1. متد HOFER برای پورتفولیوی کسب وکار
به نام خدا
متد HOFER برای پورتفولیوی کسب وکار
ماندانا نادری

2. پورتفولیو
پورتفوليو مجموعه اي از پروژه ها، طرح ها و يا ساير کارهايي است که به منظور تسهيل مديريت مؤثر آنها و برآورد اهداف استراتژيک کسب و کار در کنار يکديگر قرار گرفته اند. پروژه ها يا طرح هاي پورتفوليو لزوماً وابسته به هم نيستند و اين الزام وجود ندارد که به طور مستقيم با يکديگر مرتبط باشند. اجزاي پورتفوليو(يا همان پروژه ها و طرح هاي پورتفوليو) کميت پذير هستند، بنابراين آنها مي توانند اندازه گيري، رتبه بندي و اولويت بندي شوند.

3. پورتفوليو در داخل سازمان وجود دارد و شامل مجموعه اجزاي جاري، برنامه ريزي شده و ابتکارات براي آينده است (ابتکارات، پيشنهاداتي براي انجام پروژه ها و يا طرح ها در آينده هستند). بنابراين، پورتفوليو نظير پروژه ها يا طرح ها موقتي نيست. سازمان ممکن است بيش از يک پورتفوليو داشته باشد که هر يک مختص به يک نوع کسب و کار منحصر به فرد يا هدف باشد. ابتکارات پيشنهادي زماني که شناسايي، انتخاب و يا تأييد مي گردند، تبديل به بخشي از پورتفوليو مي شوند.

4. در هر زمان، پورتفوليو منظري از اجزاي انتخاب شده ارائه مي دهد و اهداف استراتژيک سازمان را انعکاس مي دهد. با اين وجود، پروژه ها يا طرح هاي ويژه در داخل پورتفوليو لزوماً وابسته به هم نيستند و اين الزام وجود ندارد که به طور مستقيم با يکديگر مرتبط باشند. با انعکاس سرمايه گذارهاي صورت گرفته يا برنامه ريزي شده به وسيله سازمان، مديريت پورتفوليو شامل فرآيندهايي براي شناسايي اولويت هاي سازماني، تصميمات سرمايه گذاري و تخصيص منابع است

5. بنابراين، پورتفوليو کار انتخاب شده براي انجام را نشان مي دهد نه الزاماً کاري که بايد انجام شود. اگر اجزاي پورتفوليو با استراتژي سازمان مربوطه همسو نباشد، سازمان منطقاً مي تواند بپرسد که چرا اين کار بايد به انجام برسد؟ بنابراين، پورتفوليو وسيله اي صحيح براي اندازه گيري مقاصد، جهت گيري و پيشرفت سازمان است.

7. تحلیل پورتفولیوی کسب وکار چیست ؟
پورتفولیو مجموعه ایی از کسب و کارها و محصولات است که یک کمپانی را تشکیل می دهد. بهترین پورتفولیو آن است که متناسب با نقاط قوت شرکت باشد و به بهره برداری کامل از جذاب ترین فرصت ها کمک کند.

8. چرا از تحلیل پورتفولیوی کسب وکار استفاده می شود؟
تحلیل پورتفولیو به عنوان یکی از تکنیک های تدوین استراتژی سازمانی بر اساس فلسفه است. این فلسفه، این است که سازمان همانطور که سرمایه گذاری خود را در پورتفولیو اداره می کند، استراتژی خود را بیشتر توسعه دهد. فقط سرمایه گذاری های سودمند و صحیح باید حمایت شوند و باید بر فعالیت های سازمانی صحیح تآکید داشت.

9. برخی از ابزارهای رایج تحلیل پورتفولیوی کسب وکار
ماتریس سهم – رشد BCG
ماتریس چند عاملی پورتفولیو GE
ماتریس استراتژی ماتسوشیتا

10. مزایای برنامه ریزی پورتفولیوی کسب وکار
ارتقا تحلیل رقابتی در سطح SBU ها
استفاده بهتر از منابع مالی
ریسک را کاهش می دهد، تمرکز را افزایش داده و نیز در سطح شرکت استراتژی ها را شناسایی میکند.

11. برنامه ريزي واحدهاي كسب و كار استراتژيك(SBU)
در دوران بعد از جنگ جهاني دوم، بدنبال شكل‌گيري سازمانهاي تجاري و صنعتي بزرگ با شيوه‌هاي مديريتي متمركز، بحرانهاي جدي براي اينگونه سازمانها پديدار شد كه از جمله برخي دلايل آن مي‌توان به كندي عمليات تصميم‌گيري، پيچيدگي عمليات هماهنگي، كاهش توان تحرك و عدم كارايي در پاسخ به تغييرات محيطي اشاره كرد. براي حل مشكلات مذكور، شكستن سازمانهاي بزرگ به سازمانهاي كوچك و نيز برنامه‌ريزي استراتژيك در سطوح واحدهاي كوچكتر مطرح گرديد. بدين ترتيب طرح ايده برنامه‌ريزي در سطح واحد استراتژيك در سالهاي 1970 از سوي شركت جنرال الكتريك براي حل مشكل ناشي از توسعه سازماني اين كمپاني، مطرح شد

