1. اصول مديريت و تئوري سازمان

2. فهرست مديريت و مديران مباني برنامه ريزي مباني تصميم گيري
مباني طراحي ساختار
مديريت منابع انساني
مباني رفتار فردي و گروهي
انگيزش و پاداش
رهبري و سرپرستي

3. مقدمه
اهداف
آشنايي با:
علم مديريت، برنامه ريزي در مديريت و ابزار برنامه ريزي
مسائل اساسي سازماندهي، طراحي ساختار سازماني و طراحي فرآيندهاي کار
تجزيه و تحليل رفتار سازماني
تامين و تجهيز منابع انساني، ارزيابي کارکرد
شناخت ماهيت عوامل انساني، انگيزش، تيم سازي
رهبري و ارتباطات

4. مقدمه
نگرش فرآيندي به مديريت بر اساس مجموعه اي از فعاليتهاي مرتبط به يکديگر که بر پايه برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و کنترل قرار دارد شکل مي گيرد.

5. مديريت و مديران چرا بايد به مطالعه مديريت پرداخت؟
همه ما از بهبود نحوه مديريت سازمانها سود مي‌بريم.
وقتي شما از دانشگاه فارغ التحصيل شده و مشغول به كار مي شويد يا مديريت مي‌كنيد يا بر شما مديريت مي‌كنند.

6. فصل اول
مديريت و مديران

7. دانشكده يا دانشگاه شما يك سازمان است.
مديريت و مديران
مديران چه كساني هستند و چه كار مي كنند؟
يك سازمان، آرايشي سيستماتيك از افرادي است كه به منظور دستيابي به اهدافي خاص گرد هم آمده اند.
دانشكده يا دانشگاه شما يك سازمان است.

8. ويژگيهاي مشترك سازمانها
مديريت و مديران
ويژگيهاي مشترك سازمانها
ساختار
اهداف
افراد B A

9. مديريت و مديران وجه تمايز مديران و كار كنان عملياتي چيست؟
كاركنان عملياتي افرادي هستند كه مستقيماً بر روي شغل يا وظيفه اي كار مي كنند و هيچ مسئوليتي براي نظارت بر كار ديگران ندارند.
مديران فعاليت هاي ديگر افراد سازمان را هدايت مي كنند. معمولاً مديران به مديران ارشد، مياني و عملياتي طبقه بندي مي شوند و اين مديران هم بر كاركنان عملياتي و هم بر مديران رده پايين تر نظارت دارند.

10. مديريت و مديران
سطوح سازماني

11. مديريت و مديران مديريت چيست و وظايف مديران كدامند؟
اصطلاح مديريت به معني فرآيند انجام كارها به طور اثر بخش و كارآمد به وسيله ديگران است.
اصطلاح فرايند نشان دهنده فعاليت هالي اوليه‌اي است كه مدير آنها را اجرا مي‌كند. اين فعاليتها را در اصطلاح مديريت، وظايف مديريت مي‌ناميم.
اثر بخشي و كارآيي به آنچه كه انجام مي‌دهيم و اينكه چگونه انجام مي‌دهيم مربوط مي‌شود.
كارايي يعني درست انجام دادن وظيفه، و به رابطه بين ورودي و خروجي اشاره دارد.
به حداقل رساندن هزينه منابع شرط لازم براي کارآيي است اما شرط کافي نيست.

12. مديريت و مديران کارآيي و اثربخشي اهداف استفاده از منابع دستيابي به هدف
دستيابي بيشتر اتلاف کم
ابزار: کارآيي
نتيجه: اثربخشي

13. مديريت و مديران وظايف مديران كدامند؟
در اوايل اين قرن، يك صنعتگر فرانسوي به نام هنري فايول نوشت كه همه مديران پنج وظيفه دارند: برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري، هماهنگي و كنترل.
در اواسط دهه 1950 دو پروفسور در دانشگاه UCLA وظايف مديريت را به صورت: برنامه ريزي، سازماندهي، جذب پرسنل، هدايت و كنترل عنوان کردند

14. مديريت و مديران وظايف مديريت دستيابي به اهداف تعيين شده سازمان رهبري
هدايت و ايجاد انگيزه در کليه طرفهاي ذينفع و رفع تعارضها
تعيين آنچه که بايد انجام شود، چگونه و چه کسي انجام دهد.
سازماندهي
تعريف اهداف، تدوين استراتژي و توسعه برنامه هاي عملياتي
کنترل
برنامه ريزي
نظارت، مقايسه و اصلاح فعاليتها براي اطمينان از انجام درست طبق برنامه
دستيابي به اهداف تعيين شده سازمان

15. مديريت و مديران نقش هاي مديريت كدامند؟ نقش ميان فردي نقش توصيف
فعاليتهاي مشخص
مقام تشريفاتي
رئيس نمادي؛ موظف به اجراي تعدادي وظايف عادي با ماهيت اجتماعي و حقوقي
استقبال از ميهمان؛ امضاي اسناد حقوقي
رهبر
مسئول ايجاد انگيزه در كاركنان و مسئول فعاليت آنها؛ مسئول پرسنل، آموزش و وظايف مربوطه
اجراي واقعي همه فعاليت هاي مربوط به كاركنان
رابط
حفظ شبكه تماس هاي بيروني كه ايجاد نموده است و كسب اطلاع از اينكه چه كساني اطلاعات و امتيازات را فراهم مي كنند.
اعلام وصول نامه، انجام كارهاي خارج از سازمان؛ اجراي ساير فعاليت هاي مربوط به افراد خارج از سازمان

16. مديريت و مديران نقش هاي مديريت كدامند؟ نقش اطلاعاتي نقش توصيف
فعاليتهاي مشخص
گردآورنده
جستجو و دريافت اطلاعات خاص مختلف از طريق آگاهي از سازمان و محيط؛ مركز سلسه اعصاب اطلاعات دروني و بيروني درباره سازمان
خواندن ماهنامه‌ها و گزارشات؛ حفظ ارتباطات شخصي
اطلاع رسان
انتقال اطلاعات دريافتي از ساير كار كنان به اعضاي سازمان
تشكيل جلسه اطلاعاتي؛ تماس تلفني براي پخش اطلاعات
سخنگو
انتقال اطلاعات به افراد خارج از سازمان در مورد برنامه‌ها، سياست‌ها، اقدامات، نتايج و غيره؛ انجام وظيفه به عنوان يك متخصص و كارشناس صنعتي سازمان
تشكيل جلسات هيئت مديره؛ ارائه اطلاعات به رسانه هاي جمعي

17. مديريت و مديران نقش هاي مديريت كدامند؟ نقش تصميم گيري نقش توصيف
فعاليتهاي مشخص
کارآفرين
بررسي سازمان و محيط آن براي پيدا كردن فرصت‌ها و اجراي «پروژه‌هاي بهبود» براي انجام تغييرات؛ نظارت بر اجراي مطلوب پروژه خاص
سازماندهي استراتژي و مرور جلسات براي توسعه برنامه جديد
حل کننده مساله
مسئول اقدامات اصلاحاتي به هنگام روبرو شدن سازمان با آشفتگي مهم و غير قابل انتظار
سازماندهي استراتژي. مرور جلسات مربوط به آشفتگي و بحران
تخصيص دهنده منابع
مسئول تخصيص انواع منابع سازماني؛ در واقع تأييد يا اعلام نظر در مورد كليه تصميمات مهم سازماني
زمانبندي، در خواست اعطاي اختيار، اجراي هر گونه فعاليتي كه شامل بودجه بندي و بر نامه ريزي كار كنان باشد
مذاکره کننده
مسئول نمايندگي سازمان در مذاكرات مهم
شركت در مذاكرات مربوط به قراردادهاي اتحاديه و عرضه‌كنندگان

18. مديريت و مديران آيا مديران اثر بخش مديران موفقي هستند؟
فرد لوتانز و همكاران
همه مديران به چهار نوع فعاليت مديريتي مشغول هستد:
مديريت سنتي: تصميم گيري، برنامه ريزي و كنترل؛
ارتباطات: تبادل اطلاعات روزمره و انجام كار دفتري؛
مديريت منابع انساني: ايجاد انگيزه، اعمال انضباط، مديريت تعارض، جذب پرسنل و آموزش؛
شبكه سازي: اجتماعي كردن، سياسي كاري و تعامل با افراد خارج از سازمان.

19. توزيع زمان در فعاليت مديران اثربخش، موفق و متوسط
مديريت و مديران
توزيع زمان در فعاليت مديران اثربخش، موفق و متوسط
مديريت منابع انساني
20%
ارتباطات
29%
مديريت سنتي
32%
شبکه سازي
19%
مديران متوسط
مديريت سنتي
13%
ارتباطات
28%
مديريت منابع انساني
11%
شبکه سازي
48%
مديران موفق
ارتباطات
44%
مديريت منابع انساني
26%
شبکه سازي
11%
مديريت سنتي
19%
مديران اثربخش

20. توزيع سازمان بر حسب وظيفه در سطح سازماني
مديريت و مديران
توزيع سازمان بر حسب وظيفه در سطح سازماني
سازماندهي
24%
کنترل
10%
رهبري
51%
برنامه ريزي
15%
مديران عملياتي
کنترل
13%
برنامه ريزي
18%
سازماندهي
33%
رهبري
36%
مديران مياني
برنامه ريزي
28%
سازماندهي
36%
رهبري
22%
کنترل
14%
مديران ارشد

21. مديريت و مديران شايستگي هاي مديريت
مديران موفق بايد چهار شايستگي داشته باشند:
توانايي هاي ادراكي: توانايي ذهني فرد در هماهنگ كردن همه فعاليت ها و منافع سازمان؛
انساني: توانايي مدير در كار كردن با افراد، شناخت آنها و انگيزه دادن به آنها؛
فني: استفاده فرد از ابزار، شيوه كار و فنون لازم در يك زمينه تخصصي؛
سياسي: توانايي فرد در بالا بردن قدرت خود، ايجاد پايگاه قدرت و ايجاد ارتباط درست.

22. اهميت نقشهاي مديريت در تجارت كوچك
مديريت و مديران
آيا مديريت سازمانهاي انتفاعي و غير انتفاعي يكي است؟
آيا كار مدير در يك سازمان كوچك با كار او در يك سازمان بزرگ تفاوت دارد؟
آيا مفاهيم مديريت قابل انتقال به خارج مرزهاي ملي هستند؟
نقشهايي كه مديران در مؤسسات بزرگ ايفا مي كنند:
تخصيص دهنده منابع
رابط
گرد آورنده اطلاعات حل كننده مسائل مذاكره كننده
كار آفرين
نقش هايي كه مديران در مؤسسات كوچك ايفا مي كنند:
سخنگو
مقام تشريفات
رهبر
اطلاع رسان
بالا
متوسط
پايين
اهميت نقشها
اهميت نقشهاي مديريت در تجارت كوچك

23. مديريت و مديران چگونه مديريت را مطالعه كنيم؟
قبل از اواسط قرن بيستم ديدگاه‌هاي متفاوتي از مديريت پيشنهاد شدند.
چهار چوب مطالعه مديريت عبارتند از:
نگرش سيستمي
نگرش اقتضايي

24. مديريت و مديران
چگونه نگرش سيستمي مي‌تواند مفاهيم مديريت را يكپارچه نمايد؟
اواسط دهه 1960، اين تصور كه سازمان‌ها را ميتوان در يك چارچوب سيستمي تجزيه و تحليل كرد، طرافداران سر سختي پيدا كرد.
دو نوع سيستم اساسي وجود دارد:
سيستم بسته: سيستم هاي بسته تحت تأثير و يا ارتباط متقابل با محيط قرار نمي‌گيرد.
سيستم باز: نگرش سيستم‌هاي باز به دنبال ارتباط متقابل و پويا سيستم با محيط است.

25. مديريت و مديران سازمان و محيط جهاني اقتصادي سياسي تکنولوژيکي اجتماعي
تامين کنندگان
اقتصادي
سياسي
مشتريان
گروه هاي فشار
عمومي
سازمان
اتحاديه هاي
کارگري
دولت
تکنولوژيکي
اجتماعي
رقبا

26. مديريت و مديران نگرش اقتضايي در مطالعه مديريت چيست؟
نگرش اقتضايي (كه گاهي نگرش موقعيتي هم ناميده مي‌شود) در سال هاي اخير به جاي اصول ساده‌گراي مديريت و براي در هم آميختن تئوري‌هاي مديريتي مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
چهار متغير اقتضايي عبارتند از:
اندازه سازمان؛
تکراري بودن فن آوري توليد : هر سازماني براي دسترسي به اهداف خود از نوعي فن آوري استفاده مي کند که به منظور تبديل ورودي به خروجي مورد استفاده قرار مي گيرد . اگر فن آوري تکراري باشد ، ساختارهاي سازماني ، سبکهاي رهبري ، و سيستم هاي کنترلي مورد نياز سازمان با آنچه که در سازمانهاي داراي فن آوريهاي غير تکراري مورد نياز است ، تفاوت دارند .
عدم اطمينان محيطي؛
تفاوت فردي.

27. مباني برنامه ريزي در مديريت
فصل دوم
مباني برنامه ريزي در مديريت

28. مباني برنامه ريزي در مديريت
تعريف برنامه ريزي
برنامه‌ريزي به اهداف ( آنچه بايد انجام بگيرد) و نيز به ابزار (چگونه بايد به هدف رسيد) مربوط مي‌شود.

