1. الدكتور إياد علي الدجني أستاذ الإدارة التربوية المساعد
كلية التربية
الجامعة الإسلامية غزة
المحاضرة الخامسة
التخطيط الاستراتيجي(المؤسسي) وإعادة هندسة العمليات

2. Strategic Planning (Institutional) & Business Process Reengineering
التخطيط الاستراتيجي(المؤسسي) وإعادة هندسة العمليات
Strategic Planning (Institutional)
&
Business Process Reengineering
ملاحظات

3. الإدارة بالأهداف الإدارة الإستراتيجية إدارة الجودة الشاملة
تطور الفكر الإداري
الإدارة بالأهداف
الإدارة الإستراتيجية
إدارة الجودة الشاملة
إعادة هندسة العمليات
بطاقة الأداء المتوازن
سيجما ستة

4. تناسب طردي الجودة مطلب إستراتيجي
متطلبات العصر تحتم إعادة النظر في العمليات التي نقوم بها
تناسب طردي
تمكين العاملين
النجاح المؤسسي

5. المنطلقات الفكرية لإدارة الجودة الشاملة
قبول التغيير باعتباره حقيقة واقعه وضرورة التعامل مع المتغيرات.
القناعة التامة بأهمية وضرورة تواجد بيئة عمل صحية يمكن من خلالها للعاملين أداء أعمالهم بأعلى إنتاجية وبرضا عالي.
ضرورة استيعاب التكنولوجيا الحديثة كعنصر مؤثر في التغيير.
قبول مبدأ المنافسة الإيجابية كواقع مهم وضروري للوصول إلى التميز.

6. المنطلقات الفكرية لإدارة الجودة الشاملة
الاعتراف والقناعة التامة بأهمية العميل وضرورة الاقتراب منه والانحياز له والمحاولة الدائبة لإرضائه.
أهمية التخطيط الإستراتيجي للمؤسسة والاستمرار فيه وإعطائه صفة المرونة والقدرة على التكيف بما يتواكب مع المتغيرات.
الإيمان التام بأن العنصر البشري هو الأساس الأقوى والأهم في نجاح بل تميز أي مؤسسة.

7. مبادئ إدارة الجودة الشاملة
التركيز على العملاء الداخليين والخارجيين للمؤسسة وبذل المحاولات الدائمة في رفع مستوى رضاهم.
التركيز على إدارة العمليات بما يحقق أعلى إنتاجية وبأقل التكاليف.
التحسين والتطوير المستمر للعمليات المختلفة في المؤسسة باعتبارها تؤدي في النهاية إلى رفع مستوى رضا العملاء.

8. مبادئ إدارة الجودة الشاملة
مشاركة جميع أفراد المؤسسة في تحسين الأعمال والعمليات وصناعة القرارات.
إيجاد وغرس بيئة للتعاون والعمل الجماعي.
صناعة واتخاذ القرارات الموضوعية المبنية على منهجية واضحة لصناعة واتخاذ القرار.

9. تأثير إدارة الجودة الشاملة على التغيير الفني العملياتي للمؤسسة
من خلال :
التحسين المستمر للعمليات بما يحقق رضا الزبائن.
اعتماد قياسات التحسين للعمليات التي يرغب العملاء في تحسينها مثل :
تقليص الدورة الزمنية للعملية .
تقليص مهمات وخطوات العملية .
تقليص تكلفة العملية .
رفع المواصفات الفنية للعملية .
رفع الوظيفية للعمليات .

10. التكلفة – الكفاءة - الجودة التحديات التي تواجه مؤسسات التعليم العالي:
مواجهة الضغوط لتخفيض التكاليف دون تخفيض الأداء.
كيف يمكن زيادة الأداء، دون زيادة في التكلفة.
الرقابة على المصروفات.
تحسين الإنتاجية.
ضبط وإحكام الرقابة على تكلفة النشاط .
القضاء على الهدر في استخدام الموارد.

11. التكلفة – الكفاءة - الجودة
أدوات ومنهجيات التحسين والتطوير
التصحيح (Right sizing)
إعادة الهيكلة (Re structuring)
الميكنة – تكنولوجيا المعلومات (Automation)
إعادة الهندسة (BPR)
الجودة الشاملة (TQM)

12. التكلفة – الكفاءة - الجودة وإعادة هندسة العمليات الإدارية في
تتتفق منهجيات
إدارة الجودة الشاملة
وإعادة هندسة العمليات الإدارية في
التركيز على العمليات
ومخرجات العملية
ورضا المستفيد

13. ماهيـــــــــة الهنــــــدرة
في نهاية الثمانينات كانت الأوضاع الاقتصادية صعبة, حيث ظهر ذلك على الشركات, حيث توجب على هذه الشركات إعادة النظر بأساليب عملها لمواجهة المنافسة والعولمة في الأسواق العالمية. فظهر ما يسمى بإعادة الهندسة لنظم العمل وظهر ما يسمى (Reengineering) الهندرة. للهندرة تعريفات كثيرة ولكنها تدور حول معنى واحد ولكن من اشهر هذه التعريفات تعريف مايكل هامر بأنها:- ”إعادة نظر أساسية وإعادة تصميم جذرية لنظم وأساليب العمل لتحقيق نتائج هائلة في مقاييس الأداء العصرية مثل التكلفة, السرعة, الجودة ومستوى الخدمة“.

