1. به نام خدا

2. Conflict Management مدیریت تعارض و مذاکره

3. تعارض را باید از دید گروههای درگیر آن مورد توجه قرار داد
اینکه اصولاً تعارض وجود دارد یا نه، به نوع پنداشت و ادراک ما بستگی دارد.
اگر هیچکس از وجود تعارض اطلاعی نداشته باشد، در آن صورت پدیده ای به نام تعارض وجود ندارد

4. گاهی در گروهی عده ای درگیر تعارض هستند در حالیکه هیچ تعارضی وجود ندارد زیرا اعضای آن چنین می پندارند.
وجود تعارض در بین افراد در گرو پنداشت آنهاست.
سایر تعریفهای این واژه عبارتند از : تضاد ، کمیابی، سد و مانع

5. تعارض وقتی به وجود می آید که دو گروه وجود داشته باشند که دارای تضاد هدف و منافع باشند.
مسایلی مثل پول ، کار ، حیثیت، قدرت و یا هرچیز دیگری نامحدود نیست.
کمیابی آنها باعث ایجاد تعارض در افراد میگردد، بنابراین دو گروه با هم به مخالفت بر می خیزند.

6. چنانچه فردی را ه رسیدن دیگری را به هدف ، سد کند پدیده تعارض مشخص می شود.
اختلاف در تعاریف مربوط به تعارض حول محور نیت می چرخد .
آیا رفتارهاییکه مانع عمل دیگران می شود یا رفتار آنان را سد می کند آگاهانه است یا غیر آگاهانه؟ به عبارت دیگر عمدی است یا غیر عمدی؟

7. تعریف تعارض
فرآیندی که در آن نوعی تلاش آگاهانه به وسیله فرد «الف» انجام می گیرد تا تلاشهای فرد «ب» را خنثی کند از طریق سد کردن راه او که در نتیجه «ب» در مسیر نیل به هدف خود مستأصل می شود یا اینکه فرد «الف» بدان وسیله بر میزان منافع خود می افزاید

8. سیر تکاملی اندیشه تعارض
سه دیدگاه در مورد تعارض مطرح است :
دیدگاه سنتی (Traditional View)
دیدگاه روابط انسانی (Human Relations View)
مکتب تعامل (Interaction's View)

9. 1. دیدگاه سنتی Traditional View
در دیدگاه سنتی فرض بر این است که تعارض بد است ، بار منفی دارد و مترادف است با سرکشی ، تمرد ، تخریب و بی نظمی.
طبق این تعریف تعارض زیانبار است و باید از آن اجتناب کرد.

10. 1. دیدگاه سنتی Traditional View
دیدگاه سنتی هماهنگ با نگرشهایی است که در دو دهه 30 – 1940 در باره گروه رواج داشت.
نتیجه تحقیقات هاثورن (Hawthorne) نشان داد که علت به وجود آمدن تعارض نبودن ارتباطات مناسب و اعتماد بین افراد بود.

11. 1. دیدگاه سنتی Traditional View
این دیدگاه که تعارض بد است باید به رفتار افراد توجه کرد و مانع هر نوع تعارضی شد.
مردم اصولا عادت کرده اند که از دیدگاه سنتی به تعارض بنگرند.

12. 2. دیدگاه روابط انسانی Human Relations View
افرادی که از این دیدگاه به تعارض می نگرند، تعارض را در گروهها و سازمانها یک امر طبیعی می دانند.
پدیده تعارض منشاء طبیعی دارد و غیر قابل اجتناب است.

13. 2. دیدگاه روابط انسانی Human Relations View
طرفداران این مکتب موجودیت آن را پذیرفته اند.
به نظر آنان از بین بردن تعارض غیر ممکن است.
تعارض اصولاً به نفع گروه است و عملکرد آن را بهبود می بخشد. سالهای 1940 تا نیمه دوم 1970 این نظریه رواج داشت.

14. 3. مکتب تعامل Interaction’s View
در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تایید قرار می گیرد که یک گروه هماهنگ آرام و بی دغدغه مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد. یعنی احساس خود را از دست بدهد.
تنبلی و سستی پیشه کند.

15. 3. مکتب تعامل Interaction’s View
در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد.
مدیران در این وضعیت سطح معینی از تعارض را در گروه ایجاد می کنند.
گروه در این وضعیت زنده، با تحرک ، خلاق و منتقد نگه داشته می شود.