29. مباني برنامه ريزي در مديريت
برنامه‌ريزي در محيط‌هاي غير مطمئن
تغييرات تكنولوژي، اجتماعي، سياسي، اقتصادي و قانوني هميشه وجود دارند. محيطي كه مديران با آن روبرو هستند تأثير بسياري بر بقاي سازمان دارد.
مديران به چند دليل بايد به برنامه‌ريزي بپردازند:
تعيين مسير؛
كاهش تأثير تغييرات؛
به حد اقل رساندن ضايعات و اضافات؛
ايجاد استاندارد هايي براي تسهيل كنترل.

30. مباني برنامه ريزي در مديريت
دلايل برنامه ريزي
به دليل تغييرات محيط
مديران به
برنامه ريزي
مي پردازند تا:
مسير را تعيين کنند
استانداردهايي را براي تسهيل کنترل به وجود آورند
تاثير تغييرات را کاهش دهند
ضايعات و اضافات را کاهش دهند

31. مباني برنامه ريزي در مديريت
انتقادات وارد بر برنامه ريزي رسمي چيست؟
برنامه ريزي ممكن است انعطاف ناپذيري به وجود آورد؛
نميتوان براي محيط‌هاي در حال تغيير برنامه‌ريزي كرد؛
برنامه‌ريزي رسمي نمي‌تواند جايگزين خلاقيت و درك مستقيم باشد؛
برنامه‌ريزي توجه مديران را به رقابت امروزي جلب مي‌كند نه به بقاي فردا؛
برنامه‌ريزي رسمي موفقيتي را تحكيم مي‌بخشد كه ممكن است منجر به شكست شود.

32. مباني برنامه ريزي در مديريت
انواع برنامه
معروف ترين راههاي توصيف برنامه بستگي دارد به :
وسعت استراتژيك در مقابل عملياتي؛
زمان دراز مدت در مقابل كوتاه مدت؛
عمق ( كلي در مقابل تفصيلي)؛
تناوب استفاده (يكبار مصرف در مقابل استفاده مكرر).
البته بايد در نظر داشت كه اين طبقه بندي هاي برنامه مستقل از يكديگر نيستند.

33. رابطه بين انواع برنامه ها
مباني برنامه ريزي در مديريت
رابطه بين انواع برنامه ها
تناوب استفاده
عمق
زمان
وسعت
يكبار مصرف
چندبار مصرف
کلي
تفصيلي
دراز مدت
کوتاه مدت
استراتژيك
عملياتي

34. مباني برنامه ريزي در مديريت
چگونه برنامه‌هاي استراتژيك و عملياتي متمايز مي‌شوند؟
برنامه‌هايي كه براي كل سازمان طراحي مي شوند، اهداف كلي را ترسيم مي‌كنند و به دنبال تعيين وضعيت سازمان در محيط مي‌باشند، برنامه‌هاي استراتژيك ناميده مي‌شوند.
برنامه‌هاي عملياتي جزئيات دستيابي به اهداف كلي را بيان مي‌كنند.

35. مباني برنامه ريزي در مديريت
برنامه عملياتي از سه جهت عمده با بر نامه هاي استراتژيك تفاوت دارند:
زمان؛
وسعت؛
آيا آنها شامل اهداف شناخته شده سازمان هستند يا نه.

36. برنامه‌ريزي بسيار بلند مدت و يا بسيار كوتاه مدت اثر بخش نيست.
مباني برنامه ريزي در مديريت
برنامه ها در كدام جدول هاي زماني وجود دارند؟
برنامه‌هاي كوتاه مدت كمتر از 5 سال را مي پوشانند.
هر جدول زماني فرا تر از پنج سال در برنامه‌هاي دراز مدت طبقه‌بندي مي‌شود.
تفاوت بين برنامه‌هاي كوتاه مدت و بلند مدت طول مدت تعهدات آتي و درجه متغيير بودن چهره سازمان را نشان مي‌دهد.
زمان برنامه بستگي به ميزان تأثير برنامه‌هاي جاري بر تعهدات آتي دارد.
برنامه‌ريزي بسيار بلند مدت و يا بسيار كوتاه مدت اثر بخش نيست.

37. مباني برنامه ريزي در مديريت
برنامه هاي كلي و تفصيلي چه تفاوتي با يكديگر دارند؟
برنامه‌هاي تفصيلي (خاص) اهداف را به وضوح تعريف كرده‌اند و هيچ گونه ابهام و مشكلي براي درك صحيح آنها وجود ندارد. اينگونه برنامه‌ها بايد واضح و قابل پيش‌بيني باشند كه اغلب اينگونه نيست.
برنامه‌هاي كلي جهت دار سياست‌هاي كلي را مشخص مي‌كنند. اين برنامه‌ها تمركز ايجاد مي‌كنند ولي مديران را مجبور به تعيين اهداف معين و يا انجام دادن يك رشته اقدامات خاص نمي‌كنند.

38. بر نامه هاي كلي در مقابل تفصيلي
مباني برنامه ريزي در مديريت
بر نامه هاي كلي در مقابل تفصيلي A B A B

39. مباني برنامه ريزي در مديريت
چگونه برنامه‌هاي يكبار مصرف از برنامه‌هاي چند بار مصرف متمايز مي‌شوند؟
بر نامه‌هاي جاري (چند بار مصرف) هميشه در جريان هستند. اينگونه برنامه‌ها سياست عمليات تكراري را در سازمان فراهم مي‌كنند.
بر نامه‌هاي يكبار مصرف براي برآورده كردن نياز در يك وضعيت منحصر به فرد و ويژه مي‌باشد.

40. مباني برنامه ريزي در مديريت
مديريت بر مبناي هدف
مديريت بر مبناي هدف با ابداع فرآيند كه بوسيله آن اهداف از بالا به پايين سازمان سرازير مي‌شوند موجب عملي شدن و دستيابي به اين اهداف مي‌شود.

41. مباني برنامه ريزي در مديريت
نحوه تقسيم اهداف
اهداف کلي سازمان
اهداف بخش
اهداف واحدهاي اداري
اهداف فردي

42. مباني برنامه ريزي در مديريت
عناصر مشترك برنامه مديريت بر مبناي هدف كدامند؟
چهار عنصر مشترك در بر نامه هاي مديريت بر مبناي هدف وجود دارند.
مشخص نمودن هدف؛
مشاركت در تصميم گيري؛
جدول زماني واضح؛
بازخورد نمودن نتيجه عملكرد.

43. مباني برنامه ريزي در مديريت
آيا اهداف نقاط ضعفي هم دارند؟
دمينگ معتقد است كه اهداف معين در واقع بيشتر از اينكه سودمند باشند زيان آور هستند.
كاركنان به تمركز بر روي اهدافي گرايش دارند كه بر اساس آن مورد قضاوت قرار مي‌گيرند و در نتيجه ممكن است تلاش‌هاي خود را به سوي كميت كار (آنچه قابل اندازه‌گيري است) سوق دهند و از توجه به كيفيت دور شوند.

44. مباني برنامه ريزي در مديريت
اهداف معين، کارکنان را براي رسيدن به اهداف فردي تشويق مي‌كنند نه براي ارتقاي كار تيمي!!
راه حل : اطمينان از اينكه كاركنان اهداف چند گانه‌اي دارند كه همگي داراي مكمل‌هاي كيفي هستند.

45. مباني برنامه ريزي در مديريت
اهميت استراتژي سازماني
تغييرات در قوانين بازي، مديران را وادار به ايجاد ابزاري سيستماتيك براي تجزيه و تحليل نمودن محيط، ارزيابي توانمندي‌ها و نقاط ضعف سازمان و شناسايي فرصت‌هايي كرد كه سازمان در آنها مي‌توانست به برتري‌هاي رقابتي دست يابد.

46. مباني برنامه ريزي در مديريت
يك چارچوب استراتژيك: انتخاب يك موقعيت
فرآيند مديريت استراتژيك، يك فرايند 9 مرحله‌اي است كه شامل برنامه‌ريزي استراتژي، اجرا و ارزيابي مي‌باشد.

47. مباني برنامه ريزي در مديريت
فرآيند مديريت استراتژيك
1- شناسايي ماموريت، اهداف و استراتژيهاي جاري سازمان
2- تجزيه و تحليل محيط
3- شناسايي فرصتها و تهديدها
4- تجزيه و تحليل منابع سازمان
5- شناسايي قوتها و ضعفها
6- ارزيابي مجدد ماموريت و اهداف سازمان
7- تدوين استراتژيها
8- اجراي استراتژيها
9- ارزيابي نتايج

48. مباني برنامه ريزي در مديريت
تجزيه و تحليل SWOT چيست؟
با تكميل تجزيه و تحليل SWOT، سازمان به ارزيابي مجدد مأموريت و اهدافش مي‌پردازد.

49. شناسايي فرصت‌هاي سازمان (SWOT)
مباني برنامه ريزي در مديريت
فرصتهاي
موجود در محيط
فرصتهاي سازماني
شناسايي فرصت‌هاي سازمان (SWOT)

50. مباني برنامه ريزي در مديريت
چگونه استراتژي‌ها تدوين مي‌شوند؟
استراتژي‌هاي اصلي عبارتند از:
استراتژي‌هاي رشد: سازمان تلاش مي‌كند كه سطح عمليات خود را بالا ببرد.
ثبات: سازمان حضور خود را در همان بازار و با همان مشتريان ادامه دهد و سهم بازارش را حفظ مي‌كند.
كاهش: ويژگي سازماني است كه اندازه خود را كوچك مي‌كند. براي مديريت اين به معني تعيين استراتژي در يك محيط رو به نزول است.
تركيبي: استراتژي تركيبي تبعيت همزمان از دو يا چند استراتژي قبلي است.

51. مباني برنامه ريزي در مديريت
تعيين يك استراتژي رقابتي
انتخاب استراتژي اصلي صحنه را براي كل سازمان آماده مي‌كند. در نتيجه هر واحدي در سازمان بايد اين استراتژي را به سري استراتژي‌هايي كه بتواند به سازمان مزيت رقابتي بدهد تبديل كند.

52. مباني برنامه ريزي در مديريت
استراتژي هاي سرمايه‌گذاري بر روي نقاط قوت سازمان
استراتژي هاي سرمايه‌گذاري بر روي نقاط قوت سازمان و زمينه كاري آن عبارتند از:
استراتژي هدايت-هزينه: توليد كردن با هزينه پايين
استراتژي تمايز: منحصر به فرد بودن در بازار محدود

53. مباني برنامه ريزي در مديريت
حفظ مزيت رقابتي
موفقيت دراز مدت با استفاده از هريك از استراتژي‌هاي رقابتي پورتر نياز به يك مزيت پايدار دارد.
تكيه بر موفقيت‌هاي گذشته مي‌تواند شروع مشكلات جدي براي سازمان باشد. حفظ مزيت رقابتي نياز به اقدامات دائمي مديريت دارد تا هميشه يك قدم جلوتر از رقبا باشد.

54. مباني برنامه ريزي در مديريت
TQM به عنوان يك اسلحه استراتژيك
استفاده از TQM براي توسعه مزيت رقابتي، تنها منحصر به شركتهايي نظير گرانيت راك نمي شود بلكه بسياري از شركت هاي سراسر دنيا از شركت ويرپول آمريكا گرفته تا شركت دوو در كره همگي بر ارزش TQM به عنوان يك مزيت رقابتي واقف هستند.

55. مباني برنامه ريزي در مديريت
كار آفريني: موردي خاص از برنامه ريزي استراتژيك
با روحيه كار آفريني است كه افراد به دنبال فرصت‌ها، تأمين نيازها و خواسته‌ها از طريق نوآوري بدون توجه به منابع تحت كنترل‌شان مي‌باشند.
کارآفرينان
ميل دارند افراد مستقلي باشند و ترجيح مي دهند شخصاً مسئول حل مشكلات باشند؛
خود اهداف را تعيين كرده و با تلاش هاي خود به آن اهداف دست پيدا كنند؛
به استقلال ارج مي‌گذارند و نمي‌خواهند تحت كنترل ديگران باشند؛
از خطر كردن با كي ندارند ولي خود را با خطرات جدي رو به رو نمي‌كنند؛
ترجيح مي دهند كه با خطرات حساب شده رو به رو شوند (بتوانند عواقب آن را كنترل نمايند)

56. مقايسه بين كارآفرينان و مديران سنتي
مباني برنامه ريزي در مديريت
مقايسه بين كارآفرينان و مديران سنتي
مديران سنتي
کارآفرينان
انگيزه اوليه
زمان گرايي
فعاليت
ريسك پذيري
برخورد با شكست و اشتباه
ارتقاء و ديگر پاداش هاي سنتي نظير دفتر پرسنل و قدرت
دستيابي به اهداف كوتاه مدت
سرپرستي و نظارت
پايين
اجتناب
استقلال، جستجوي فرصت براي ابتكار و دستاورد مالي
دستيابي به رشد كاري پنج تا ده ساله
دخالت مستقيم
متوسط
قبول

57. فصل سوم
مباني تصميم گيري

58. مباني برنامه ريزي در مديريت
فرآيند تصميم گيري
به اجرا در آوردن گزينه
انتخاب يک گزينه
تجزيه و تحليل
گزينه ها
ارزيابي اثربخشي تصميم
ارائه
تخصيص وزن به معيار
شناسايي معيار تصميم
شناسايي مشکل

59. مباني تصميم گيري فرآيند تصميم گيري شناسايي مشكل
فرآيند تصميم گيري با بروز مشكل ( مرحله اول) و يا مشخصاً بروز اختلاف بين وضعيت جاري و وضعيت مطلوب امور شروع مي شود.
شناسايي معيار تصميم گيري
وقتي مديري مشكل را شناسايي كرد كه نياز به توجه دارد در اين صورت بايد معيار تصميم كه در حل مشكل اهميت دارد شناسايي شود.
تخصيص وزن به معيار
معيار هاي فوق داراي اهميت يكساني نيستند. بنابراين ضروري است كه معيارهاي مرحله قبل سبك و سنگين شده تا در تصميم گيري اولويت بندي شوند.