14. ماهية الهندرة … BPR Definition
ماهية الهندرة …
الهندرة : هي وسيلة إدارية منهجية تقوم على إعادة البناء التنظيمي من جذوره وتعتـمد على إعـادة هيكلة وتصميم العمليات الإدارية بهدف تحقيق تطوير جوهري وطموح في أداء المنظمات يكفل تحقيق :
سرعــة الأداء .
جــودة المنتـج .
تخفيـض التكلفـة .
ملاحظات

15. على المستوى المدرسي
يقصد بالهندسة الإدارية ذلك الإطار المنهجي الذي يقوم على إعادة البناء التنظيمي للمدرسة من أساسه، ويقوم على إعادة هيكلة وتصميم العمليات الإدارية والقيم والافتراضات المساندة للعمل القائم بشكل غير تقليدي بهدف إحداث تحسين جذري وسريع في المدرسة يكفل سرعة الانجاز، وتخفيض التكلفة، وتحقيق جودة المنتج التعليمي.

16. النقاط الأساسية للتعريف:
إن هذا التعريف يتضمن أربعة نقاط رئيسية هي :-
أساسية. لماذا نقوم بالعمل ، لماذا نتبع أسلوبا معينا في أدائه
إذا ينبغي تجاهل الوضع As is إلى الوضع To be
جذريــــــة. التغيير من الجذور وليس التغييرات السطحية في أساليب العمل والهياكل والأدوات وربما الأماكن أي التفكير Out Box
هائلـــــــة. تهدف إلى تحقيق طفرات هائلة وفائقة في معدلات الأداء
التغيير في العمليــات. وليس الاقتصار على الأنظمة والهياكل

17. فلسفة الهندسة الإدارية في التعليم
تستند فلسفة الهندسة الإدارية على البدء من جديد، عن طريق تحليل العمل، وتحديد عناصره ومكوناته، وربط العناصر على أسس أكثر دقة، وإيجاد الطرق المثلى التي يمكن من خلالها تحقيق نوع من التطوير والتحسين الملموس، ويتطلب ذلك الاستفادة من الخبرات المكتسبة من المؤسسات الأخرى، والتركيز على التحسين المستمر لكافة العمليات الإدارية داخل المنظومة التعليمية.

18. خصائص هندرة إدارة التعليم
التحول بدور المؤسسات التعليمية من مؤسسات خدمية إلى خدمية استثمارية 6
التغيير الجذري في كافة مكونات منظومة التعليم والتعلم. 1
تركز على تنمية الابداع حيث تحول الفصول إلى حضانات للإبداع يكون فيها دور الطالب انتاج المعرفة. 7
تركز على الابداع وكيفية إدارة التغيير المؤسسي لتحقيقه 2
تركز على إدارة التعلم من أجل التمكين والاتقان أكثر من إدارة التعلم من أجل اجتياز الامتحانات 8
تركز على مخرجات التعليم والعمليات الفنية والإدارية المعززة لها 3
التحرر من إدارة الامتحانات التحريرية كوسيلة وحيدة إلى إدارة منظومة وسائل التقويم المختلفة 9
الاستخدام الأمثل لأنظمة وتقنية المعلومات لتصبح مكونا رئيسا في عمليات ومنتجات التعلم. 4
تركز على إدارة التغيير الجذري في أساليب وطرائق التدريس 10
تركز على دور المدرسة كي تحدث تغييرا جذريا شاملا في إدارة البيئة المحيطة بها 5

19. أهمية تطبيق الهندرة في المؤسسات التعليمية
1- إعطائها مرونة عالية من خلال تمتع فرق العمل بصلاحيات واسعة، وممارسة اتخاذ القرارات بدرجة عالية من الاستقلالية.
2- اعتماد معايير تقييم الأداء الجماعي، ومن ثم إعطاء التعويضات والحوافز بناء على المنتج النهائي لفرق العمل.
3- اعتماد فرق العمل على منهجية الإبداع والابتكار لغايات المحافظة على التنظيمات في حالة صحية جيدة ووضع تنافسي جيد، ومن ثم زيادة قدرات التنظيمات على مواجهة التحديات.
4- توفير الوقت والجهد المستغرق لتقديم الأعمال وبالتالي انخفاض التكاليف

20. ثالوث التميز في مشروع إعادة الهندسة
(3) التقنية
Technology
Processes
(2) العمليـات
(1) القوى العاملة
people