12. بر اساس اين مفهوم، واحدهاي كسب و كار استراتژيك مجموعه‌هايي كوچك بصورت نسبي، خود مختار و مستقل بعنوان مراكزي مسئول و سودآور تعريف شدند كه به دلايل پيچيدگي‌هاي كمتر سازماني و مديريتي، امكان برنامه‌ريزي كاراتر در آنها بيشتر بود. بدين ترتيب با شكست سازمانهاي بزرگ به واحدهاي نسبتا مستقل استراتژيك، سازمانها توانستند به منافعي از جمله موارد ذيل دست يابند : افزايش سرعت عمل سازماني سهولت هماهنگي درون سازماني تفويض مسئوليت سوددهي به سطوح پايينتر و نقاط متعدد سازمان افزايش تحرك سازمان در پاسخگويي به تحولات محيطي افزايش توان رقابت

13. متد SCHENDEL W.HOFER -
هافر مجموعه ایی از مطالعات تحقیقاتی را انجام داد. مطالعات او در این خصوص است که هر مرحله ی چرخه زندگی محصول نشان دهنده ی عاملی است که بر میزان موفقیت استراتژی تاثیر می گذارد.
هافر و اسچندل مدل مدیریت استراتژیکی ارائه دادند که به طور همزمان برنامه ریزی و کنترل وظایف و عملکردها را در نظر می گیرد.

14. گام های متد HOFER – SCHENDEL
تعیین و فرموله کردن هدف
تحلیل محیطی
فرموله کردن استراتژی
ارزیابی استراتژی
اجرای استراتژی
کنترل استراتژی

15. بر اساس این مدل، بخش تدوین مدیریت استراتژیک متشکل از حداقل سه فرایند است :
تجزیه و تحلیل محیطی
تحلیل منابع
تحلیل ارزش
معمولآ تحلیل منابع و ارزش به طور خاص و جداگانه نشان داده نمی شود و تحت موارد دیگر مانند تدوین استراتژی انجام می گیرد.

16. گام های تحلیل پورتفولیوی کسب وکار
وضعیت مالی کوتاه مدت و سلامت سازمان باید به منظور ارزیابی اینکه آیا شرکت یک موجودیت امکانپذیر است و می تواند حیات خود را ادامه دهد و یا اینکه به احتمال زیاد ورشکسته می شود، تعیین شود.
1 .
موقعیت رقابتی نسبی کسب وکار باید معین شود، چرا که حتی اگر کسب وکار ورشکسته نشود انحلال کسب وکار به عنوان یکی از گزینه های استراتژیک است.
2 .

17. گام های تحلیل پورتفولیوی کسب وکار
ضروری است که وضعیت بازاری که شرکت در آن رقابت می کند را ارزیابی نمود ، این کمک خواهد کرد به اینکه استراتژی ترجیح داده شده برای افزایش سهم باشد یا برای رشد و یا برای سود باشد.
3 .
در نهایت یک طرح و نقشه بر اساس موقعیت اساسی استراتژیک کسب وکار، تهیه می شود.
4 .

18. موقعیت رقابتی نسبی
1 . برای ارزیابی موقعیت رقابتی نسبی کسب وکار می بایست به بررسی و پیش بینی رشد بالقوه بلند مدت و سود بالقوه از کسب وکار سازمان پرداخت.
2 . سهم بازار از بهترین عوامل برای تشخیص سود بالقوه است، اما عوامل دیگری هم بر این مقیاس اثر می گذارد، به طور کلی باید گفت : عوامل موفقیت کسب وکار سازمان از کسب وکاری به کسب وکار دیگر متفاوت است.

20. دسترسی به وضعیت مالی کوتاه مدت کسب وکار
روند نقدینگی
روند سودآوری
روند گردش مالی
تجزیه و تحلیل نسبت باید محاسبه گردد.
جرریان های نقدی کوتاه مدت و بلند مدت باید بررسی گردد.
مدلهای مالی کسب وکار و شرکت نیز می تواند کمک کننده باشند.

21. نمونه هایی از فاکتورهای موفقیت در متد Hofer - Schendel
سهم بازار
نرخ رشد SBU
بزرگی و وسعت خط تولید
اثربخشی توزیع و فروش
ظرفیت و بهره وری
اثرات منحنی تجربه
هزینه مواد خام
ارزش افزوده
کیفیت نسبی محصول
نمونه هایی از فاکتورهای موفقیت در متد Hofer - Schendel

22. تکامل بازار
Charles W.Hofer و Dan Schendel هفت مرحله برای چرخه زندگی توصیف کرده اند. هر مرحله ویژگی های خاصی دارد که می توان با استفاده از آن ها موقعیت بازار را شناسایی نمود.

24. علل تغییرات بازار اشتباه بزرگ توسط رهبر صنعت
یک برنامه سرمایه گذاری بزرگ توسط یک پیرو در صنعت
ادغام موثر یک شرکت با شرکت دیگر در صنعت
در صورت تلاش مداوم برای ایجاد مزیت های پایدار و فزاینده در طی مدت زمان طولانی

25. ماتریس تکامل چرخه عمر بازار
ابعاد :
Rapid growth
Shake – out
Maturity/ saturation
Decline/ stagnation
Early development
مراحل تکامل صنعت :
موقعیت رقابتی

28. مزایای متد HOFER قابل استفاده برای شناسایی فاتحان در حال توسعه
نشان می دهد که کسب وکار، چگونه در سراسر مراحل تکامل صنعت تعمیم می یابد.

29. THANK YOU