60. مباني تصميم گيري فرآيند تصميم گيري ارائه گزينه ها
تصميم گيرنده بايد فهرستي از گزينه هايي را كه مي تواند براي حل مشكل به كار ببندد تهيه كند.
تجزيه و تحليل گزينه‌ها
با مقايسه اين گزينه ها در برابر معيار و ارزش تعيين شده در مرحله 2و3 نقاط ضعف و قوت هر كدام از آنها مشخص مي‌شود.
انتخاب بهترين گزينه
مرحله ششم، عمل مهم انتخاب بهترين گزينه از ميان گزينه هاي ارزيابي شده است.

61. مباني تصميم گيري فرآيند تصميم گيري به اجرا در آوردن گزينه ها
اجراي تصميم يعني القاي تصميم به كساني كه تحت تأثير آن قرار خواهندگرفت و متعهد كردن آنها در برابر اين تصميم.
ارزيابي اثر بخشي تصميم
آيا اين تصميم گيري توانسته است مشكل را حل كند يا نه؟ آيا گزينه انتخاب شده در مرحله 6 و اجراي آن در مرحله 7 نتيجه مطلوبي ارائه مي دهد؟

62. مباني تصميم گيري تصميم گيري: الگوي عقلائي
يك فرد تصميم گيرنده عقلايي، كاملاً منطقي و واقعي خواهد بود و به دقت مشكل را تعريف مي كند و هدف معين و روشني دارد.
مراحل فرايند تصميم گيري هميشه منجر به انتخاب گزينه اي خواهد شد كه رسيدن به هدف را تسريع مي كند.

63. مباني تصميم گيري مفروضات عقلانيت تصميم گيري عقلايي اولويتها واضح هستند
ثابت و پايدار
هستند.
هيچ محدوديت
مالي يا زماني
وجود ندارد.
انتخاب نهايي
بازده اقتصادي
را به حداکثر
مي رساند
همه گزينه ها
و نتايج
شناخته شده اند.
هدف واحد و
مناسبي که بايد
به آن رسيد
مشکل
واضح و روشن
است.
نتيجه
تصميم گيري عقلايي

64. مباني تصميم گيري دنياي واقعي تصميم گيري مديريت: اصلاح الگوي عقلايي
تصميم گيري اغلب از فرآيند سيستماتيك، منطقي و ثبات عقلايي منحرف مي‌شود.
علي‌رغم محدوديت‌هاي عقلانيت محض، از مديران انتظار مي‌رود كه از فرآيند عقلايي تبعيت كنند.

65. مباني تصميم گيري تصميم‌‌گيري عقلايي محدود چيست؟
در تصميم گيري عقلايي محدود تصميم گيرندگان مدل‌هاي ساده شده‌اي را مي‌سازند كه داراي نمادهاي اساسي از مشكلاتي كه آنها با آن روبرو هستند، مي‌باشد (بدون آنکه پيچيدگي‌هاي مشكل اصلي را داشته باشد).

66. آيا در فرآيند تصميم‌گيري خطاهاي عمومي رخ مي‌دهد؟
مباني تصميم گيري
جزئيات فرآيند تصميم گيري قوياً تحت تأثير موارد ذيل مي باشد:
منافع تصميم گيرنده؛
فرهنگ سازمان؛
سياست هاي داخلي؛
ملاحظات قدرت.
آيا در فرآيند تصميم‌گيري خطاهاي عمومي رخ مي‌دهد؟

67. مباني تصميم گيري
روش‌هاي قضاوت ميان بر را روش‌هاي تجربي (آزمون و خطا،اكتشافي) يا راه هاي عملي مي نامند.
روش تجربي مبتني بر اطلاعات در دسترس
روش تجربي مبتني بر نمونه
اصرار بر تعهد

68. مباني تصميم گيري تصميم گيري: نگرش اقتضايي
چگونه مشكلات با هم فرق مي كنند؟
مشكلات با ساختار هاي خوب
مشكلات با ساختار هاي بد

69. مباني تصميم گيري
فرق بين تصميمات برنامه‌ريزي شده و برنامه‌ريزي نشده چيست؟
تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده يا تصميم‌گيري روزمره مؤثرترين راه براي رفع مشكلات با ساختارهاي خوب است.
وقتي مشكلات داراي ساختار بد باشند مديران بايستي بر تصميم‌گيري‌هاي غير برنامه ريزي شده تكيه كنند تا اينكه راه‌حل واحدي به كار گيرند.

70. مباني تصميم گيري روش‌ها، مقررات و سياست‌ها
روش كار يكسري مراحل متوالي و به هم پيوسته‌اي است كه مدير مي‌تواند در واكنش به مشكل با ساختار خوب به كار ببرد.
مقررات بيانيه صريحي است كه به مدير مي‌گويد چه كاري را بايد و چه كاري را نبايد انجام دهد.
سياست انديشه‌هاي مدير را در يك مسير مشخص هدايت مي‌كند.

71. مباني تصميم گيري تصميمات غير برنامه‌اي
چنين تصميماتي منحصر به فرد بوده و به صورت موردي پيش مي‌آيد. وقتي مديري با يك مشكل با ساختار بد مواجه است هيچ راه حل حاضر و آماده‌اي وجود ندارد. لذا تصميمات غير برنامه‌اي و سفارش براي اين امر مورد نياز است.
مثال: ايجاد استراتژي بازاريابي براي محصولات جديد، يا تصميم براي فروش بخشي از شركت، نمونه‌هايي از تصميمات برنامه‌ريزي نشده مي‌باشند.

72. انواع مشكلات، نوع تصميمات و سطوح سازماني
مباني تصميم گيري
چگونه مي‌توانيد مشكلات، انواع تصميمات و سطوح سازماني را با هم تركيب كنيد؟
انواع مشكلات، نوع تصميمات و سطوح سازماني
تصميمات
غير برنامه اي
برنامه ريزي شده
سطح در سازمان
نوع مشکل
با ساختار بد
با ساختار خوب
بالا
پايين تر

73. مباني تصميم گيري شيوه هاي تصميم گيري شيوه هاي تصميم گيري ادراکي تحليلي
ادراکي تحليلي
رفتاري دستوري
تحمل ابهام
نحوه انديشيدن
شهودي
عقلايي
پايين
بالا
اگر چه اين چهار شيوه تصميم‌گيري مستقل هستند، ولي بسياري از مديران از ويژگي‌هاي بيش از يك شيوه برخوردارند.

74. مباني تصميم گيري تصميم‌گيري گروهي
مطالعات نشان مي‌دهد كه مديران بيش از 40 در صد از وقت خود را در جلسات مي‌گذارنند.
بدون شك، بيشتر وقتشان صرف تعريف مشكلات، پيدا كردن راه حل‌هايي براي آنها و تعيين ابزار به كار بستن اين راه حل ها مي‌شود.

75. مباني تصميم گيري مزيت تصميم‌گيري گروهي
تصميمات گروهي اطلاعات كامل‌تري نسبت به تصميمات انفرادي ارائه مي‌دهند.
گروه‌ها گزينه‌هاي زيادي را ارائه مي‌دهند.
تصميم گيري گروهي امكان پذيرش يك راه حل را افزايش مي‌دهد.
اين فرآيند حقانيت كار را نيز ارتقا مي‌دهد.

76. مباني تصميم گيري معايب تصميم‌گيري گروهي زمان‌بر هستند؛
تشريك مساعي در گروه گاهي اوقات اثر بخش نيست؛
رده سازماني، تجربه، آگاهي از مشكل، تأثير گذاري بر ساير اعضا، مهارت‌هاي گفتاري، مثبت بودن و... اعضاي گروه با هم متفاوت باشند؛
وجود فشارهايي براي تطبيق دادن؛
در اين نوع تصميم گيري‌ها مسئوليت مبهم وجود دارد.

77. حد اقل افراد گروه پنج نفر و حداكثر پانزده نفر مطلوب ترين اندازه است.
مباني تصميم گيري
چه موقع گروه‌ها اثر بخش‌تر هستند؟
تصميمات گروهي به دقيق‌تر بودن گرايش دارند؛
اگر اثر بخشي تصميم از نظر سرعت تعريف شود افراد سريع‌تر هستند؛
اگر خلاقيت مهم باشد، در اين صورت گروه‌ها مؤثرتر از افراد هستند؛
اگر اثر بخشي به معني درجه پذيرش راه حل نهايي باشد، باز هم پيكان رو به سمت گروه است.
هر چه گروه بزرگتر باشد، فرصت بيشتري براي ديدگاه هاي متنوع فراهم مي شود. از طرف ديگر، گروه بزرگ تر نياز به هماهنگي بيشتر و زمان بيشتر براي مشاركت كليه اعضا دارد.
حد اقل افراد گروه پنج نفر و حداكثر پانزده نفر مطلوب ترين اندازه است.

78. مباني تصميم گيري چگونه تصميم‌گيري گروهي را بهبود بخشيم؟
سه راه خلاق تر كردن تصميم‌گيري گروهي عبارت اند از:
جلسات الكترونيكي؛
روش گروه اسمي؛
توفان مغزي.

79. مباني تصميم گيري فرهنگ ملي و تصميم‌گيري
نحوه تصميم گيري (گروهي، انفرادي، با حضور ديگران و يا تصميم مستبدانه يك مدير) و درجه خطر پذيري يك تصميم گيرنده؛ دو نمونه بارز از تفاوت در تصميمات مي باشند كه منعكس كننده محيط فرهنگي كشور است.
مديران نيازمند اصلاح در شيوه‌هاي تصميم گيري هستند تا بتوانند منعكس‌كننده فرهنگ ملي كشوري باشند كه در آن زندگي مي‌كنند.

80. فصل چهارم
مباني طراحي ساختار

81. مباني طراحي ساختار عناصر ساختار
مفهوم اساسي طراحي سازمان را نويسندگان مديريت در اوايل اين قرن بكار گرفتند.
شش عنصر ساختاري عبارتند از:
تخصصي شدن كار؛
زنجيره فرماندهي؛
حيطه نظارت؛
اختيار و مسئوليت پذيري؛
تمركز در مقابل عدم تمركز؛
واحدسازي.

82. مباني طراحي ساختار تخصصي شدن كار چيست؟
تخصصي شدن کار به سال 1700 بر مي گردد يعني هنگامي كه آدام اسميت كتاب ثروت ملل خود را منتشر کرد و در آن از تقسيم كار به اجزاي كوچك تر حمايت كرد.
در تخصصي شدن كار، يك كار به مراحل كوچكتر شكسته شده و هر مرحله را فردي جداگانه تكميل مي‌كند. در اصل، براي انجام پاره‌اي از يك فعاليت تخصص دارند تا كل فعاليت.

83. مباني طراحي ساختار زنجيره فرماندهي چيست؟
نويسندگان اوليه مديريت چنين استدلال مي‌كردند كه هر كار مند بايد يك نفر و فقط يك نفر بالا دست داشته باشد كه مستقيماً در برابر او مسئول باشد.

84. مباني طراحي ساختار حيطه نظارت چيست؟
مدير چه تعداد از كاركنان را مي‌تواند به گونه‌اي كار آمد و كافي راهنمايي كند؟
متغيرهاي محتمل الوقوع ديگري كه تعيين كننده قلمروي مناسب هستند عبارتند از:
مشابهت وظايف كاركنان و پيچيدگي وظايف؛
مجاورت فيزيكي كاركنان؛
درجه دستور العمل‌هاي استاندارد شده موجود در محل؛
پيچيدگي نظام اطلاعات مديريت سازمان؛
استحكام نظام ارزشي سازمان؛
سبك مديريت مورد پسند مدير.

85. مباني طراحي ساختار اختيار و مسئوليت پذيري چيست؟
اختيار به حقوق ذاتي مقام مديريتي اطلاق مي‌شود تا دستور دهد و متوقع باشد كه دستوراتش مطاع است.
وقتي مديران تفويض اختيار مي‌كنند، بايد مسئوليت متناسب با آن را نيز اختصاص دهند.

86. مباني طراحي ساختار اختيار و مسئوليت پذيري چيست؟
آيا انواع مختلف روابط اختيار وجود دارد؟
اختيار صف و اختيار ستاد. اختيار ستاد از سوي مدير نسبت به كارمند اعمال مي‌شود.
يك مدير به عنوان يك حلقه اتصال در زنجيره فرماندهي، با اختيار صف، حق هدايت كردن كار كاركنان و اتخاذ تصميمات معيني را بدون مشورت با فرد ديگر دارد.

87. مباني طراحي ساختار اختيار و مسئوليت پذيري چيست؟
صف تأكيد به مديراني دارد كه كاركرد سازماني آنها مستقيماً تشكيل دهنده دستاوردهاي اهداف سازماني است.
اختيارات ستادي براي حمايت، كمك، مشورت و عموماً كاهش شماري از مسئوليت هاي سنگين اطلاعاتي مديران آمده اند.
در يك كارخانه توليدي، مديران صف نوعاً در كاركردهاي فروش و توليد قرار مي‌گيرند، در حالي كه مديران منابع انساني و حسابداري به عنوان مديران ستاد تلقي مي‌شوند.