21. مبادئ الهندسة الإدارية في التعليم
التركيز على النتائج: حيث تركز على مخرجات العمليات الإدارية، والربط بين المهام والواجبات التي تم تأديتها بواسطة العاملين في وظيفة واحدة.
التزام الإدارة التربوية: تعد المسئولية الأساسية للإدارة التربوية هي تطوير رؤية المنظومة ورسالتها، وهذا يحدد السياق الذي تعمل فيه، وبالتالي تكون الإدارة المؤسسية متماشية مع البيئة المتغيرة.
التركيز على الطالب: حيث يتم تقليل المهام الداخلية التي لا تسهم في اشباع حاجات الطالب والمجتمع، عن طريق تحسين أدائهم للعمل والقضاء على المعوقات والحواجز التعليمية.
تقليص مستويات الرقابة والمراجعة: وفقا لهذا المبدأ يتم تخفيض مستويات الرقابة والمراجعة, وذلك باعتبار ان الافراط في ادائها يعد من الاعمال عديمة القيمة, وبالتالي يتم التركيز على استخدام الضوابط الرقابية وتقليص خطوط الاتصال بين مستويات الادارة المؤسسية المختلفة.

22. مبادئ الهندسة الإدارية في التعليم
تحقيق التكامل والتوازن بين الأنشطة والإجراءات: حيث تعتمد الهندسة الادارية على ايجاد نوع من التوازن بين العمليات المختلفة من تخطيط وتنظيم ورقابة وبين الممارسات الادارية والاجرائية للعاملين.
الدمج الوظيفي: ويعني القضاء على مخاطر تقسيم العمل الوظيفي, ووفقا لهذا المبدأ فانه يتم ضم عدة وظائف في وظيفة واحدة مما يؤدي الى سهولة توزيع اعباء العمل على الافراد وتحسين مستوى مراقبة ادائهم.
انجاز العمل في الوحدات التنظيمية المناسبة: يساعد هذا المبدأ على ادارة وقت العمل وانخفاض تكلفة ادائه كما يقضي على الحواجز التنظيمية بين الادارات المختلفة ويدعم التعاون بين العاملين.
اتخاذ القرار مهمة المسئول: يؤكد هذا المبدأ على امكانية عدم لجوء العامل في احدى مراحل العمل الى رئيسه والحصول على قرار منه بشان عمل ما ويصبح هذا الفرد مسئولا عن اتخاذ هذا القرار بنفسه

23. مبادئ الهندسة الإدارية في التعليم
تبسيط العمليات: هي مجموعة الانشطة المتداخلة التي تحول المدخلات الى مخرجات تشكل قيمة للعميل فالهندسة الادارية تتطلب ان تكون العمليات بسيطة.
التركيز على التعلم في عملية الاعداد الوظيفي: وفقا لهذا المبدأ فان الاعداد الوظيفي يتحول من التدريب الى التعليم فبجانب ان التدريب يساعد على تحسين القدرات والمهارات وكيفية اداء الاعمال, فان التعليم من الناحية الاخرى يؤدي الى زيادة المدارك والالمام بمحيط العمل وكيفية اداء الاعمال بطريقة ابداعية.
التركيز على التوجيه كعمل اساسي للمدير: وفقا لهذا المبدأ يتحول المديرون من مشرفين الى موجهين, لتقديم المساعدة المطلوبة الى فريق العمليات لإنجاز مهامه, ويعملون كمنسقين ومساندين وقادة مهمتهم الاساسية تنمية الافراد العاملين وتنمية مهاراتهم في تنفيذ العمليات.

24. أهداف الهندسة الإدارية في التعليم
إحداث تغيير شامل في تخطيط وأداء العمليات الإدارية المؤسسية.
اختيار أفضل الموارد المادية والبشرية المتاحة، واستخدامها لتحقيق النتائج بأفضل صورة ممكنة.
زيادة الانتاجية عن طريق تحقيق تدفق العمل، وتعظيم العائد من خلال تنفيذ المهام بطرق مبتكرة غير تقليدية.
إلغاء المناصب الإدارية المؤسسية غير الضرورية مع إحكام العمليات الإدارية المؤسسية.
إلغاء الرقابة والإجراءات غير المطلوبة، وإلغاء العمليات القديمة وغير المفيدة، مع اختصار الدورات المستندية.
إجراء تحسينات مستمرة في العملية التعليمية والبحثية والخدمية والإدارية داخل المنظومة المدرسية، وتقليل الوقت الضائع في العمليات الإدارية المختلفة داخلها.
زيادة المنافسة الايجابية بين العاملين وتحسين الاتصالات بينهم.

