک خدمت کمتر
نتايج کار را مهم دانستن و
در پی آگاهی از آنها بودن
وجود بازخورد در شغل
«مدل ابعاد شغل و خصوصيات شغل»

43. Biorhythm
یه روزایی حوصله کسی رو نداریم!
یه روزایی حالمون خوش نیست!
یه روزایی تنمون از تخت جدا نمیشه!
یه روزایی مغزمون هنگ میکنه!

44. Creativity
Brain Storming
SCAMMPER
Nominal Groups
Delphi Method

45. تكنيك سوالات ايده برانگيز

46. مدل کرت لوين
خروج از انجماد
انجماد مجدد
تغيير

47. مقاومت در برابر تغيير و تحول
عادات
ترس از، از دست دادن منافع
عدم اطلاع و ناشناخته بودن تغییر
فقدان نقش در تصمیم سازی تغییر
بزگترین اصل مدیریت در دنیا!!!!!!!!

48. انواع مرزهای سازماني:
2-Phisical Bound
3-Symbolic Bound
4-Mental Bound

50. شماري از اشتباهات رايج سازمانها در رابطه با رضايتمندي كاركنان؟
پول ملاك و عيار همه چيز
مدیریت یکسان بر همه بدون توجه جدي به تفاوتها و ارزشها،
جدی نگرفتن ایجاد استانداردهاي كاري،
بی هدف بودن برنامه هاي آموزش کارکنان،
قدردانی، انحصارأ از کارکنان برجسته، و قدرداني هاي منفي
تکیه بسيار بر ارزش های مورد قبول مدیران و فصل الخطاب بودن آن ارزشها
مقوله خشنودي را يكطرفه بررسي كردن

51. من اين روزها تقريبأ بازنشسته شده ام، فقط هفته اي 40ساعت كار مي كنم

52. اسمت را براي يك سمينار دو روزه انگيزش نوشتم تا شايد كمكي باشد
اسمت را براي يك سمينار دو روزه انگيزش نوشتم تا شايد كمكي باشد .براي رسيدن به نتايجي قابل قبول تر و تعالي بهتر كاري كه مي كني.
ASPC Copyright 2010

53. چك حقوق اين ماهم 50 ميليون دلاره، فكر ميكني يه اشتباه حسابداريه يا اينكه شركت واقعأ متوجه شده كه ارزش من چقدره؟

54. قدر شناسي، آگاه بودن به ارزش واقعي كاركنان و توانائيها و عقل و شعورشان

55. از پرسنلي زنگ زدند و گفتند كه بايد كارت شناسائي خودتونو پس بفرستيد، عوضش كنند،چون بخاطر يك اشتباه كامپيوتري عكستان خيلي قشنگ افتاده.
ASPC Copyright 2010

56. كيفيت فقط و فقط در حيطه ارايه خدمات نيست.

57. . . . تبريك ميگم، شما از يك ”كارمندخيلي معمولي“ به ”يك كارمند خيلي معمولي كه خيلي وقته اينجاست“ ارتقا مقام پيدا كرديد.
ASPC Copyright 2010

59. ما 300 پرسنل داريم. ميتونيم با اخراج 100 نفر از كساني كه از كارشان ناراضي هستند ميزان نارضايتي را 30 درصد كاهش بدهيم

60. ديگه كلافه ام كردي با اين هر روز آمدن و شكايت كردن ازاين كه اتاقت كوچيكه.

61. توزيع نامناسب تسهيلات و بي توجهي به مهندسي فيزيكي و رواني محيط كار

62. متاسفم كه نميتونم استخدامتان كنم
متاسفم كه نميتونم استخدامتان كنم. شركت ما فقط افراد عقب افتاده و نالايق را استخدام مي كنه چون ميخواهد فقط مديران شركت با هوش و لايق جلوه كنند.