88. مباني طراحي ساختار
اختيارات صف و ستاد

89. مباني طراحي ساختار تفاوت اختيار با قدرت چيست؟
اغلب اصطلاح اختيار با
قدرت يكسان فرض مي‌شود.
تفاوت اختيار با قدرت چيست؟
اختيار يك حق است، مشروعيتي است كه بر پايه پيكره و درجه اختيار در سازمان قرار دارد. اختيار همراه شغل است.
قدرت به ظرفيت اثرگذاري افراد بر تصميمات اشاره دارد. اختيار قسمتي از مفهوم گسترده قدرت است

90. مباني طراحي ساختار تفاوت تمركز و عدم تمركز چيست؟
تصميم ها در چه سطحي
اتخاذ مي‌شوند؟
تفاوت تمركز و عدم تمركز چيست؟
تمركز كاركردي است در مورد اينكه قدرت تصميم گيري تا چه حدي به سطوح پايين تر سازمان واگذار شده است.
تعداد كمي از سازمانها مي توانند كاركردهاي مؤثر داشته باشند مگر آنكه تمامي تصميمات را افراد منتخب محدودي اتخاذ كنند (تمركز) يا اينكه تمامي تصميمات به پايين‌ترين سطوح واگذاري شود( عدم تمركز).

91. مباني طراحي ساختار راه هاي پنجگانه گروه‌بندي واحدهاي سازماني
گروه بندي مبتني بر وظيفه؛
گروه بندي مبتني بر توليد؛
تعيين گروه بندي بر اساس مشتري؛
گروه بندي جفرافيايي؛
سازماندهي بر مبناي فرآيند.

92. گروه بندي مبتني بر وظيفه
مباني طراحي ساختار
گروه بندي مبتني بر وظيفه

93. گروه بندي مبتني بر توليد
مباني طراحي ساختار
گروه بندي مبتني بر توليد

94. تعيين گروه بندي بر اساس مشتري
مباني طراحي ساختار
تعيين گروه بندي بر اساس مشتري

95. مباني طراحي ساختار
گروه بندي جفرافيايي

96. سازماندهي بر مبناي فرآيند
مباني طراحي ساختار
سازماندهي بر مبناي فرآيند

97. مناسب‌ترين ساختار تابع
مباني طراحي ساختار
متغير هاي اقتضايي كه بر ساختار اثر مي‌گذارند
مناسب‌ترين ساختار تابع
عوامل اقتضايي است.

98. سازمان مكانيكي در مقابل سازمان ارگانيكي
مباني طراحي ساختار
سازمان مكانيكي در مقابل سازمان ارگانيكي
مکانيکي
ارگانيکي
روابط سخت سلسله مراتبي
وظايف ثابت
آئين نامه هاي زياد
ارتباطات رسمي
اختيار تصميم گيري متمرکز
ساختار بلندتر
همکاري(عمودي و افقي
وظايف قابل انطباق
آئين نامه هاي کم
ارتباطات غير رسمي
اختيار تصميم گيري غير متمرکز
ساختار تخت تر

99. مباني طراحي ساختار استرات‍ژي بر ساختار اثر مي گذارد
ساختار سازماني ابزاري است براي كمك به مديريت در دستيابي به اهداف سازمان.
اهداف از استراتژي سازمان نشأت مي‌گيرد، منطقي است كه استراتژي و ساختار، پيوندي نزديك داشته باشد.

100. مباني طراحي ساختار اندازه سازمان بر ساختار اثر مي گذارد
اثر اندازه سازمان همان طور كه يك سازمان گسترش پيدا مي‌كند اهميت كمتري مي‌يابد.

101. مباني طراحي ساختار فناوري بر ساختار اثر مي گذارد
هر سازماني چند شکل فناوري را بکار مي گيرد تا درون دادهاي خود را به برون داد تبديل نمايد.

102. مباني طراحي ساختار چگونه محيط بر ساختار اثر مي گذارد؟
اساساً سازمان‌هاي مكانيكي در محيط‌هاي پايدار بيشترين كارايي را دارند.
سازمان‌هاي ارگانيكي به بهترين نحوي با محيط پويا و نامشخص همخواني دارند.

103. مباني طراحي ساختار ساختار ساده چيست؟
ساختار ساده فاقد صفات ساختار دقيق و پيچيده است. اگر شما سازماني را مي بينيد كه تقريباً هيچ ساختاري ندارد، احتمالاً ساختار ساده دارد.
ساختار ساده، يك سازمان «مسطح » است و معمولاً داراي دو سطح عمودي و بدنه اي غير منسجم از كاركناني پرتوان است كه در آن تصمصم گيري به صورت متمركز انجام مي شود.

104. مباني طراحي ساختار ساختارهاي وظيفه‌اي و بخشي
استحكام ساختار وظيفه‌اي در امتيازي است كه از تخصصي كردن كار به دست مي‌آيد.
ساختار بخشي در طرح سازمان متشكل از واحدهاي مستقل يا بخش‌ها است. براي بنيان نهادن دواير توليد، هر بخش معمولاً خود مختار است، با يك مدير بخش مسقل كه مسئول عملكرد و داراي اختيار كامل تصميم‌گيري‌هاي استراتژيك و عملياتي است.
امتياز عمده ساختار بخشي اين است كه بر نتايج تأكيد مي‌ورزد.
آيا طراحي يك سازمان مي‌تواند امتيازات ديوان سالاري را جذب و نواقص آن را حذف كند؟

105. مباني طراحي ساختار ساختار ماتريسي
اولين نقطه قوت ماتريس اين است که مي تواند مجموعه‌اي چندگانه از طرح هاي پيچيده و مرتبط را به سرعت هماهنگ نمايد در حالي که خصوصيات منتج از گروه‌بندي متخصصان وظيفه‌اي با يکديگر را همچنان حفظ کرده است.
نقطه ضعف بزرگ ماتريس بروز آشفتگي است و گرايش آن به تسريع کشاکش قدرت.

106. مباني طراحي ساختار ساختار تيم محور چيست؟
در ساختار تيم محور ( ساختار مبتني بر تيم) تمام سازمان متشکل از گروه‌هاي يا تيم‌هايي است که کار سازمان را به انجام مي‌رسانند.

107. چگونه ميتوان فرهنگ‌ها را ارزشيابي کرد؟
مباني طراحي ساختار
فرهنگ سازمان
در هر سازمان، نظام يا طرح‌هاي ارزشي، نمادها، شعائر، اسطوره و رسومي وجود دارند که در طول زمان تکامل يافته است.
اين ارزش‌هاي مشترک در سطحي وسيع چگونگي ديد کارکنان و واکنش آنها نسبت به جهان را معين مي‌کنند.
چگونه ميتوان فرهنگ‌ها را ارزشيابي کرد؟

108. فرهنگ سازي معمولاً بازتاب ديدگاه يا مأموريت بنيانگذاران آن سازمان است
مباني طراحي ساختار
ويژگي فرهنگ سازي
مشخصات عضو
تأکيد گروهي
کانون توجه افراد
يکپارچگي
کنترل
تحمل ابهام
ملاک‌هاي پاداش
تحمل تعارض
جهت گيري نسبت به نتيجه
توجه به سيستم باز
فرهنگ سازي معمولاً بازتاب ديدگاه يا مأموريت بنيانگذاران آن سازمان است

109. مباني طراحي ساختار فرهنگ چگونه بر ساختار اثر مي گذارد؟
فرهنگ سازماني بسته به اينکه چقدر قوي يا ضعيف باشد ممکن است بر ساختار سازمان اثر بگذارد.
هر چه فرهنگ سازماني قوي تر باشد مديران نياز کمتري به گسترش و توسعه آيين نامه و مقررات دارند.
هرگاه فرهنگ سازماني ضعيف باشد يعني هيچ ارزش مشترک غالب وجود نداشته باشد، اثر آن روي ساختار سازماني کمتر است

110. Human Resource Management (HRM)
فصل پنجم
مديريت منابع انساني
Human Resource Management (HRM)

111. مديريت منابع انساني اهميت مديريت منابع انساني
کيفيت کارمنداني که جذب و استخدام مي شوند به ميزان زيادي در تعيين کيفيت يک سازمان تاثير دارد.
موفقيت اکثر سازمانها جهت دستيابي به اهداف استراتژيک به داشتن کارمندان مناسب بستگي دارد.
تصميم ها و روشهاي مديريت منابع انساني در جذب و نگهداري کارمندان مناسب بسيار مهم است.

112. مديريت منابع انساني فرآيند مديريت استراتژيک منابع انساني محيط
کوچک کردن
اتحاديه ها
برنامه ريزي استراتژيک منابع انساني
سلامتي و ايمني کارکنان
شناسايي و انتخاب کارکنان شايسته
جذب و کاهش نيروي انساني
حقوق و دستمزد
تطبيق کارکنان شايسته با دانش؛ مهارت و توانائيهاي روز
طراحي مجدد ساختار
جهاني شدن
ارزشيابي عملکرد
انتخاب
حفظ عملکرد کارکنان شايسته در دراز مدت
توجيه کردن يا جهت دادن
قانون گذاري
مهندسي مجدد
آموزش و توسعه
تنوع

113. مديريت منابع انساني چگونه يک اتحاديه مديريت را تحت فشار قرار مي‌دهد؟
يک اتحاديه متشکل از گروهي از کارگران است که با يکديگر کار مي‌کنند و براي ارتقا و حفظ منافع مشترک خود در پي رسيدن به توافق جمعي هستند.
وقتي کارکنان اتحاديه دارند، مديريت بايد به مفاد موافقت‌نامه مذاکرات جمعي عمل کند. اين موافقتنامه‌ها مواردي مانند دستمزدها، ساعات کار، معيارهاي ترفيع و اخراج، توانايي آموزشي و امور انضباطي را تعريف مي‌کنند.

114. نمونه اي ازقوانين و مقررات در رابطه با مديريت منابع انساني
قانون چه تأثيري بر مديريت منابع انساني دارد؟
نمونه اي ازقوانين و مقررات در رابطه با مديريت منابع انساني
سال قانون يا مقررات
شرح
قانون برابري دستمزدها
1964 ماده حقوق مدني
1973 قانون باز پروري شغلي
1978 قانون بازنشستگي اجباري
1988 قانون باز آموزي و تعديل کارگران
قانون حقوق مدني
قانون مرخصي فاميلي و پزشکي
اختلاف دستمزدها بر پايه جنسيت را براي کار يکسان ممنوع مي دارد.
تبعيض بر پايه نژاد، رنگ، مذهب، زادگاه يا جنسيت را ممنوع مي دارد.
تبعيض به خار معلوليت هاي ذهني يا جسمي را ممنوع مي دارد.
باز نشستگي اجباري بيشتر کارکنان را قبل از 70 سالگي ممنوع مي دار، بعداً محدوديت هاي اين ميزان سن نيز اصلاح شد.
مطلع نمودن کارگران 60 روز قبل از تعطيل شدن يا اخراج را الزامي مي کند.
برممنوعيت تبعيض تأکيد مي کند; و در صورت وجود تبعيض عمدي به افراد اجازه شکايت کيفري را مي دهد.
به کارکنان سازمان هايي که 50 نفر بيشتر کارمند دارند اجازه مي دهند از 12 هفته مرخصي بدون حقوق در سال به خاطر خانواده يا امور پزشکي استفاده کنند.

115. مديريت منابع انساني برنامه‌ريزي استراتژيک منابع انساني
برنامه‌ريزي استراتژيک منابع انساني فرآيندي است که بوسيله آن مديريت از وجود تعداد کافي افراد با مهارت‌هاي مختلف در سمت‌هاي مناسب در زمان مناسب اطمينان مي‌يابد.
برنامه‌ريزي استراتژيک منابع انساني، مأموريت و اهداف سازمان را به برنامه پرسنلي برگردانده و سازمان را قادر مي‌سازد به اهداف خود دست يابد.

116. بخش ارزيابي جاري انجام تجزيه و تحليل شغل است.
مديريت منابع انساني
چگونه يك سازمان كارمندان را ارزيابي مي‌كند؟
مديريت با بررسي وضعيت منابع انساني موجود شروع مي‌شود. اين بررسي معمولاً با تهيه فهرست منابع انساني انجام مي‌گيرد.
بخش ارزيابي جاري انجام تجزيه و تحليل شغل است.

117. مديريت منابع انساني شرح شغل
شرح شغل نوشته‌اي است كه هر آنچه شاغل بايد انجام دهد و اينكه چگونه و چرا بايد انجام دهد، در آن شرح داده شده است.
شرايط احراز شغل كمترين شرايط قابل قبولي است كه يك فرد مسئول بايد دارا باشد تا بتواند كاري را كه به او واگذار شده به نحوي موفقيت آميز به انجام رساند. اين شرايط، ميزان دانش، مهارت، و توانايي هاي لازم جهت انجام وظيفه به طور اثر بخش را مشخص مي كنند

118. مديريت منابع انساني
چگونه نيازهاي آتي سازمان به نيروي كار تعيين مي شوند؟
جهت گيري استراتژيك سازمان مشخص كننده نيازهاي آتي آن و برآورد نيروي كار لازم مي باشد.
تقاضا براي منابع سازماني نتيجه برنامه ريزي براي توليد يا خدمات سازمان است.
براساس تخمين ميزان در آمد كل، مديريت مي‌تواند نسبت به تأمين منابع انساني براي دستيابي به آن در آمد تلاش كند.

119. مديريت منابع انساني
چگونه نيازهاي آتي سازمان به نيروي كار تعيين مي شوند؟
پس از اينکه استعدادهاي جاري و نيازهاي آتي ارزيابي که کمبودهاي سازمان ( هم تعداد و هم نوع) را تخمين زند و عرصه هايي را که سازمان کارمند اضافي دارد را روشن نمايد.
سپس مي توان برنامه اي را ريخت که متناسب با اين تخمين ها و پيش بيني کننده نيروي کار آتي باشد.
پس برنامه ريزي استراتژيک منابع انساني نه تنها اطلاعات لازم جهت نيازهاي کنوني به نيروي کار، بلکه نيازهاي آتي به کارکنان را طرح ريزي مي کند.