25. المنهج العلمي للهندرة الاعداد والتخطيط التطبيق والمتابعة
دراسة العمليات الحالية
تصميم العمليات الجديدة
متطلبات العميل الداخلي والخارجي
الاقتداء بالنماذج الناجحة

26. أسس إعادة تصميم العمليات
BPR Principles
حذف الأنشطة التي لا تضيف قيمة للمنتج.
جمع خطوات العمليات ومراحلها ودمجها كلما أمكن .
إشراك الزبون في أداء بعض العمليات ما أمكن .
إيجاد أكثر من بديل لخـط العملية الواحدة .
تصميم العمليات بشكل متزامن لا متتابع .
تطبيـق تقنية المعلومات كلما أمكن .
إيجاد قاعدة مشتركة للمعلومات .
إلغاء الأعمال الورقية كلما أمكن.
التركيز على الموظف متعدد المهارات.
ملاحظات

27. المؤسسات التعليمية التي يمكن هندستها إدارياً
تواجه مشكلات إدارية تبعدها عن المنافسة والتقدم
تدني المستوى أو تكرار الفشل يدفع الطلاب وأولياء الأمور و العاملين إلى المجاهرة بالشكوى
يطلق عليه أسلوب رد الفعل تقوم المؤسسة بتنفيذه عند حلول مشكلة تستلزم إحداث تغيير جوهري.
مؤسسة ذات وضع متدهور
تتوقع إدارتها بلوغ التدهور في المستقبل القريب، نتيجة ظهور منافسين جدد أو حدوث تغير في متطلبات العمل تهدد بقائها ونجاحها في المستقبل، أو عند محاولة الإدارة المدرسية مواكبة التغيرات التي تسود المجتمع الخارجي
مؤسسة يتوقع تدهورها
تتميز إدارتها بالطموح والتفاني لتحقيق مزيد من التفوق والابتكارات بمعايير قياسية، ويتطلب ذلك التزام الإدارة التربوية والتعليمية والمدرسية بالأساليب الحديثة في مجال الإدارة
مؤسسة حققت التميز

28. العمليــات (مفهوم العمليــة)
العملية هي :
مجموعة متناغمة ومتناسقة من الأنشطة التي تم تصميمها معاً لتحويل مدخلات معينة إلى مخرجات محددة بهدف إضافة قيم ونتائج مرغوبة تهم الزبون وتؤدي إلى التحسين.
عمليـــة
مخرجات
ملاحظات
مدخـلات*
* موارد مالية وبشرية, معدات, بيانات، وثائق, لوائح وأنظمة, إجراءات عمل

29. خطوات تطبيق الهندسة الإدارية في التعليم
مرحلة الحلول 5
مرحلة الإعداد 1
مرحلة التحول 6
توثيق العمليات الإدارية ورسم خرائط التدفق. 2
التحسين المستمر 7
دراسة العمليات وتحديد جوانب القوة والضعف فيها 3
إعداد الأدلة 8
عرض النتائج على أصحاب المصلحة 4

30. مراحل التطبيق
مناقشة فكرة المشروع والعصف الذهني مع الجهاز الإداري وإصدار القرار.
تشكيل فريق العمل ووضع المهام والجدول الزمني
مرحلة نشر الثقافة
مرحلة التدريب
مرحلة دراسة وتحليل المشكلات الناتجة عن العمليات
تحديد العمليات التي تحتاج لإعادة هندسة
توثيق العمليات
توثيق الإجراءات
رسم المخططات للعملية قبل الهندرة
دراسة الإجراءات وتحليل الوقت والتكلفة والأشخاص
دراسة الإمكانات والظروف داخل الدائرة
عقد الاجتماعات مع الجهات المعنية والطلب منهم إقتراح تحسينات على الإجراءات والعمليات
وضع مقترحات إضافية للهندرة

31. استلام التحسينات المقترحة ودراستها من فريق استشاري .
رسم المخطط بعد الهندرة
صياغة المتطلبات المترتبة على عملية الهندرة
عرض المقترحات على الدائرة صاحبة العملية
التوقيع على الموافقة بعد التعديلات النهائية
إذا كانت العملية في أكثر من دائرة يتم أخذ الموافقة من الجميع
عرض العملية على الإدارة العليا وأخذ الموافقة على العملية ومتطلباتها
إعداد الدليل الأولي للعملياتبعد الهندرة
حوسبة العمليات وإجراء تحسينات إضافية
تقييم النتائج
إعداد الدليل النهائي بعد الهندرة
إجراء التغييرات على النظم والوصف الوظيفي
الإعتماد النهائي .

32. حصر العمليات وتوثيقها
عندما ندرس عملية لتحسينها أو دراسة مصادر الخطأ فيها فإننا نستخدم وسائل مساعدة. من أهم هذه الوسائل مخططات لرسم العملية نفسها.
هناك العديد من المخططات والتي تخدم أغراضا مختلفة. أحد هذه المخططات يُظهر التسلسل المنطقي الذي تحدث به العملية وبعضها يُظهر الفواقد في العملية وبعضها يربط الأحداث بالأماكن وبعضها يربط الأحداث بالموارد أو الماكينات.
سيتم هنا توضيح هذه المخططات المختلفة بحيث تستطيع استخدام المناسب منها عند الحاجة. المخططات التالية:
خريطة التدفق Flow Chart
مخطط تسلسل العمليات  Flow Process chart
مخطط تدفق ممرات (حارات) السباحة Swim Lane Flow Chart
مخطط مسارات العمل أو مخطط المكرونة الإسباجتي Workflow or Spaghetti Diagram
خطط العامل والآلة Worker and Machine Diagram
مخطط اليدين Two Hand Process Chart 32

