1. Judrus projektų portfelio valdymas

2. Projektų portfelio valdymas
Project Portfolio Management (PPM) is the centralized management of processes, methods, and technologies used by project managers and project management offices (PMOs) to analyze and collectively manage current or proposed projects based on numerous key characteristics.

3. Pagrindiniai tikslai Parinkti tinkamus projektus
Maksimizuoti portfelio projektų užbaigimo pralaidumą
Optimizuoti portfelio projektų užbaigimo patikimumą

4. Tipinis projektų atrinkimo procesas
Projektų identifikavimas
Projektų patikrinimas
Projektų prioritetų nustatymas
Projektų atrinkimas
Politikavimas dėl portfelio

5. Tipinis projektų atrinkimo procesas
Rezultatas?
Projektų mišrainė, duodanti vidutinius rezultatus

6. Ką teigia Apribojimų teorija?
Bet kurioje sistemoje yra viena funkcija, vienas resursas, proceso sritis, ar proceso žingsnis, kuris yra sistemos apribojimas, nustatantis visos sistemos pralaidumą („butelio kakliukas“)

7. Pavyzdys – Kurį projektą išsirinksite vykdyti?
Proj X
Proj Y
Proj Z
papildomos pajamos per mėnesį
90000
papildomi kaštai per mėnesį
45000
30000
papildomas pelnas per mėnesį
60000

8. Tarkime, turime „butelio kakliuko“ laisvų 30 dd. per mėnesį
Proj X
Proj Y
Proj Z
Apribojimo poreikis per mėnesį
15 dd.
30 dd.
papildomos pajamos per mėnesį
90000
100000
papildomi kaštai per mėnesį
45000
40000
papildomas pelnas per mėnesį
60000

9. Atrankos kriterijus T/CU – Throughput / Constraint unit
(Pralaidumas per apribojimo apimties vienetą)

10. Kaip atsižvelgti į investicijas
Proj X
Proj Y
Proj Z
papildomos pajamos per mėnesį
90000
100000
papildomi kaštai per mėnesį
30000
papildomas pelnas per mėnesį
60000
70000
Apribojimo poreikis per mėnesį
15 dd.
30 dd.
T/CU
120000
Reikalinga investicija
900000
600000
Numatomas naudojimas
5 m.
ROI 4x 7x
T/CU per investiciją
133
117

11. Atrankos kriterijus
T/CU/I – Throughput / Constraint unit, per investment (Effective ROI)
(Pralaidumas per apribojimo apimties vienetą, per investicijas)

12. Projektų portfelio pralaidumo maksimizavimas

13. Srautas

14. Srautas ir tankis

15. Lygiagretūs projektai

16. Projektų prilaikymas (staggering)

18. Fokusavimasis į vieną užduotį

19. Užduoties arba sprinto lygio įsipareigojimų eliminavimas

20. Lean proceso vertės grandinės analizė

21. Srauto maksimizavimas
Traukimo (pull) sistema
Vieno daikto srautas
Bottlenecko išnaudojimas

22. DBR – Drum-Buffer-Rope

23. DBR – Drum-Buffer-Rope

24. DBR – Drum-Buffer-Rope
Kanban yra labai panaši sistema, tik vietoje virvės naudojama kortelė. Kortelių skaičius sistemoje nustato apribojimą, prie kiek užduočių gali iš viso būti dirbama.

25. Visas kūrimo procesas

26. Project Fever Chart

27. Projektų portfelio patikimumo optimizavimas

28. 1. Buferiai

29. 1. Buferių tipai Laikas – Apimtis – Biudžetas Tvarkaraščio buferiai
Apimties buferiai
Biudžeto buferiai

30. 1. Buferių tipai

31. 1. Buferiai – Portfelio sveikata

32. 2. Fokusavimasis į vieną užduotį
ABC O[]/\...

33. 3. Užduoties lygio įsipareigojimų eliminavimas
Rizikos agregavimo priemonė
CCPM teigia, kad riziką reikia suagreguoti iki projekto ar net portfelio lygio, kiek tai priimtina klientui, o Agile agreguoja iki sprinto lygio
Nėra priežasčių, kodėl Agile negalėtų suagreguoti iki projekto lygio

34. Pasikartojam

35. Pasikartojam
Effektyvus ROI (T/CU/I) yra esminis kriterijus atsirenkant projektus
Single-taskingas ir užduoties lygio įsipareigojimų eliminavimas yra esminiai maksimizuojant greičio ir patikimumo pagerėjimą
Projektų prilaikymas leidžia maksimizuoti pralaidumą
Portfelio lygmenyje buferių balansavimas, naudojant buferio apsaugos indeksą optimizuoja patikimumą

36. <-- staggering -->

37. Agile portfelio valdymo diegimas

38. Agile apgaulės Per didelis Agile pasitikėjimas apimties buferiais.
Per didelis CCPM pasitikėjimas tvarkaraščio buferiais.
Agile klaidingas tikėjimas, kad sprintai = fokusuotas atlikimas.
Agile perspaustas tikėjimas savivaldančia ir saviorganizuojančia komanda.
"Let's face facts – every employee is, first and foremost, an organizational resource. And thus every employee should be encouraged to help whenever their impact can be maximized.
Conversely, no employee should ever be devoted exclusively to addressing the insular concerns of the small team to which they happen to be assigned at that given moment. This rule should be reinforced at every opportunity, with all staff."

39. Diegimo sunkumai ir keblumai (1)
#1. Įtikinti įtakojančius asmenis, kad projekto pavėlinimas iš tiesų duos jo ankstesnį baigimą
#2. Įtvirtinti single-taskingą kaip normą
#3. Įtikinti ScrumMasterius ir PV atsisakyti užduoties lygio deadlainų
#4. Įtikinti procesų šeimininkus ir dalyvius atsisakyti vertės nekuriančių biznio proceso žingsnių

40. Diegimo sunkumai ir keblumai (2)
#5. Įtikinti Scrum komandas atsisakyti sprintų ir pereiti prie srauto
#6. Įtikinti aukščiausius vadovus nenukirtinėti buferių
#7. Įtikinti ScrumMasterius ir PV atiduoti jų resursus kitiems degantiems projektams
#8. Projektų portfeliai, susidedantys vien iš fiksuotos kainos kontraktų

41. Kaip pradėti? Projektų vėlinimas Projektų buferiai (ir fever chart)
Portfelio buferių balansavimas (ir portfelio stebėjimas su fever chart, ir perbalansavimas)
Projektų atrinkimas pagal Effective ROI
Užduoties lygmens įsipareigojimų eliminavimas
Single-taskingas
Perėjimas prie srauto
Visų buferių rodymas kaip laiko buferių (kokio tipo projektų tam reikia?)
Lean proceso gerinimai (VSA)