120. مديريت منابع انساني كارمنديابي و انتخاب
زماني كه مديران از وضعيت برنامه‌ريزي استراتژيك منابع انساني کنوني خود آگاه باشند(چه كمبود نيروي كار و چه زياد بودن آن) قادرند در رابطه با کارمنديابي تصميم بگيرند.

121. مديريت منابع انساني مدير كجا بايد در جستجوي جذب نيرو باشد؟
منابع سنتي كارمند يابي
منبع
امتياز
نقطه ضعف ها
جست و جوي داخلي
تبليغات
معرف
هزينه كم، ايجاد اعتماد به نفس در كاركنان؛ آشنا بودن كانديداها با سازمان
امكان جلب بيشتر داوطلبان واجد شرايط،پخش گسترده؛ هدف گيري گروهي ويژه
آگاهي در مورد سازمان از كاركنان كنوني اخذ مي شود. كارمند كنوني مي تواند كانديدهاي خوبي را معرفي كند زيرا يك كانديد اي خوب بازتاب معرفي مننده خوب است.
عرضه كم، ممكن است مانع افزايش جمعيت گروه كاركنان حفاظت شده گردد.
بسياري كانديدهاي فاقد صلاحيت را معرفي مي كند.
ممكن است مانع افزايش تنوع كاركنان گردد.

122. مديريت منابع انساني منابع سنتي كارمند يابي منبع امتياز نقطه ضعف ها
مؤسسات كاريابي دولتي
مؤسسات كاريابي خصوصي
دانشگاه
مجاني يا با هزينه اندك
قراردادهاي گسترده، گزينش با دقت؛ اغلب با ضمانت كوتاه مدت
گسترده، محل اصلي و تمركز
كانديداهايي با تخصص پايين تر، هر چند برخي از آنها ماهرند.
هزينه بسيار
مورد استفاده تنها براي سمت هاي در سطح ورودي

123. مديريت منابع انساني
آيا منابع معين كارمنديابي بهتر از بقيه منابع هستند؟ آيا منابع شناخته شده كارمنديابي كانديدهاي بهتري را معرفي مي كنند؟
چرا كه توصيه كننده هم نوع كار را مي شناسد و هم شخص توصيه شده را.
از آنجا كه كاركنان كنوني چنين احساس مي‌كنند كه محبوبيت‌شان در سازمان در گرو فردي است كه معرفي مي‌كنند، مي‌كوشند كسي را معرفي نمايند كه مي‌دانند آبرويشان را نخواهد برد.
پاسخ مثبت است.

124. مديريت منابع انساني يك مدير چگونه نيروي كاري را كاهش مي‌دهد؟
گزينه هاي تعديل نيرو
گزينه
شرح
اخراج
بيكاري
عدم انتصاب
انتقال
كاهش كار هفتگي
بازنشستگي پيش از موعد
مشاغل مشترك
پاياني غير داوطلبانه و دائمي.
پاياني غير داوطلبانه و موقت؛ ممكن است چند روز تا چند سال طول بكشد.
پر نكردن پست‌هاي خالي كه در اثر استعفا يا بازنشستگي پديد آمده‌اند.
انتقال كاركنان به طور جانبي يا نزولي، معمولاً كاهش هزينه را در بر ندارد اما مي‌تواند عدم تعادل عرضه-تقاضا در درون سازمان را كاهش دهد.
ساعات كار كمتر در طول هفته، مشاغل مشترك، يا اجراي كار بر مبناي پاره وقت براي كاركنان.
بازنشستگي قبل از فرارسيدن زمان مقرر بازنشستگي.
داشتن نوعاً دو كارمند پاره وقت كه در يك پست تمام وقت شريك باشند.

125. مديريت منابع انساني نتايج انتخاب تصميم پذيرش درست است تصميم رد خطا است
تصميم پذيرش درست است تصميم رد خطا است
تصميم پذيرش خطا است تصميم رد درست است
تصميم گزينش
عملکرد بعدي رد
پذيرش
ناموفق
موفق

126. مديريت منابع انساني انتخاب
مهمترين عامل اعتماد در فرايند انتخاب، كاستن از احتمال ايجاد خطاي رد يا خطاي پذيرش مي‌باشد. بنابراين فرآيند انتخاب بايد قابل اعتماد و معتبر باشند.

127. مديريت منابع انساني مدير كدام ابزار گزينشي را مي‌تواند به كار گيرد؟
مديران مي توانند شماري از ابزار گزينشي را به كار گيرند تا از خطاهاي رد يا پذيرش بكاهند. شناخته شده ترين ابزار در اين مورد عبارتند از:
فرم درخواست كار Application form
آزمون هاي كتبي
شبيه سازي عملكرد؛
مصاحبه؛
بررسي سوابق؛
امتحان فيزيكي.

128. مديريت منابع انساني تجزيه و تحليل فرم درخواست كار
ثابت شده كه پس از بررسي مناسب نكات مندرج در فرم درخواست كه نشانگر ارتباط شغلي است، اين ابزار مي تواند پيش بيني كننده خوبي براي گروه‌هاي شغلي مانند معاون فروش، مهندسان، كارگران كارخانه، مديران بخش و فن آوران باشد.

129. مديريت منابع انساني آزمون هاي كتبي وشبيه سازي عملكرد
آزمون هاي كتبي رايج شامل آزمون‌هاي هوش، استعداد، توانايي و علاقه است.
آزمون‌هاي شبيه ساز عملكرد از رفتارهاي شغلي واقعي ساخته شده‌اند. معروف‌ترين آزمون‌هاي شبيه‌سازي عملكرد، نمونه برداري از كار ( مدل كوچك شده كار) و مراكز ارزيابي (شبيه‌سازي مسائل واقعي كه ممكن است فرد در جريان كار با آن روبرو شود) مي‌باشند.

130. مديريت منابع انساني مصاحبه
مصاحبه مي‌تواند وسيله‌اي قابل اعتماد و معتبر باشد، ليكن در اغلب اين موارد اين طور نيستند:
شناخت قبلي نسبت به متقاضي باعث سمت‌گيري ارزشيابي مصاحبه كننده مي‌شود.
مصاحبه كننده متأثر از تصويري كليشه‌اي از يك متقاضي خوب است.
مصاحبه كننده تمايل دارد متقاضياني را تأييد كند كه با نگرش او هم خواني دارند.
ترتيبي كه متقاضيان مصاحبه مي‌شوند بر ارزشيابي‌ها اثر مي‌گذارد.
شيوه مطالعات در طول مصاحبه بر ارزيابي‌ها اثر مي‌گذارد.
به اطلاعات منفي بيش از اندازه بهاء داده مي‌شود.
مصاحبه هاي داراي ساختار، بيشتر از مصاحبه هاي بدون ساختار قابل اعتماد هستند.

131. مديريت منابع انساني بررسي سوابق
بررسي سوابق شامل تماس با كار فرماهاي پيشين براي تأييد سابقه كار داوطلب ورودي و كسب ارزشيابي عملكرد كار متقاضي است.
تأييديه داده‌هاي مهم در برگ درخواست كار از كارفرماي سابق تلاشي با ارزش است.
امتحان فيزيکي
براي مشاغلي با نيازهاي قطعي فيزيكي، امتحان فيزيكي داراي قدري اعتبار است. به هر صورت، امروزه اين امر شامل تعداد كمي از مشاغل مي‌شود.

132. مديريت منابع انساني توجيه آموزش و توسعه
كارمند جديد بايد با فرهنگ سازمان هماهنگي داشته باشد و آموزش ببيند تا شغل خود را به شيوه‌اي همسان با اهداف سازمان به انجام برساند.
براي دستيابي به اين منظور، مديريت منابع انساني دو فرايند را پيش مي‌گيرد:
توجيه
آموزش

133. مديريت منابع انساني چگونه کارمندان جديد را به سازمان معرفي كنيم؟
زماني كه متقاضي انتخاب شد بايد با كار مربوط به سازمان آشنايي يابد. اين معرفي توجيه ناميده مي شود.
هدف عمده اين امر، کاهش نگراني اوليه اي است که کارکنان جديد در شروع کار خود دارند، آشنا نمودن کارکنان با شغل خود، واحد مربوطه و سازمان، آيين نامه هاي سازماني، ساعات کار و...
توجيه موفقيت آميز چه رسمي و چه غير رسمي، منجر به تسهيل در تماس ميان همكاران شده و باعث مي‌شود كه عضو جديد احساس آسايش نموده و به خوبي انطباق يابد.

134. مديريت منابع انساني آموزش كارمند چيست؟
آموزش كارمند يك تجربه فرا گرفتني است كه در آن تغييري نسبتاً دائمي در كارمندان جستجو مي‌شود، به گونه‌اي كه توانايي آنان در انجام كار بهبود يابد. بنابراين، آموزش شامل موارد ذيل مي باشد: تغيير مهارت ها، دانش و نگرش‌ها و تغيير رفتار.
يعني تغيير هر آنچه کارکنان مي دانند، نحوه اي که کار مي کنند، يا نگرش آنان نسبت به شغل شان و سازمان.

135. مديريت منابع انساني تعيين نيازهاي آموزشي
آيا نيازي به
آموزش هست؟
اهداف استراتژيک سازمان چيست؟
چه کارهايي بايد کامل شود تا اهداف سازماني بدست آيد؟
چه رفتارهايي براي کارکنان مورد نياز است تا وظايف شغلي خود را کامل کنند؟
چه کمبودهايي (اگر وجود داشته باشد) کارکنان در مهارتها، دانش يا توانائيها دارند که نيازهاي اساسي و ضروري رفتارهاي شغلي را نشان مي دهد؟

136. مديريت منابع انساني شيوه‌هاي آموزش
در بيشتر مواقع ميتوان شيوه‌هاي آموزشي را به دو طريق طبقه بندي كرد:
آموزش حين خدمت
آموزش در خارج از محل كار

137. مديريت منابع انساني روش‌هاي عمومي آموزش نمونه روش‌هاي آموزش حين كار
گردش كاري
كار آموزي
نمونه روش‌هاي آموزش خارج از كار
سخنراني كلاسي
فيلم و ويدئو
تمرينات شبيه سازي

138. مديريت منابع انساني مسير شغلي چيست؟
در كاربرد عاميانه مسير شغلي مي‌تواند داراي معاني ذيل باشد:
پيشرفت كار
حرفه
توالي طول زندگي شغلي
ما مسير شغلي را به مثابه تسلسل سمت‌هاي يك شخص در طول زندگي تعريف مي‌‌كنيم.

139. مديريت منابع انساني مديريت عملكرد
نظام مديريت عملكرد، فرايند تاسيس استانداردهاي عملكرد و ارزيابي عملكرد به منظور دستيابي به اهداف تصميمات منابع انساني ( مانند افزايش حقوق و تعيين نيازهاي اموزشي) است.
اين امر براي مديران حائز اهميت است كه كاركنان‌شان به گونه‌اي عمل كنند كه از نظر مديريت مطلوب باشد.
در سازمان‌ها، وسيله رسمي ارزيابي كاركنان از طريق فرايند نظام‌مند ارزيابي عملكرد انجام مي‌گيرد.

140. روش هاي ارزيابي عملكرد
1- مقايسه عملكرد كارمند با استانداردهاي عملكردي
2- مقايسه كاركنان با يكديگر (مقايسه هاي چند نفره)
3- سنجش عملكرد براساس مديريت بر مبناي اهداف

141. مديريت منابع انساني روش هاي ارزيابي عملكرد روش قوت ضعف گزارش فعاليت
ثبت وقايع حساس
مقياس رتبه بندي ترسيمي
مقياس رتبه بندي رفتاري
مقايسه هاي چند نفره
مديريت بر مبناي هدف
كاربرد
نمونه غني مبتني بر افكار
تهيه داده ها كميتي، زمان مصرفي كمتر نسبت به شيوه ديگر
تمركز بر رفتارهاي شغلي ويژه و سنجش پذير
كاركنان را با هم مقايسه مي كند
تمركز بر اهداف نهايي؛ نتيجه گرا
بيشتر معيار سنجش توانايي نويسندگي است تا عملكرد واقعي كارمند
وقت گير بودن؛ فقدان كميت نمايي
ژرفاي رفتار شغلي ارزيابي شده را تعيين نمي كند.
وقت گير بودن، دشواري توسعه معيار
غير قابل استفاده براي تعداد زياد كاركنان
وقت گير بودن

142. روش هاي ارزيابي عملكرد - ثبت وقايع حساس
مديريت منابع انساني
روش هاي ارزيابي عملكرد - ثبت وقايع حساس

143. روش هاي ارزيابي عملكرد - مقياس رتبه بندي ترسيمي
مديريت منابع انساني
روش هاي ارزيابي عملكرد - مقياس رتبه بندي ترسيمي

144. روش هاي ارزيابي عملكرد - مقياس رتبه بندي رفتاري
مديريت منابع انساني
روش هاي ارزيابي عملكرد - مقياس رتبه بندي رفتاري

145. مديريت منابع انساني روش هاي ارزيابي عملکرد- مقايسه‌هاي چند نفره
رده‌بندي گروهي نياز بدان دارد كه ارزياب كاركنان را در طبقه‌بندي خاصي مانند پنج تاي اول يا پنج تاي دوم قرار دهد.
روش رده‌بندي انفرادي نياز بدان دارد كه ارزياب صرفاً كاركنان را از بالاترين به پايين ترين درجه فهرست كند.
در روش مقايسه دو به دو هر كار مند با كارمند ديگر در گروه مقايسه ميشود و به عنوان عضو برتر يا ضعيف تر جفت ارزيابي مي‌شود.