16. انواع تعارض 1-بنیادین 2-احساسی / عاطفی ناسازگاری در اولویتها
ناسازگاری دیدگاهها نسبت به فراگردها
ناسازگاری در اندیشه ها
ناسازگاری در احساسات
تعارض در هدف
تعارض رویه ای
تعارض شناختی

17. سطوح تعارض در سازمان میان سازمانی میان گروهی درون گروهی میان فردی
سطوح تعارض در سازمان
میان سازمانی
میان گروهی
درون گروهی
میان فردی
درون فردی

18. تعقیب - تعقیب اجتناب - اجتناب تعقیب - اجتناب
تعارض درون فردی
تعقیب - تعقیب اجتناب - اجتناب تعقیب - اجتناب

19. عدم تجانس شناختی گرایشهای عصبی سختی محیط کار
عوامل تعارض درون فردی
عدم تجانس شناختی گرایشهای عصبی سختی محیط کار

20. تعارض میان فردی
تعارض در نقش ابهام در نقش تعارض شخصیتی

21. تعارض در نقش
بر چهار نوع است: 1- تعارض در نقش درون فردی واگذار کننده نقش 2- تعارض در نقش میان فردی واگذار کنندگان نقش 3- تعارض میان نقش ها 4- تعارض در نقش پذیرنده نقش

22. سازوکارهای دفاعی در تعارض میان فردی
ساز و کارهای تهاجمی ساز و کارهای مصالحه ساز و کارهای عقب نشینی

23. خوگرفتگی انتقال خشم منفی بافی
ساز و کارهای تهاجمی
خوگرفتگی انتقال خشم منفی بافی

24. جبران تعیین هویت دلیل تراشی
ساز و کارهای مصالحه
جبران تعیین هویت دلیل تراشی

25. ساز و کارهای عقب نشینی
گریز تبدیل تخیل

26. انواع تعارض میان گروهی در سازمانها
1)تعارض عمودی 2)تعارض افقی 3)تعارض صف و ستاد 4)تعارض مبتنی بر تنوع

27. عوامل بروز تعارض در سازمانها
1 ) عوامل ساختاری :
1 تخصص گرایی
2 به هم وابستگی
3 منابع مشترک
4 هدفهای متفاوت
5 سلسله مراتب اختیارات
6 تفاوت زیاد وجهه و اعتبار مشاغل با یکدیگر
7 ابهام در مسئولیت و پاسخگویی

28. عوامل بروز تعارض در سازمانها
2 ) عوامل فردی : 1 مهارتها و تواناییها 2 شخصیت 3 ادراکها 4 ارزشها 5 احساسها
6 موانع ارتباطاتی
7 تفاوتهای فرهنگی

29. پیش فرضهای اساسی سه گانه نسبت به تعارض و مدیریت آنها
رفتار
تعارض اجتناب ناپذیر
توافق ناممکن
تعارض اجتناب پذیر
توافق ممکن
منافع
فعال
انفعالی
جنگ قدرت
راهبرد برد - باخت
عقب نشینی
حل مساله
زیاد کم
قضاوت
میانجی
کناره گیری
مصالحه،
چانه زنی
سرنوشت
بی تفاوتی یا
نا آگاهی
همزیستی مسالمت آمیز
سازش
متوسط

30. رهیافتهای سه گانه سازمانها به مدیریت تعارض
تعارض مثبت
بها دادن به تنوع نیروی کار
جستجوی منافع طرفین
توانمندسازی
ذخیره سازی بودجه پاداش

31. رهیافتهای سه گانه سازمانها به مدیریت تعارض
اجتناب از تعارض
نادیده گرفتن تفاوتها
کاهش مخاطره ها
عقب نشینی
یأس

32. رهیافتهای سه گانه سازمانها به مدیریت تعارض
تعارض رقابتی
تفاوتها را جزئی دانستن
جستجوی وضعیت برد و باخت
سرزنش
سوء ظن

33. علل تعارض در سازمانها عوامل فردی عوامل سازمانی تعارض
1. مهارتها و توانائيها
2 . شخصيت
3 . ادراکها
4 . ارزشها و بايد و نبايدها
5 . احساسها
6 . موانع ارتباطی
7 . تفاوتهای فرهنگی
عوامل سازمانی
1. تخصص گرائی
2. به هم وابستگی
3 . منابع مشترک
4 . هدفهای متفاوت
5 . سلسله مراتب اختيارات
6 . تفاوت زياد وجهه و اعتبار مشاغل
7 . ابهام در مسوليت و پاسخگويی
تعارض