33. أمثلة لخريطة التدفق
مخطط التدفق التالي يوضح الخطوات التي يمر بها اتصال تليفوني (على الهاتف). حينما يصلك اتصال فإنك تنظر في الهاتف (التليفون) ثم تقرر ما إذا كنت سترد أم لا. في حالة عدم الرد فإنك تضع الهاتف جانبا وفي حالة الرد فإنك ترد ثم تضع الهاتف جانبا.
أردت بهذا المثال البسيط توضيح كيفية رسم مخطط التدفق. كما ترى فإن الرسم يوضح إجزاء العملية والخطوات المنطقية التي تمر بها. فهذه الخريطة توضح الخطوات وما يفعله في كل حالة. ومن خلال المخطط قد نجد أننا نسينا خطوة مهمة  أو أن هناك خطوات لا داعي لها. كذلك قد نجد حالات لم تؤخذ في الاعتبار. 33

34. ما الذي لا نراه في هذه الخريطة؟
هذه الخريطة بسيطة ومفيدة ولكنها لا تحوي كل شيء (وكذلك الحال في أي خريطة أخرى).
هذه الخريطة لا توضح الفواقد في العملية فهي لا توضح أوقات الانتظار وأوقات النقل بشكل واضح.
هذه الخريطة لا تبين العبء المُحمل على كل إدارة وتسلسل الأحداث بالنسبة للإدارات المختلفة.
هذه الخريطة لا توضح كذلك أي أزمنة للعمليات المختلفة. ولا يمكننا معرفة المسار الجغرافي للمنتج/الخدمة أو للمستندات من خلال هذه الخريطة.
لذلك كانت هناك مخططات أخرى تخدم كل منها أحد هذه الأمور التي لا نراها في مخطط التدفق.  34

35. FLOW PROCESS CHART مخطط تسلسل العميات
إن هذا المخطط هو وسيلة بديعة لتقليل الفاقد في العمليات لأنه يظهر هذه الفواقد بشكل واضح.
هذا المخطط قد يستخدم لتحليل عمليات صناعية أو خدمية. فقد نستخدمه لتحليل عملية استقبال وخدمة مريض في عيادة أو نزيل في فندق أو سائق في إدارة المرور. وقد نستخدمه لدراسة عملية تصنيع ملابس أو تصنيع قطع معدنية. 
نستخدم في هذا المخطط بعض الرموز الإصطلاحية وهي مبينة في الشكل التالي: 35

36. أمثلة لمخطط تسلسل العميات
هذا المثال يوضح خطوات شراء هاتف محمول من أحد منافذ بيع المحمول (الجوال). ليست هذه هي الخطوات المثالية ولكنها تمثل الخطوات الواقعية والتي علينا تحليلها للوصول إلى خدمة أسرع.
هذا المخطط يساعدنا في فصل الخطوات ذات الفائدة وهي خطوات الأنشطة المميزة بالدائرة من خطوات الانتظار والانتقال التي لا فائدة منها. وبالتالي يكون علينا دراسة كيفية تقليل وقت هذه الخطوات غير المفيدة. قد يتم ذلك بتقريب الأماكن من بعضها أو بقيام نفس الموظف بعدة مهام أو بتوفير وسيلة دفع سريعة. 36

37. مخطط تدفق ممرات (حارات) السباحة Swim Lane Flow Chart
هذا المخطط يتم رسمه بنفس طريقة رسم مخطط التدفق غير أننا نضع كل خطوة في الممر المناسب لها. فالمخطط يتكون من عدة ممرات تشبه ممرات السباحة التي نراها في السباقات وكل ممر يمثل شخصا بعينه او إدارة بعينها أو مكانا بعينه. فهذا المخطط يتميز بتوضيح من يقوم بماذا.
يساعدنا هذا المخطط في اكتشاف أي تكرار للعمل بين إدارتين أو شخصين مختلفين. ويساعدنا كذلك على اكتشاف أي خلل في الوظائف التي يقوم بها كل موظف أو كل جهة. 37

38. مخطط تدفق ممرات (حارات) السباحة Swim Lane FlowChart
نستخدم في رسم هذا المخطط نفس الرموز التي استخدمناها في رسم مخطط التدفق. وهي موضحة في الجدول التالي للتذكير. 38

39. مخطط تدفق ممرات (حارات) السباحة Swim Lane FlowChart
في هذا المثال نستخدم أحد الأمثلة التي تم عرضها كمخطط تدفق لكي نلاحظ الفوارق. هذا المثال هو عملية تلبية طلب عميل يريد شراء سيارة من شركة تصنيع سيارات. الرسم يوضح هذا المخطط والذي تم رسمه باستخدام ممرات أفقية ويُمكن استخدام ممرات رأسية بدلا من الأفقية.
على الرغم من عدم اختلاف الخطوات تقريبا عن تلك التي عرضناها في مخطط التدفق العادي فإننا هنا نرى أشياء جديدة. إننا نستطيع تمييز دور كل إدارة من إدارات الشركة. هذا يمكننا من تحليل دور كل إدارة واقتراح تعديلات لها علاقة بدور كل إدارة. فقد نجد أن هناك حلقة مفقودة بين إدارتين أو خطوة زائدة أو خطوة يمكن الاستغناء عنها بالأنظمة الإلكترونية. ويمكننا دراسة أوجه التحسين ثم رسم نخطط التدفق بعد التحسين لمقارنة الحالتين. 39