146. مديريت منابع انساني روش هاي ارزيابي عملکرد- مديريت بر مبناي هدف
با رويكرد مديريت بر مبناي هدف قبلا آشنا شده‌ايد.
در ارزيابي عملكرد با روش مديريت بر مبناي هدف، كاركنان به وسيله ميزان تحقق اهداف مربوطه‌ ارزيابي مي‌شوند.
اهداف کلي سازمان
اهداف بخش
اهداف واحدهاي اداري
اهداف فردي

147. مديريت منابع انساني هنگامي كه كاهش عملكرد اتفاق مي‌افتد، چه بايد كرد؟
اگر يك كارمند، به شيوه‌اي رضايت بخش عمل نكند، چه اتفاقي مي‌افتد؟
اگر كارمندي به طور مطلوب كار نكند، مدير بايد علت آنرا بداند: آيا كارمند بدرد اينكار نمي‌خورد(خطاي پذيرش ) يا كارمند آموزش لازم را نديده است.
مدير مي‌تواند شخص را مامور كار ديگري كند كه متناسب با توانايي‌هاي او باشد و يا آموزش لازم به فرد داده شود.
هرگاه مسئله مربوط به توانايي هاي شخص نبوده و به نگرش شخص مرتبط باشد آنگاه اين يك مسئله انضباطي است.
در اين حالت ممكن است تصميمات انضباطي مانند اخطار شفاهي، اخطا كتبي، تعليق و يا اخراج اتخاذ شود. ارزيابي مي‌شود.

148. مديريت منابع انساني مشورت با كارمندان
مشورت با كارمندان، فرآيندي است براي كمك به كارمندان تا بر مسائل عملكردي فايق آيند.
مشورت با كارمندان مشخص مي‌كند چرا علاقه خود را نسبت به كار از دست داده‌اند. مهم يافتن راه حل اين مشكل است.
مشورت با كارمندان كمك مي كند تا مسائلي كه به كاهش عملكرد آنها منجر شده، حداقل تاثير را داشته باشند.
اين امر هم به نفع سازمان و هم به نفع كارمند است.

149. مديريت منابع انساني مشورت با كارمندان
ترك سازمان، مدتي پس از استخدام براي سازمان بسيار پرهزينه است.
زمان لازم براي جذب نيرو و گزينش، توجيه، آموزش و توسعه كارمند همه به معني هزينه است.
هرگاه سازمان بتواند با روش مشاوره به كارمندانش كمك كند تا بر مشكلات خود فايق آيند و به شرايط مطلوب برگردند، مي‌تواند از اين هزينه‌ها پرهيز كند.

150. مديريت منابع انساني حقوق و مزايا
آنچه در قبال كار به ما پرداخت مي‌شود و هر سودي كه مي بريم تحت عنوان حقوق و مزايا خوانده مي‌شود.

151. مديريت منابع انساني چگونه سطوح پرداخت تعيين مي‌شود؟
پاسخ: مديريت
جبران خدمات است.
چگونه سطوح پرداخت تعيين مي‌شود؟
هدف مديريت جبران خدمت طرح ريزي ساختار پرداخت هزينه اي مكفي است كه كاركنان شايسته را جذب و ماندگار نمايد و انگيزه‌اي جهت اين افراد براي اعمال حداكثر توان خود در كار به وجود آورد.
مديريت جبران خدمات، مي كوشد اطمينان يابد كه هر سطح حقوقي كه پرداخت مي‌شود ازمنصفانه تلقي شود.

152. مديريت منابع انساني چگونه سطوح پرداخت تعيين مي‌شود؟
تعيين حقوق بستگي به كاري دارد كه كارمند انجام مي‌دهد، كارهاي مختلف نياز به انواع مهارت‌ها و سطوح مختلف تخصص، دانش و توانايي‌ها دارد.
هر چقدر تخصص، دانش و توانايي بالاتر باشد و هرچه قدر اختيار و مسئوليت بيشتر باشد، حقوق بالاتر خواهد بود.
همچنين كار در شرايط مخاطره‌اميز، ساعات غير معمول كار، يا كار در شرايط جغرافيايي نامطلوب، حقوق بيشتري را ايجاب مي‌كند.

153. مديريت منابع انساني ايمني و سلامت
مديران در تمامي سطوح مسئوليت قانوني دارند كه مطمئن باشند محل كار و شرايط درون سازمان براي سلامت فيزيكي يا رواني كاركنان زيان بخش نمي‌باشد.
لازم است كه مديران رويه‌‌هاي مربوط به جلوگيري از حوادث در محيط كار را اجرايي كنند.
عنصر مهم ديگر، حفظ سلامت محيط كار است.
ارگونومي (مهندسي عوامل انساني) يكي از راهكارهاي ممكن است.

154. مديريت منابع انساني مسائل جديد در مديريت منابع انساني
مديريت نيروي كار متنوع؛
منافع دوستانه-فاميلي؛
نگراني كارمند

155. مديريت منابع انساني چگونه ميتوان تنوع نيروي كار را مديريت كرد؟
بهبود تنوع نيروي كار به مديراني نياز دارد كه شبكه جذب نيرو كار خود را گسترده سازد.
آيا سازمان مي‌تواند فاميلي-دوستانه باشد؟
از ديگر روندهاي عمده كه امروزه بر مديران اثر مي‌گذارد فشار جهت منافعي است كه در مقوله منافع دوستانه-فاميلي جاي مي‌گيرد. علت اين نامگذاري، حمايت ومراقبت از خانواده فرد است.
ساعات كار انعطاف پذير، مراقبت از كودك، اشتغال پاره وقت، اردوهاي تابستاني، مرخصي زايمان و ... مي‌تواند نگراني کارمندان را کاهش مي‌دهد.

156. فصل ششم
انگيزش و پاداش

157. انگيزش و پاداش
مقدمه
انگيزش يكي از ساده‌ترين و در عين حال پيچيده‌ترين وظايف مديريت است.
مردم اصولا به احساس كنند پاداشي در پي دارد جذب و برانگيخته مي‌شوند، فقط بايد مشخص كنيد كه شخص چه مي‌خواهد تا بتوانيد از آن بعنوان پادا استفاده كنيد.
اما در همين مرحله است كه انگيزش پيچيده مي‌شود، ممكن است آنچه را كه يك نفر به عنوان پاداش مهم تلقي مي‌كند، براي شخص ديگر مهم نباشد.

158. انگيزش و پاداش
انگيزش (Motivation) اشتياق براي اعمال تلاش بسيار براي رسيدن به اهداف سازماني، مشروط به كارايي تلاش‌ها جهت ارضاي نياز فردي.
هرچند انگيزش از ديد عامه به تلاش در راستاي هرگونه هدفي اشاره دارد، اما در اينجا به اهداف سازماني اشاره دارد چرا که تمرکز ما بر رفتار مرتبط با کار است.
سه عنصر کليدي در اينجا تلاش، اهداف سازماني و نياز هستند.

159. انگيزش و پاداش فرآيند انگيزش نياز ارضانشده تنش انگيزه كوشش رفتاري
نياز ارضاشده
كاهش تنش

160. انگيزش و پاداش نظريه‌هاي اوليه انگيزش نظريه سلسله مراتب نيازها،
نظريه X و Y،
نظريه بهداشت- انگيزش
اهميت اين نظريه‌ها:
1) اين نظريه‌ها مباني نظريه‌هاي معاصر را نشان مي‌دهد.
2) مديران تجربي از اين نظريه‌ها و واژگان آنها در تبيين انگيزش كاركنان مرتباً استفاده مي‌كنند.

161. انگيزش و پاداش نظريه سلسله مراتب نيازهاي مزلو
در هر انساني سلسله مراتبي از پنج نياز وجود دارد:
نيازهاي فيزيولوژيكي : غذا و ساير احتياجات جسماني
نيازهاي ايمني : امنيت و حفاظت جسماني
نيازهاي اجتماعي: عاطفه، تعلق خاطر، دوستي
نيازهاي ارزشي : مقام، شهرت، پيشرفت، خودمختاري
نيازهاي خودشكوفايي : به فعليت رساندن استعدادهاي بالقوه خود
اگر مايليد به کسي براساس نظريه مزلو انگيزه بدهيد، لازم است بدانيد که آن فرد در کجاي سلسله مراتب مزلو قرار دارد.

162. انگيزش و پاداش نظريه X و Y مك گريگور
داگلاس مك گريگور دو ديدگاه متمايز را در مورد طبيعت انسان عرضه كرد:
يك ديدگاه كه اساساً منفي است و نظريه X خوانده مي‌شود
ديدگاه ديگر اساساً مثبت است و نظريه Y خوانده مي‌شود.

163. انگيزش و پاداش فرضيات نظريه X و نظريه Y
نظريه X : مديري كه كاركنان را از ديدگاه نظريه X (منفي) مي‌بيند، بر اين باور است كه:
كاركنان ذاتاً كار را دوست ندارند و هر وقت بتوانند از انجام آن اجتناب مي‌كنند.
چون كاركنان كار را دوست ندارند بايد آنها را كنترل كرد و تحت فشار قرار داد يا تهديد به تنبيه نمود تا اهداف دلخواه بدست آيد.
کارکنان از زير بار مسئوليت شانه خالي مي کنند و هر وقت لازم است بايد به طريق رسمي و اداري آنها را هدايت کنند.
بيشتر کارمندان امنيت شغلي را برتر از ساير عوامل مرتبط با کار قرار مي دهند و جاه طلبي کمي را نشان مي دهند.

164. انگيزش و پاداش فرضيات نظريه X و نظريه Y
نظريه Y: مديري كه كاركنان را از ديدگاه نظريه Y (مثبت) مي‌بيند، بر اين باور است كه:
كاركنان كار را مانند استراحت يا بازي مي‌بينند.
مردان و زنان اگر متعهد به اهداف باشند، خودكنترلي و خودرهبري را اعمال خواهند كرد.
بيشتر افراد مي توانند مسئوليت را بپذيرند، يا حتي به دنبال آن هستند.
بيشتر افراد توانايي اخذ تصميم صحيح را دارند و اين توانايي منحصر به مديران نيست.

165. انگيزش و پاداش نظريه بهداشت- انگيزش هرزبرگ
رابطه فرد با كارش اصولي است و نگرش فرد نسبت به كارش به خوبي مي‌تواند موفقيت يا شكست او را تعيين كند.
عواملي كه به رضايت و انگيزش منجر مي‌شود با عواملي (بهداشتي) كه نتيجه نارضايتي است، تفاوت دارد.
اگر عوامل بهداشتي ( شرايط كار، حقوق، شيوه سرپرستي) نباشد كارمند ناراضي مي‌شود. اما افزايش هر چه بيشتر اين عوامل انگيزشي ايجاد نمي‌كند.
اما عوامل انگيزشي ( موفقيت، پيشرفت، پاداش نقدي) ، منجر به تحريك و انگيزش فرد مي‌شود.

166. انگيزش و پاداش تئوري‌هاي نوين انگيزش نظريه سه نياز مك كلند:
نياز به كسب موفقيت
موقعيتهايي كه حاوي ريسك بزرگ نيستند ترجيح مي‌دهند. سعي در رسيدن سريع به نتيجه و موفقيت دارند.
نياز به كسب قدرت
موقعيتهايي كه بتوانند كنترل ابزار نفوذ در ديگران را بدست آورند، ترجيح مي‌دهند.
نياز به ايجاد دوستي
آنها علاقه وافري به حفظ روابط دوستي و روابط عاطفي با ديگران دارند.

167. انگيزش و پاداش چگونه درون داده‌ها و پي‌آمدها بر انگيزش اثر مي‌گذارند؟
نظريه برابري
مرجع مقايسه

168. انگيزش و پاداش نظريه برابري ارزيابي كارمند مقايسه نسبت دريافت‌شده
(كم برآورد شده)
نابرابري
برابري
(زياد برآورد شده)
نتيجه‌هاي B
درون داده‌هاي B
نتايجA
درون داده‌هاي A   

169. انگيزش و پاداش مسائل جديد در انگيزش
مطالعات امروزه در پي يافتن راه‌هايي براي ترغيب نيروي كار ناهمگون، ترغيب كاركناني كه حداقل دستمزد را دريافت مي‌كنند، برنامه‌هاي پرداخت براساس عملكرد و برنامه‌هاي واگذاري سهام هستند.

170. انگيزش و پاداش
آيا پرداخت به كاركنان بايد برمبناي ساعت كار يا عملكرد شغلي باشد؟
برنامه‌هاي پرداخت برمبناي عملكرد، گونه‌اي طرح حقوقي است كه براساس آن به كاركنان با توجه به ميزان عملكردشان حقوق پرداخت مي‌شود.
پرداخت موردي، سهيم‌شدن در دستاوردها، مشوق‌هاي دستمزدي، سهيم‌شدن در سود و پرداخت پاداش كلي نمونه‌هايي از برنامه‌هاي پرداخت برمبناي عملكرد هستند.

171. انگيزش و پاداش
چگونگي برنامه‌هاي سهيم‌شدن كاركنان در مالكيت سازمان بر انگيزش
برنامه سهيم‌شدن كاركنان در مالكيت سازمان برنامه‌اي حقوقي است كه در آن كارمندان با دريافت سهمي از مالكيت سازمان به عنوان عاملي براي تحريك افزايش عملكرد، مالك بخشي از سازمان مي‌شوند.

172. انگيزش و پاداش
برنامه‌هاي معرفي كارمند مانند كارمند نمونه ماه، مراسم فصلي اعطاي لوح افتخار عملكرد يا مراسم ديگر به خاطر موفقيت كارمند.
تجربه فزايندة تنوع مهارت، هويت شغلي، اهميت شغلي، خودمختاري و بازخورد.