34. ساختار سیستمی تعارض خروجي ها ورودي ها فرايند تعارض کارامد
حرکت سازمان در جهت اهداف
افزايش خلاقيت و نوآوری
مبارزه با گروه انديشی
توافق
روابط مستحکم تر
يادگيری
حل مساله
ورودي ها
فرايند
درون فردی
عدم تجانس شناختی
گرایش عصبی
سختی محیط کار
میان فردی
تعارض در نقش
ابهام در نقش
درون گروهی
برخوردهای اعضای گروه با یکدیگر
میان گروهی
عمودی
افقی
صف و ستاد
تنوع نیروی کار
رقابت میان سازمانی
تعارض کارامد
کشيده شدن سازمان به حاشيه
عدم توافق در سازمان
روابط ضعيف
راهکارهای تدافعی
عقب نشينی
کناره گيری
جنگ
تعارض ناکارامد

35. تعارض سازنده و مخرب
در مکتب تعامل تعارضی که هدف گروه را تایید و تقویت می کند و عملکرد را بهبود می بخشد سازنده است. Functional
تعارضی که مانع عملکرد خوب گروه شود تعارض مخرب است. Dysfunctional

36. 2-پایین آوردن روحیه همکاری 3-منحرف شدن فکر کارکنان به حواشی
تعارض خوب است یا بد
1-عملکرد
موفق
2-خلاقیت
3-اثربخشی
4-بالا رفتن روحیه
1-عدم کارایی
2-پایین آوردن روحیه همکاری
3-منحرف شدن فکر کارکنان به حواشی
تعارض
اهداف سازمانی
اهداف فردی

37. در موارد زیر تعارض می تواند سازنده باشد:
هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد
زمانی که موجب ابتکار عمل ، نوآوری و خلاقیت شود.
هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود.
هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند.

38. موارد مخرب تعارض
مخالفت های کنترل نشده سبب نارضایتی اعضا و از هم پاشیدن گروه می گردد.
کاهش اثر بخشی گروه
ضعیف شدن ارتباطات گروه و از بین رفتن انسجام
هدفهای سازمان تحت الشعاع قرار می گیرد.

39. چگونه می توان تشخیص داد تعارض خوب است یا بد؟
چگونه می توان تشخیص داد تعارض خوب است یا بد؟
وجه تمیز بین تعارض مخرب یا سازنده را نمی توان به صورت یک خط مشی روشن و دقیق مشخص ساخت.
هیچ سطحی از تعارض نمی تواند در همه شرایط قابل قبول باشد و یا مردود باشد.

40. چگونه می توان تشخیص داد تعارض خوب است یا بد؟
چگونه می توان تشخیص داد تعارض خوب است یا بد؟
ممکن است نوع یا مقداری از تعارض در یک گروه خاص موجب بهبود عملکرد شود و در گروه دیگر و یا در زمان دیگر (در همین گروه) مخرب باشد.
ملاک خوب یا بد بودن تعارض عملکرد گروه است.

41. چگونه می توان تشخیص داد تعارض خوب است یا بد؟
چگونه می توان تشخیص داد تعارض خوب است یا بد؟
چون گروه برای تحقق سازمان به وجود آمده واژه سازندگی تعارض اثری است که بر گروه دارد.
ممکن است تعارض از دیدگاه فردی مخرب باشد ولی از دیدگاه گروه سازنده.

42. معمای تعارض Conflict Dilemma
سوال :
اگر برای عملکرد گروه تعارض مفید است ، پس چرا بیشتر مردم تعارض را پدیده ای نامطلوب می دانند؟
جواب :
در جامعه ای زندگی می کنیم که پایه های آن بر دیدگاههای سنتی گذارده شده است.

43. معمای تعارض Conflict Dilemma
در بیشتر فرهنگها تحمل و بردباری در برابر پدیده تعارض ضد ارزش است.
در امریکای شمالی در مدرسه و کلیسا همواره تأکید بر کنار آمدن افراد در دوران رشد و آموزش است.

44. معمای تعارض Conflict Dilemma
در خانواده ها همیشه سعی بر این بوده است که بچه ها هیچ تعارضی با هم نداشته باشند.
در کشورهای صنعتی مکتب سنتی در خانواده پایه ریزی می شود.
در مدرسه تأیید و تقویت می شود (همیشه حق با معلمین بوده است – مخالفت در همه سطوح نارواست)

45. معمای تعارض Conflict Dilemma
آموزشهای کلیسا و مذهبی همیشه بر صلح و سازش و آرامش تأکید کرده است.
اگر چه مدارکی علیه دیدگاه سنتی وجود دارد ولی همواره از آن حمایت شده است.