40. إجراءات العمل: ●  ■  ▼ ●  ■  ▼ ملخـص العمليـة ترميز الخطوة
عدد الخطوات
الوقت
(د)
العملية
نشاط ●
المـدخـل
نقل 
المُـخـرج
فحص ■
الجهات المعنية
تأخير 
أرشف ▼
إجمالي الوقت المتسغرق: م
وصف خطوات العملية
المسئولية ●  ■  ▼
الوقت
(د)

41. سكرتير الدراسات العليا
إجراءات العمل: مثال على توثيق العمليات وفقا لنموذج التوثيق
ملخـص العمليـة
ترميز
الخطوة
عدد الخطوات
الوقت
(د)
العملية
50.1 قبول الطلبة الجدد
نشاط ● 17
المـدخـل
طلب وحاجة الكليات
نقل  7
المُـخـرج
قبول طلبة جدد بالكليات
فحص ■ 1
الجهات المعنية
عمادة الدراسات العليا
الكليات
دائرة القبول والتسجيل
تأخير  -
أرشف ▼
إجمالي الوقت المتسغرق: م
وصف خطوات العملية
المسئولية ●  ■  ▼
الوقت
(د)
تجهيز خطاب إداري
الكلية * 5
توجيه لعميد الدراسات العليا لاعتماده
السكرتير 1
اعتماد الطلب
عميد الدراسات العليا
إرسال لعمداء الكليات لإرفاق الأقسام التي ترغب الكليات بافتتاحها
إرسال رسالة بالمطلوب لدراسات العليا
سكرتير الكلية --
استلام الرسالة
سكرتير الدراسات العليا
عقد اجتماع مجلس الدراسات لتحديد موعد فتح باب القبول لدراسات العليا 90

42. الوضع في الكليات
(النموذج التقليدي)

43. العمليــات أولا: العمليات الإستراتيجية القبول والتسجيــل
إعداد الجــــــــداول
التدريــــــــــــــــــس
التطبيق العملــــــي
الامتحانــــــــــــــــات

44. معايير اختيار العمليات
الأهمية الإستراتيجية
أثر العملية على المستفيد
مستوى الخلل في العملية
تكرار وإعادة عمل
تدقيق ومراجعة
طول وتعقيد في الإجراء
عدم رضا المستفيدين

45. أظهر التحليل أن هذه العمليات تحتل الأولوية القصوى لإعادة الهندسة
اختيار العمليات
تحديد الأولويات
القبول والتسجيل
إعداد الجداول
الامتحانات
القروض والمنح
أهمية استراتيجية
ذات أثر على المستفيد
تعاني من خلل شديد
أظهر التحليل أن هذه العمليات تحتل الأولوية القصوى لإعادة الهندسة

46. عملية القبول والتسجيل – نظرة عامة
الملفات
القبول والتسجيل
طلبات
الطلبة
البت
الإدارة العامة
النتائج

47. فرص التحسين تقليص دوران العملية تقليص زمن الانتظار والتأخير
زيادة سرعة خطوات العمل ودقة المخرجات
خفض تكلفة الإنجاز
رفع مستوى الاعتماد على المخرجات
تحسين الجودة وتقليص الهـدر ورفع الكفاءة

48. تحليل تكلفة النشاطات بتحليل خطوات العمل وقياس تكلفتها:
يتم حصر كافة خطوات الفحص والتدقيق والانتظار
يتم اعتبار كافة تلك الخطوات ”هدر“
يتم التوصل إلى تكلفة الإنجاز الفعلي
يتم احتساب كفاءة كل عملية
يتم تحديد أين يكمن التحسين في العملية

49. نتائج التحليل تحليل التكلفة:
يتبين من خلال تحليل تكلفة العمليات ما يلي:
أن هناك عمليات تتم مرة واحدة سنويا
وعمليات أخرى تتم أكثر من مرة واحدة سنويا
بناء عليه، يتم احتساب تكلفة تنفيذ العملية
واحتساب التكلفة السنوية للعمليات

50. تحسين جودة العمليات - الحلول
تعديل نظام القبول ليصبح لا مركزياً وبحيث يمكن إتمام عملية القبول فورياً من خلال قاعدة بيانات ونظام معلومات.
إصدار بطاقة الطالب فورياً بعد قبوله واستخدام نظام آلي لإصدار البطاقة
تعديل النظام بحيث يحضر الطالب شهاداته بعد إتمام العملية