173. فصل هفتم
كنترل و نظارت

174. کنترل چيست ؟
کنترل را مي توان فرآيند بازبيني فعاليت ها براي کسب اطمينان از انجام فعاليت ها بر طبق برنامه دانست ،اين فرايند شامل اصلاح کردن هر کاستي چشم گير و انحرافي نيز مي شود . همه مديران بايد درگير کارکرد کنترل باشند حتي اگر کار در واحد هايشان طبق برنامه پيش رود .
واقعيت اين است که مديران نمي توانند از چگونگي کار در واحد ها آگاهي يابند مگر اينکه بتوانند فعاليت در حال انجام را کنترل نموده و عملکرد واقعي را با استاندارد مطلوبشان مقايسه کنند. يک سيستم کنترل اثر بخش مي تواند اين اطمينان را بدهد که فعاليت ها به شيوه هايي که منجر به دستيابي به اهداف سازماني مي شوند در حال اجرا هستند .

175. کنترل چيست ؟
معياري که اثر بخشي اين سيستم را تعيين مي کند اين است که اين سيستم تا چه حد دستيابي به اهداف سازماني را تسريع مي کند . هر قدر سيستم کنترل در اين امر موفق تر باشد ،اثر بخش تر است .
به عبارت ديگر آيا توشيبا ، سامسونگ و فرانس تلکام همه يک نوع سيستم کنترل دارند؟ احتمالاً اينطور نيست . هر چند که ممکن است شباهت هايي وجود داشته باشد.
عموماً سه نوع ديدگاه متفاوت براي طرح ريزي سيستم کنترل وجود دارد که عبارتند از :کنترل اقتصادي ،کنترل اداري و کنترل فرهنگي

176. کنترل اقتصادي:
ديدگاهي است که بر کار برد مکانيسم هاي خارجي بازار تاکيد مي نمايد . کنترل ها در مورد معيار هايي چون رقابت قيمت ها يا سهم بازار اعمال مي شوند . سازمان هايي که اين ديدگاه را دارند عموماً آنهايي هستند که داراي محصولات و خدماتي کاملاً ويژه و جداگانه هستند و در شرايط رقابت کامل قرار دارند. در چنين شرايطي بخش هاي مختلف سازمان نوعا به مراکزي سود آور تبديل شده و با درصد سهمي که هريک در سود کل شرکت دارند ارزيابي مي شوند .

177. مثلا در ماتسوشيتا هر يک از بخش هاي مختلف که توليداتي مانند ويدئو ، وسايل خانگي و تجهيزات صنعتي دارند ؛ بر مبناي سهم سودي که در سود کل شرکت دارند ارزشيابي مي شوند . با به کار گيري چنين معيار هايي مديران درباره تخصيص منابع آينده ، تغييرات استراتژيک و ديگر فعاليت هايي که نياز به توجه دارند ، تصميم گيري مي کنند .

178. کنترل اداري :
دومين ديدگاه کنترل اداري نام دارد و بر قدرت رسمي تاکيد دارد و بر آيين نامه هاي اداري ، مقررات ، دستور العمل ها و سياست ها متکي است . اين نوع کنترل بر مبناي استاندارد ها فعاليت ها ،شرح کامل وظايف براي هدايت رفتار اداري کارمند و ساير مکانيسم هاي اداري – مثل بودجه – صورت مي گيرد تا اطمينان به دست آيد که اعضاي سازمان داراي رفتارهاي مناسب شغلي هستند و به استاندارد هاي عملکردي مورد نظر دست مي يابند .

179. در بريتيش پتروليوم مديران بخش هاي مختلف از خود مختاري و آزادي عمل قابل توجهي برخوردارند تا واحد هاي خود را هر طور صلاح مي دانند اداره کنند . گر چه از آنها انتظار مي رود که شديداً به بودجه خود متکي باشند و در محدوده رهنمود هاي شرکت باقي بمانند.

180. کنترل فرهنگي :
اين ديدگاه به سيستم هاي برنامه ريزي شده کنترل اشاره دارد که در آن رفتار هاي کارمند با توجه به ارزش هاي مشترک هنجارها ، سنت‌ها ، شعائر ، باورها و جنبه هاي ديگر فرهنگ سازماني تنظيم مي شود .
کنترل فرهنگي مبتني بر فرد و گروه است تا رفتارهاي کاري مناسب و مورد انتظار و نيز معيار هاي عملکرد را معين کند . کنترل فرهنگي نوعاً در سازمان هايي يافت مي شود که در آنها تيم ها کاربرد گسترده داشته و تکنولوژي مدام در حال دگرگوني است .

181. اين نکته مهم است که بدانيم بيشتر سازمان ها به طور کامل بر يکي از سه ديدگاه براي طرح ريزي يک سيستم کنترل مطلوب متکي نيستند .
در واقع يک سازمان معمولا بر کنترل اداري بهمراه فرهنگي تاکيد مي کند و بعضي از معيار هاي کنترل اقتصادي را نيز بر آن مي افزايد . به هرحال اساس هر يک از اين ديدگاه ها طراحي سيستم کنترلي مناسبي است که به اثر بخشي و بازده سازمان در رسيدن به اهدافش ياري رساند .

182. فرآيند کنترل فرايند کنترل از سه مرحله جداگانه و مشخص تشکيل شده است :
فرايند کنترل از سه مرحله جداگانه و مشخص تشکيل شده است :
1- اندازه گيري عملکرد واقعي
2-مقايسه عملکرد واقعي با استاندارد
3- ارائه راهکار مديريتي جهت اصلاح انحراف از استاندارد

183. اندازه گيري چيست ؟
براي تعيين عملکرد واقعي ، مدير بايد در مورد آن اطلاعاتي را کسب کند. بنابراين اولين مرحله کنترل اندازه گيري است که بايد ببينيم چه چيز را و چگونه اندازه مي گيريم .

184. مديران چگونه مي سنجند ؟
مديران معمولاً چهار منبع اطلاعاتي را بري سنجش عملکرد واقعي به کار مي گيرند که عبارتند از :
مشاهده شخصي
گزارش هاي آماري
گزارش هاي شفاهي
گزارش هاي کتبي

185. فرآيند کنترل آري آيا با استاندارد تطبيق مي‌کند اقدامي انجام نمي‌شود
مقايسه عملکرد واقعي با استاندارد
خير
مغايرت قابل قبول است
آري
اقدامي انجام نمي‌شود
خير
سنجش عملکرد واقعي
اهداف
استانداردها
استاندارد قابل قبول است
آري
علت مغايرت تعيين مي‌شود
خير
استاندارد تجديد نظر مي‌شود
عملکرد اصلاح مي‌شود
فرآيند کنترل

186. انوا ع کنترل :
مدير مي تواند کنترل خود را قبل از شروع فعاليت يا در زمان انجام آن ويا پس از اتمام کار اعمال کند .
نوع اول کنترل آينده نگر
نوع دوم کنترل سکاني
نوع سوم کنترل بازخوردي

188. کنترل آينده گر
مطلوب ترين نوع کنترل – کنترل آينده نگر- از بروز مشکلات پيش بيني شده جلوگيري مي کند .دليل آنکه به آن کنترل آينده نگر مي گويند اين است که پيش از شروع عمليات انجام مي شود . اين کنترل آينده نگري مي کند .
مثلاً ممکن است به محض اينکه دولت اعلام کند که شرکت لاک هيدمارتين در قرار داد دفاعي مهمي برنده شده است ، مديران شرکت اقدام به استخدام کارکنان اضافي نمايند . استخدام زود هنگام کارکنان ، از تاخير بالقوه جلوگيري مي کند . از اين رو ، اساس کنترل آينده نگر اقدام به عملکردي مديريتي قبل از بروزمشکل است .

189. کنترل آينده نگر از اين جهت مطلوب است که مديريت را قادر مي سازد که از بروز مشکلات جلوگيري کند تا اينکه بعداً ناچار نباشد به حل آنها بپردازد . متاسفانه اين کنترل نيازمند اطلاعات دقيق و روز آمد است که اغلب کسب آن دشوار مي باشد . در نتيجه ، مديران اغلب ناچارند که يکي ازدو نوع ديگر کنترل را به کارگيرند.

190. کنترل سکاني
کنترل سکاني چه هنگام کاربرد دارد ؟
کنترل سکاني همان طور که از نامش بر مي آيد ، هنگامي صورت مي گيرد که فعاليت در حال انجام است . وقتي کنترل سکاني صورت مي گيرد مديريت مي تواند قبل ازاينکه مشکلات بسيار گران تمام شوند نسبت به اصلاح آنها اقدام نمايد

191. معرف ترين نوع کنترل سکاني نظارت مستقيم است و هنگامي که يک مدير مستقيماً بر کار يک کارمند نظارت مي کند به طور همزمان مي تواند عمليات او را هدايت نموده و مشکلات موجود را نيز اصلاح کند .
هر چند به هر حال بين فعاليت کارمند و واکنش اصلاحي مدير فاصله زماني وجود دارد ولي اين تاخير نا چيز است .

192. وسايل فني را مي توان به گونه اي طراحي کرد که مشمول کنترل سکاني گردند
وسايل فني را مي توان به گونه اي طراحي کرد که مشمول کنترل سکاني گردند . مثلاً بيشتر رايانه ها طوري برنامه ريزي شده اند که به محض بروز اشتباه کاربران را از خطاي مربوط آگاه مي نمايند .
اگر شما فرمان اشتباهي صادر کنيد اين نوع کنترل سکاني فرمان شما را رد مي کند و حتي ممکن است دليل اشتباهات رابه شما بگويد .

193. کنترل بازخوردي
معروفترين نوع کنترل ، نوع بازخوردي آن است.در اين نوع کنترل نتيجه کارهاي انجام شده به سنجش در مي آيد.نقطه ضعف عمده اين نوع کنترل در اين است که اطلاعات وقتي به مدير مي رسند که خسارات زيادي وارد شده است.
اين امر علاج واقعه قبل از وقوع نيست ، اما براي بسياري از فعاليتها ، بازخورد تنها نوع کنترل موثر است .بايد توجه داشته باشيم که بازخورد ، دو امتياز نسبت به کنترل آينده نگر و سکاني دارد :
اول اينکه بازخورد به مديران در مورد اين که برنامه ريزي شان تا چه حد موثر بوده است ، اطلاعات پرباري مي دهد.بازخوردي که اختلاف کمي را بين استاندارد و عملکرد واقعي نشان دهد ، شاهدي است بر اين که برنامه ريزي به طور کلي به هدف رسيده است.
دوم اينکه کنترل بازخوردي مي تواند انگيزش در کارکنان را تشديد نمايد.افراد به اطلاعات نياز دارند که بدانند تا چه حد کار خود را خوب انجام داده اند و کنترل بازخوردي مي تواند اين اطلاعات را تامين نمايد.

194. ويژگي هاي سيستم هاي کنترل اثربخش
دقت بهنگام بودن اقتصادي بودن انعطاف پذيري قابل درک بودن معيارهاي معقول جايگاه استراتژيک توجه به استثنا معيارهاي چند گانه اقدام اصلاحي

195. حرکت به سمت خود کنترلي

196. فصل هشتم
رهبري و سرپرستي

197. رهبري و سرپرستي مديران در برابر رهبران
مديران منصوب مي‌شوند. آنها داراي اين قدرت قانوني هستند كه اجازه دارند تشويق يا تنبيه نمايند. توانايي آنها براساس اختيارات رسمي است كه به طور ذاتي در سمت‌شان وجود دارد.
رهبران ممكن است منصوب بشوند يا از ميان گروهي برخيزند. رهبر مي‌تواند بر ديگران براي انجام امري وراي عمليات ديكته‌شده توسط مقامات رسمي، اثر بگذارد.

198. رهبري و سرپرستي نظريه‌ ويژگي‌هاي رهبري Trait theories of Leadership
ويژگي‌هايي مثل هوش، فرهمندي (كاريزما)، قاطعيت، شور و اشتياق، قدرت، جسارت، تشخيص و اعتماد به نفس نظريه ويژگي‌هاي رهبري است.

199. رهبري و سرپرستي آيا رفتارهاي مشخص رهبري وجود دارند؟
سه نوع رفتار رهبري يا سه شيوه رهبري :
شيوه مستبدانه Autocratic style
شيوه مردم سالارانه Democratic style
شيوه آزادمنشانه Lasses faire

200. توسعه پيوستار رفتارهاي رهبر
رهبري و سرپرستي
توسعه پيوستار رفتارهاي رهبر
رهبري کارمند محور
رهبري رئيس محور
مستبد
استفاده از قدرت توسط مدير
مردم سالار
- مشارکتي
- مشاوره اي
آزادمنش
محدوده آزادي زيرمجموعه ها

201. رهبري و سرپرستي شبكه مديريت چيست؟
شبكه مديريت Managerial grid ديدگاهي دوبعدي از شيوه رهبري است كه Roberrt Blake و Jane Mouton ابداع كردند و براي بهسازي سازمان و مديريت به كار مي‌رود. آنها معتقد بودند كه شبكه مديريت براساس شيوه‌هايي قرار دارد كه مديران به افراد و به توليد توجه مي‌كنند.

202. رهبري و سرپرستي نظريه‌هاي اقتضايي رهبري
الگوي اقتضايي فيدلر Fiedler contingency model
نظريه مسير- هدف Path- goal theory
الگوي رهبري مشاركتي Leader- participation model
نظريه اقتضايي هرسي و بلانچارد Hersey and Blanchard sitouational model

203. رهبري و سرپرستي الگوي فيدلر
اولين الگوي جامع اقتضايي درباره رهبري را فرد فيدلر ارائه كرد. الگوي موقعيتي فيدلر نشان مي‌دهد كه عملكرد موفقيت‌آميز گروه بستگي به تناسب و هماهنگي موجود بين شيوه تعامل رهبري با كاركنان و درجه‌اي كه آن موقعيت به رهبر اجازه كنترل و اثربخشي مي‌دهد، دارد.