63. من ميخام بيشتر اعتماد بنفس داشته باشي، خلاقيت بخرج بدي، كارها را به تنهايي جلو ببري، كار رو تو دستت بگيري، مسئوليت قبول كني اما قبل از هر كاري اول با من چك كن

64. استفاده نكردن از تفويض اختيار به عنوان يك موضوع تشريفاتي و تبليغاتي

65. انتخاب شما را به عنوان كارمند نمونه تبريك ميگم و به اطلاعتان
انتخاب شما را به عنوان كارمند نمونه تبريك ميگم و به اطلاعتان ميرسانم كه به عنوان پاداش مديريتي ميتوانيد يكي از همكارانتان را به انتخاب خودتان بيرون كنيد.
ASPC Copyright 2010

66. اجرار برنامه هاي انگيزشي كه طبيعتي منفي ندارند

67. ميدوني كه بودجه پاداش خيلي محدوده و من نميتونم چيزي بهت بدم اما ميتونم جاش بذارم كه با مشت محكم بزني تو شكمم

68. شماري از توقعات پایه کارکنان براي راضي بودن از كارشان
مدیر کارآمد داشته باشند - چطور؟
اجازه داده شود که آنها هم فكر کنند و نظراتشان شنيده هم بشود- چطور؟
حقوق و مزاياي انعطاف پذير و عدم تبعيض در توزيع تسهيلات - چطور؟
وظايف محوله شان بنوعی خوش آیند باشد - چطور؟
از جریان کار و امور در سازمان مطلع شوند - چطور؟
توسط دیگران بخصوص رده بالاتر ار خود مورد احترام باشند - چطور؟
از زحماتشان قدر دانی شود - چطور؟
سازمان برای توسعه و افزایش مهارت هایشان برنامه داشته باشد - چطور؟
به بازي گرفته شوند – چطور؟

69. پايان سخن:
افراد از نیازها درست شده اند، و كار وسيله اي براي ارضا نيازها است.
نارضايتي طبیعتی متنوع دارد و وابسته به زمان و محیط است
نارضايتي ها انباشته می شود و بتدریج قدرت هاي فرد را كاهش ميدهد
برای سنجش ميزان رضایت نباید فقط به شم مدیریتی اکتفا کرد
شناخت واقع بینانه عوامل موثر در افزايش و يا كاهش رضايت مهم هستند
كاركنان خشنود، به اهداف سازمان وفادارهستند . سرنوشت سازمان را سرنوشت خود ميدانند و به تبع آن بهره وري سازمان را افزايش مي دهند
در رابطه با افزايش رضايت تعهد مدیریت حرف اول را مي زند.

70. قدم های بنیادی مدیران برای افزایش انگیزش در کارکنان
آموختن مديريت * درک درست از مديريت و این که مديريت واقعأ یعنی چه؟ * داشتن چشم انداز روشن از شیوه مديريت خود * افزایش توانایی های انتقال بینش خود به افراد سازمان * مهارت در تفویض متناسب اختیارات با توجه به توانائیهای افراد بررسی توقعات * سامان دادن دوباره جریان کار با ممیزی مداوم فرایند کار * دلپذیر کردن کار با توجه به نوع نگاه كاركنان * توجه و هشیاری به محرکات مادی و مدیریت مناسب آن * مهارت در قدردانی به موقع به خاطر فعالیت های مثبت

71. قدم های بنیادی مدیران برای افزایش انگیزش:
نشان دادن توجه و علاقه
* آموختن و افزایش مهارت گوش دادن
* کارکنان را در جریان امور گذاشتن
* سازماندهی کارها به نحوی که همه از نتیجه نهایی آگاه شوند
* توجه به ایده ها و اندیشه های نوی آنان
احترام به کارکنان به عنوان متخصص
* محترم شمردن احساسات کارکنان،
* به رسمیت شناختن دانش و تخصص کارکنان در هر رده
* تشخیص عملکرد اثربخش از طریق نظارت هشیارانه و ارزیابی ها
تمامی پیروزیها از آن خود ندانستن
مانع پیشرفت کارکنان نشدن
* توسعه و توانمند سازی با توجه به نیازهای فردی و سازمانی
* ترغیب توسعه مستمر فردی در کار کنان و تسهیل آن
* از فرصت ها استفاده کردن برای واگذاری چالش ها به کارکنان