51. تحسين جودة العمليات - الحلول
تعديل اللوائح والنظم لتجيز التالي:
تمكين أستاذة المادة من تجهيز امتحانات المواد الدراسية
تمكينهم من إتمام عملية الامتحان بأنفسهم
تمكينهم من تصحيح الامتحان ورصد الدرجات
تخفيف الرقابة على الأستاذة وإعطائهم مزيد من الصلاحية
استخدام تقنية المعلومات لتنفيذ التالي:
جدولة المواد والامتحانات
تصحيح الإجابات إلكترونيا واحتساب النتائج
نشر النتائج النهائية من خلال الشبكات
ميكنة الأعمال

52. التغيير التقني في العملية - نظام القبول والتسجيل
أنظمة معلومات وبرامج تطبيقية لميكنة وظائف القبول:
* تحديد شروط ومتطلبات القبول
* إدخال بيانات الطلبة المتقدمين للقبول
* القبول الفوري، وتحديث بيانات القبول
* فتح ملف للطالب المقبول، وإصدار إشعار القبول
* إصدار بطاقة الطالب إلكترونيا
* تسليم البطاقة وطباعة إشعار استلامها

53. القبول والتسجيل – العملية الجديدة (1)
عضو إداري
استقبال بيانات
الطلبة
البت في القبول
نظام القبول
قاعدة
بيانات
إشعار قبول

54. القبول والتسجيل – العملية الجديدة (2)
Web Application
استقبال بيانات
الطلبة
البت في القبول
نظام القبول
قاعدة
بيانات
إشعار قبول

55. عوامل الفشل والنجاح في تطبيق الهندرة
أولاً: عوامل الفشل :
العمل على تطوير العمليات وتعديلها بدلاً من تغييرها جذرياً.
الاعتقاد الخاطئ بأن التغيير يقتصر على إعادة تصميم العمليات فقط دون غيرها من جوانب العمل الرئيسية (الهياكل، الوظائف، نظم الإدارة، ..الخ) مع العلم بأن الهندرة تعني إعادة بناء المنظمة ككل.
تجاهل القيم والمفاهيم السائدة في بيئة المنظمة وعدم العمل على تغيير السلوكيات التي تتناسب وقيم العمل الجديدة.
القناعة والاكتفاء بالتطوير التدريجي المتواضع.
عدم الاستمرار في مشروع الهندرة والتراجع عند وجود بعض المشاكل أو الإحساس بالنجاح الجزئي.

56. عوامل الفشل والنجاح في تطبيق الهندرة
ثانياً: عوامل النجاح: 1- وجود حافز خارجي قوي للتغيير. 2- توفير مساعدة مستشارين خارجيين. 3- تدريب جيد لفريق العمل. 4- توفير المنهجية المناسبة للتطبيق 5- تخويل كافة العاملين صلاحيات مناسبة لاتخاذ القرارات ذات العلاقة بعملهم. 6- ضرورة دعم الإدارة العليا للمشروع من البداية إلى النهاية. 7- ضرورة الاهتمام والتركيز على العمليات الاستراتيجية وذات القيمة ، مع عدم إهمال العمليات المساندة.

57. مشروع إعادة هندسة العمليات الإدارية في الجامعة الإسلامية – وحدة الجودة

58. مخرجات المشـــروع عمليات إدارية مبسطة أدلة عمليات وإجراءات واضحة
ثقافة جودة راسخة وواضحة
توصيات لتعديل السياسات والأنظمة
دليل الوصف الوظيفي
دليل الهياكل التنظيمية
نموذج واضح لتجربة متميزة ومتكاملة قابلة للتطبيق في مؤسسات التعليم العالي الفلسطينية

59. الدليل العملي لإعادة هندسة العمليات
المبحث الثاني
الدليل العملي لإعادة هندسة العمليات

60. محتويات المبحث الثاني الدليل العملي لإعادة هندسة العلميات عرض حالــة
دوافع ومبررات اعادة هندسة العمليات
أراء أطراف العملية في إعادة الهندسة

61. الدليل العملي لإعادة هندسة العمليات .. يتبع
تحديد المستفيدين وتكون هذه الخطوة بتحديد الدائرة أو الدوائر المعنية بالعملية والأشخاص داخل هذه الدوائر أو خارجها.
يتم مراسلة المعنيين بالعملية للاجتماع بهم وتحديد المكان والزمان للاجتماع.
يتم عرض الفكرة والهدف الرئيس من عملية الهندرة وتوثيق العملية المطلوب هندرتها والتأكد من صحة الخطوات التي تمر بها العملية قبل الهندرة.
الطلب من الجهات المستفيدة تقديم رؤيتهم لتطوير العملية وتحسينها.
توثيق محضر الاجتماع.