204. رهبري و سرپرستي نظريه مسير- هدف
وظيفه رهبر اين است كه پيروانش را در دستيابي به اهداف كمك كند و رهنمودها و حمايت‌هاي لازم را تدارك ببيند تا اين اطمينان را ايجاد نمايد كه اهداف آنها با اهداف كلي گروه يا سازمان سازگار مي‌باشد.

205. رهبري و سرپرستي الگوي رهبري مشاركتي
اين الگو رفتار رهبري را با مشاركت در تصميم‌گيري مرتبط نمود. اين الگو نشان مي‌دهد كه ساختارهاي كار براي فعاليت‌هاي يكنواخت و متغير، متفاوت هستند.

206. متغيرهاي موقعيتي در الگوي تجديدنظرشده رهبري مشاركتي
رهبري و سرپرستي
متغيرهاي موقعيتي در الگوي تجديدنظرشده رهبري مشاركتي
QR كيفيت مور نياز: اهميت كيفيت فني اين تصميم‌ چقدر است؟
CR نياز به تعهد: اهميت تعهد كارمند نسبت به تصميم چقدر است؟
LI اطلاعات رهبر: آيا براي يك تصميم‌گيري عالي، اطلاعات كافي داريد؟
ST ساختار مشكل: مسئله چگونه تنظيم شده است (داراي چه نوع ساختاري است)؟
CP احتمال تعهد: اگر مجبور باشيد خودتان به تنهايي اين تصميم را بگيريد، آيا اطمينان داريد كه كاركنان شما نسبت به آن متعهد خواهند بود؟
GC تناسب هدف: آيا كاركنان در تعيين اهداف سازمان براي رفع مشكل مشاركت‌ داده مي‌شوند؟
CO تعارض كارمند: آيا ميان كاركنان براي انتخاب راه حل‌هاي مرجع تعارض وجود دارد؟
SI اطلاعات كارمند: آيا كاركنان اطلاعات كافي براي اتخاذ يك تصميم عالي دارند؟
TC محدوديت وقت: آيا محدوديت وقت واقعاً جدي شما، مانع از مشاركت‌دادن كاركنان مي‌شود؟
GD توزيع جغرافيايي: آيا هزينه گردآوري جغرافيايي كاركنان پراكنده در يك منطقه جغرافيايي قابل توجيه است؟
MT زمان انگيزش: مدت زماني كه صرف تصميم‌گيري مي‌شود چقدر براي شما اهميت دارد؟
MD انگيزش پيشرفت: به حداكثررساندن فرصت‌ها براي پيشرفت كاركنان تا چه حد براي شما اهميت دارد؟

207. رهبري و سرپرستي رهبري موقعيتي
رهبري موقعيتي نشان مي‌دهد كه يك رهبر چگونه بايد شيوه رهبري خود را تعديل كند تا بتواند بازتاب آن چيزي باشد كه پيروان او مي‌طلبند.
آمادگي بازتاب اين امر است كه يك پيرو تا چه حد تمايل و توانايي براي انجام يك وظيفه دارد.

208. رهبري و سرپرستي رهبري موقعيتي چهار شيوه خاص رهبري به وجود مي‌آورند:
دستوردهي (توجه به كار زياد- توجه به كارمند كم)
قبولاندن (توجه زياد به كار- توجه زياد به كارمند)
مشاركت (توجه كم به كار- توجه زياد به كارمند)
نمايندگي دادن (توجه كم به كار- توجه كم به كارمند)

209. رهبري و سرپرستي نگرشهاي جديد دررابطه با موضوع رهبري
رهبري كاريزماتيك و رهبري عمل‌گرا
رهبري تحول‌گرا

210. رهبري و سرپرستي نظريه رهبري كاريزماتيك Charismatic leadership theory
نظريه رهبري كاريزماتيك حاصل بسط نظريه اسنادي است.
اين نظريه مي‌گويد كه پيروان (زيردستان) به هنگامي كه رفتارهاي خاصي را مي‌بينند، توانايي‌هاي خارق‌العاده يا قهرمانانه‌اي را به رهبر نسبت مي‌دهند.

211. ويژگي‌هاي عمده رهبران كاريزماتيك
رهبري و سرپرستي
ويژگي‌هاي عمده رهبران كاريزماتيك
اعتماد به نفس: رهبران كاريزماتيك اطميناني تام و تمام به قضاوت و توانايي خويش دارند.
بينش: آنها داراي هدفي آرماني‌اند كه آينده‌اي بهتر از وضع موجود را تصوير مي‌كند. هرچه اين ناهمخواني بين هدف آرماني و واقعيت موجود بيشتر باشد، پيروان آن را به بينش غيرعادي رهبرشان نسبت مي‌دهند.
قدرت بيان: آنها قادرند كه منظور خود را به روشني و به زباني ساده بيان كنند.
عقيده راسخ و قوي: رهبران كاريزماتيك نسبت به هدف خود اعتقادي راسخ دارند و آماده پذيرش خطرهاي بزرگ هستند و براي رسيدن به آرمان خويش حاضر به ايثار و ازخودگذشتگي هستند.
رفتار نامعمول: از آنها رفتاري سرمي‌زند كه بديع، غيرمتعارف و نامعمول است. وقتي اين رفتار موفقيت‌آميز باشد شگفتگي و تحسين پيروان را به دنبال دارد.
عامل تغيير: رهبران كاريزماتيك به عنوان عوامل تغيير شناخته مي‌شوند، نه حافظان وضع موجود.
حساسيت محيطي: آنها قادرند ارزشيابي درست و حقيقي از فشارهاي محيط داشته و منابعي را كه براي ايجاد تغيير لازم است، مشخص نمايند.

212. رهبري و سرپرستي نقش‌هاي نوين در رهبري پنج بعد اعتماد اصالت
درستكاري و حقيقت‌جويي
شايستگي
داشتن مهارت و دانش در زمينه فني و روابط انساني
ثبات رويه
قابليت اعتماد، پيشگويي و قضاوت درست
وفاداري
تمايل به حفظ آبرو و حيثيت افراد
صداقت
تمايل به مشاركت در انديشه‌ها و اطلاعات به صورت آزاد

213. رهبري و سرپرستي چرا اعتبار و اعتماد مهم است؟
اهميت بسيار زياد درستكاري به عنوان ويژگي شاخص رهبران تحسين‌برانگيز، نشان از اهميت اعتبار و اعتماد در اثربخشي رهبري دارد.

214. رهبري و سرپرستي مسائل نوين در رهبري جنسيت و رهبري رهبري و فرهنگ ملي
زيرسؤال بردن ارتباط رهبري.

215. رهبري و سرپرستي چگونه فرهنگ ملي بر رهبري اثر مي‌گذارد؟
فرهنگ ملي از طريق پيروان است كه بر رهبري اثر مي‌گذارد. رهبران نمي‌توانند شيوه‌شان را به دلخواه خود انتخاب كنند زيرا آنها تحت فشار شرايط فرهنگي هستند.

216. رهبري و سرپرستي سرپرستي: موردي ويژه در رهبري
سرپرستي به عنوان اولين كار مديريت و سرپرستان به عنوان مديران سطح اول مورد توجه هستند. يعني از قاعده سازمان هرمي شكل سنتي بهره مي‌گيريم كه ر اين حال آنها اولين يا پايين‌ترين سطح در سلسله مراتب مديريت هستند.

217. ويژگي‌هاي منحصر به فرد سرپرستي
رهبري و سرپرستي
ويژگي‌هاي منحصر به فرد سرپرستي
اعتماد بسيار به كارشناسي فني
ارتباط با مديران و كاركنان عملياتي
قائق‌آمدن بر تعارض نقش‌ها
فائق‌آمدن بر اقتدار تصنعي
نماينده مديريت

218. نكته
اسلايدهاي بعدي را مطالعه كنيد!

219. شايد علاقمند باشيد که بدانيد، چرا آنها به اين شکل پرواز ميکنند....
سال آينده به هنگام کوچ غازها به مناطق گرمسير، براي گذراندن فصل سرد، به نحوه حرکت آنها که بصورت عدد هفت فارسي يا V انگليسي است دقت کنيد.
شايد علاقمند باشيد که بدانيد، چرا آنها به اين شکل پرواز ميکنند....

220. با پرواز به شکل V .....

221. پرواز بصورت گروهي،بهره وري و سرعت پرواز را تا حد 71% بالا
پرواز بصورت گروهي،بهره وري و سرعت پرواز را تا حد 71% بالا
مي برد.
در مقايسه با غازي که بصورت تک ميپرد.

222. درس اول:
در صورتي که همه يک هدف داشته باشيد،
کار گروهي شما را سريعتر و راحت تر به هدف ميرساند.
با کمک کردن به خودمان
دست آوردها بزرگتر خواهد بود.

223. در صورتي که يک غاز گروه را ترک کند....

224. فشار هوا و دشواريهاي ناشي از پرواز انفرادي را حس خواهد کرد.

225. در آنصورت سريعا“ به وضعيت اوليه بازگشته تا بتواند از قدرت پرواز گروه استفاده نمايد...

226. درس دوم:
با ماندن در گروه و متحد ماندن در کنار کساني که هم مسيرو هم هدف هستند ، براي رسيدن به هدف تلاش کمتري لازم است.
رسيدن به هدف راحتتر و خوشايند تر خواهد بود و
همه افراد گروه متقاعد خواهند شد که يکديگر را کمک نمايند.

227. وقتي که جلودار از پرواز خسته ميشود.......

228. ... به انتهاي V رفته و غاز ديگري جايش را خواهد گرفت.

229. درس سوم:
براي انجام رهبري مشارکتي،
هميشه بايد مابين همه ما احترام متقابل حاکم باشد.
تقسيم مشکل ترين مسائل و سخت ترين وظايف،
گرد هم آوري و ادغام همه ظرفيتها و استعدادها و منابع را ميطلبد

230. g g g g g g با اين روش سرعت گروه را همواره يکنواخت نگه ميدارند....
غازهائي که به صورت V حرکت ميکنند ، هر از گاهي از خود صدا (کوااا) در ميآورند تا غازهاي جلوئي را تشويق به ادامه مسير نمايند .... g g
با اين روش سرعت گروه را همواره يکنواخت نگه ميدارند.... g

231. g g g g
صدا (کوااا) در عين حال براي آگاهي دادن به غاز پيشرو براي اصلاح مسير هم ميباشد. g g

232. g g g
درس چهارم:
وقتي که تشويقs و ترغيب در کار باشد، پيشرفت با سرعت بيشتري روي ميدهد...
کلمات و مطالب تشويق آميز در زمان درست، همواره ترغيب کننده است و به محکم شدن روابط کمک ميکند...
تشويق به سودآوري ميانجامد... g g g

233. وقتيکه يک غاز مريض،
زخمي ويا خسته ميشود....

234. و بايد گروه را ترک کند

235. غازهاي ديگري هم با او گروه را ترک ميکنند تا از او مراقبت کرده و به وي کمک کنند.
اين امر تا زماني که آن غاز بميرد و يا قادر به پرواز مجدد باشد، ادامه خواهد داشت...
پس از آن آنها به اسکادران خود ملحق شده و يا گروه ديگري را تشکيل خواهند داد.

236. درس پنجم:
بيائيد صرف نظر از تفاوتهايمان
در کنار هم بمانيم ،
بويژه در زمان سختيها و دشواريها...

237. اگر ما با هم بمانيم و همديگر را حمايت کنيم،
اگر به واقع روح کار تيمي را عينيت ببخشيم،
صرف نظر از تمام تفاوتهايمان،
ميتوانيم برخاسته و به جنگ مشکلات خود برويم.

238. نتيجه گيري 1- نقش جلودار گشودن راه است.
1- نقش جلودار گشودن راه است.
2- جلودار بايستي قدرت تحمل فشار بيشتري را داشته باشد
3- با جابجايي افراد تازه نفس و قوي براي از پا نيافتادن جلودار گاه بگاه جاي او را ميگيرند.
4- كل مجموعه در جلوگيري از خطا مشاركت دارند (تبادل اطلاعات)
5- جلويي ها راهگشايي پشت سريها را ميكنند و حركت آنها را سهل و ساده تر مي سازند.
6- تمام اعضا گروه نه تنها به پائين و بالا بلكه به افق دور چشم انداز دارند. علائم تشخيص وسيع، تعيين كننده و معتبر است.
(نقشه جغرافيايي وسيع زمين، نقشه فلكي ستارگان آسماني)
7- هر يك از اعضا گروه از هدف و مقصود گروه آگاه اند و براي حركت نيازي به دستور ندارند.

239. 8- حركت و سرعت يكنواخت، منظم، جهت دار و هدف مند و نهايتا" زيبا
9- جابجايي ها هدفمند، زمان سنجي شده با وقت شناسي و سرعتي معقول براي نيل به مقصود. ولي مهاجرتها سيكليك (تكراري) است با مقصدهاي شناخته شده و تجربه شده توسط نسلهاي قبلي.
10- زندگي دسته جمعي براي ادامه حيات و تداوم نسل بصورت غريزي سامان يافته است اما اين زندگي جمعي با نوعي هم افزايي در جهت رسيدن به مقصود همراه است‌:
سرعت پيشرفت مجموعه بسمت هدف 70% بيش از حركت تكي و فردي بسمت هدف است.
11- ظريف، چالاك، مدافع و در صورت لزوم مهاجم، از محيط خود دفاع و از هم نوع خود حمايت و پرستاري ميكنند.
12- زندگي حداقل آسيب پذيري را دارد.