62. الدليل العملي لإعادة هندسة العمليات .. يتبع
يجتمع الفريق لدراسة رؤية الدائرة ووضع الرؤية المقترحة للعملية في ضوء :
وضع أهداف جديدة ومقاييس أداء.
إكمال عملية إعادة التصميم بإحدى الطرق التالي:
إعادة التصميم الممنهج:
حذف
تبسيط
دمج
أتمتة
البداية من الصفر بطريقة جديدة كليا:
إذا فكرت بالقيام بهذه العملية من جديد كيف ستكون؟

63. الدليل العملي لإعادة هندسة العمليات .. يتبع
معرفة احتياجات العملية الجديدة ( تغيير في النظام ، برامج محوسبة ، متطلبات مالية ، متطلبات إدارية، متطلبات بشرية، إلخ..... )
الاجتماع ثانيًا مع المستفيدين وعرض العملية بعد هندرتها والاستماع لمقترحاتهم وأرائهم.
توثيق محضر الاجتماع.
اجتماع الفريق وعمل التحسينات بصورتها النهائية واطلاع المعنيين عليها.

64. عرض حالـــة: اسم العملية: تقديم طلب قرض داخلي- قرض خارجي -هبة جامعية
المستفيد من العمليـة: متوسط طالب سنوياً
أطراف العمليــة:-
الطالب.
صندوق الطالب.
الدائرة المالية.
القبول والتسجيل.
التعليم العالي.

65. عرض عملية القرض الجامعي الحالية

66. عرض عملية الهبات الحالية

67. أراء أطراف العملية في إعادة الهندسة...يتبع
رأي الطالب:
الطالب يشتكي من طول الاجراءات والوقت المستغرق فيها.
الطالب يشتكي من كثرة المستندات الورقية المطلوبة فصليا للتسجيل.
الطالب يرغب في إنهاء إجراءاته وتسجيله للقرض/هبة بأسرع وقت ممكن.
الطالب يرغب في معرفة نتيجة الطلب بأسرع وقت ممكن.
رأي صندوق الطالب:
ايجاد برنامج محوسب لتسهيل القيام بالعمليات الخاصة بصندوق الطالب.

68. أراء أطراف العملية في إعادة الهندسة...يتبع
ج - رأي الدائرة المالية:
عدم مطابقة ملف الطالب مع الملف الفعلي في المالية إلا بعد تحديث ملف الطالب في المالية.
عند تحديث الملف المالي للطالب يتم حذف قيمة القرض / الهبة.
زيادة نسبة القروض / الهبات بنسبة أكثر من 100% من رسوم الطالب.
اعطاء هبة جامعية للطالب قبل تسجيل مساقات.
د- رأي القبول والتسجيل:
تأخير اعتماد القروض والهبات يؤثر سلباً على عملية السحب والاضافة.

69. عرض عملية قرض جامعي داخلي - خارجي – هبة بعد الهندرة

70. المبحث الثالث
النتائج و التوصيات

71. محتويات المبحث الثالث ماذا يستفيد الطالب؟ ماذا يستفيد صندوق الطالب؟
توفير الوقت و التكلفة
متطلبات التحسين

72. ماذا يستفيد الطالب؟
التعرف على جميع الفرص المتاحة أمامه عبر التعامل مع قاعدة بيانات ذكية.
تقديم طلب واحد و موحد لجميع أنواع القروض و الهبات و لمرة واحدة
عدم الحاجة إلى معاملات و وثائق ورقية.
الحصول على نتائج مبدئية فور الانتهاء من تعبئة النموذج.
مراجعة صندوق الطالب مرة واحدة فقط.
السرعة في الاجراءات و اتخاذ القرار.
التحديث الفوري لملف الطالب المالي فور اتخاذ القرار

73. ماذا يستفيد الطالب ؟ عنصر الوقت : العمليـــة
 الوقت المستنفذ من الطالب (دقيقة)
قرض داخلي
455
الهبات
430
متوسط العمليات قبل الهندرة
515
العمليات بعد الهندرة 30

74. ماذا يستفيد صندوق الطالب؟
أتمتة جميع العمليات عبر قاعدة بيانات ذكية.
توحيد الية التقديم لجميع انواع القروض و الهبات.
فرز الطلبات يتم الكترونيا حسب معايير مسبقة.
تقليص التعامل مع الأوراق الى الحد الأدنى.
تقليص مراجعة الطلاب.
تقليص العبء و ضغط العمل على الموظفين مما يحسن الأداء.
السرعة في توفير بيانات إحصائية دقيقة.
المراقبة المالية الدائمة بما يمنع تجاوز سقف الموازنات المخصصة

75. توفير الوقت و التكلفة (الرواتب كمؤشر)
العمليـــة
الوقت المستغرق لتنفيذ العملية(د)
تكلفة العملية بالدينار
قرض داخلي
521
54.5
الهبات
171
6.7
متوسط العمليات قبل الهندرة
314.6
28.3
العمليات بعد الهندرة 85
3.2

76. متطلبات التحسين بناء قاعدة بيانات ذكية لدمج العمليات في نظام محوسب.
ربط قاعدة البيانات هذه مع برامج الدوائر الأخرى في الجامعة ذات العلاقة ( القبول و التسجيل، المالية، الدائرة الطبية ....).
التنسيق مع التعليم العالي لربط قواعد البيانات المشتركة.
تحديد معايير الاستحقاق بشكل مسبق.
يحدد مجلس الأمناء مبلغ سنوي كحد أدنى للقروض والهبات.