46. فرایند تعارض فرایند تعارض از 4 مرحله تشکیل شده است: مخالفتهای بالقوه
فرایند تعارض
فرایند تعارض از 4 مرحله تشکیل شده است:
مخالفتهای بالقوه
بروز تعارض
رفتار
نتایج

47. مرحله اول : مخالفت های بالقوه
در این مرحله وجود شرایطی است که زمینه ایجاد تعارض را فراهم می کند.
این شرایط الزاماً به تعارض منتهی نمی شود.
شرایط عبارتند از 3 گروه عمده (ارتباطات – ساختار – متغیرهای شخصی)
اینها منشاء یا علل تعارض به حساب می آیند.

48. الف. بررسی عامل ارتباطات
ارتباطات ضعیف – نفهمیدن زبان یکدیگر – تعبیر و تغییر گفتار – وجود سروصدا و عوامل مزاحم – اختلاف در اطلاعات و آموزش – تفاوت نگرشها – ارتباطات زیاد و یا خیلی کم – انحراف ارتباطات از کانالهای رسمی – فیلتر تصفیه

49. ب. بررسی عامل ساختار
اندازه یا بزرگی گروه – میزان تخصصی بودن کارها – مرزمسئولیت ها و وظایف – سازگاری هدف فرد با گروه – شیوه و سبک رهبری – سیستم پرداخت حقوق و پاداش – میزان وابستگی گروهها به یکدیگر.

50. ب. بررسی عامل ساختار
هر چه قدر گروه بزرگتر و تخصصی تر باشد، احتمال بروز تعارض بیشتر است.
سابقه خدمت و تعارض رابطه معکوس دارند.
مبهم بودن مرز مسئولیتها و نامشخص بودن وظایف باعث بروز تعارض می شود.

51. ب. بررسی عامل ساختار وجود گروهها مثل :
دایره خرید (خرید مواد با قیمت ارزانتر)
دایره کنترل کیفیت (بهبود بخشیدن به محصولات)
دایره فروش (فروش بیشتر)

52. ب. بررسی عامل ساختار
شواهدی وجود دارد که کنترلهای شدید موجود تشدید تعارض می گردد ولی چندان قوی نیستند.
مشارکت زیاد نیز باعث تعارض می شود.

53. ج. بررسی عامل متغیرهای شخصی
ارزشهای فردی شامل :
متفاوت بودن سیستم های ارزشی
تعصب – مثلا سیاهپوستان را دوست ندارند
آقای «ب» بر این باور است که پست یا مقامی که فلان کس گرفته معرف جهل و نادانی اوست.
تصویری که یک کارمند از حقوق خود دارد، ممکن است برعکس تصور رئیسش باشد.

54. ج. بررسی عامل متغیرهای شخصی
بعضی از شخصیتها موجب ایجاد تعارض می شوند :
خودکامه ها و افراد جزمی که از نظر مناعت طبع در سطح بالایی نیستند.
اختلافات ارزشی می تواند مسایلی چون تعصب، عدم توافق در مورد نقش فرد در گروه و میزان پاداش متناسب برای شخص را توجیه کند

55. مرحله دوم : بروز تعارض
چنانچه شرایط مرحله اول موجب استیصال گردند در آن صورت در این مرحله زمینه فعال شدن مخالفت ها فراهم می شود.
پنداشت تعارضی به معنی بروز پدیده تعارض نیست.

56. مرحله دوم : بروز تعارض
مثلاً آقای «الف» از این امر آگاه باشد که او و آقای «ب» به شدت با هم مخالف اند ولی این امر نمی توند موجب اضطراب و ناراحتی آقای «الف» گردد و احتمال دارد این آگاهی هیچ اثری بر علاقه آقای «الف» نسبت به «ب» نگذارد.

57. مرحله دوم : بروز تعارض
تنها به هنگام بروز احساسات است که افراد به صورت عاطفی درگیر مساله می شوند و طرفین نوعی اضطراب ، تنش و دشمنی را تجربه می کنند.

58. مرحله سوم : رفتار
اگر افرادی مانع از رسیدن دیگران به اهدافشان شوند و این عمل از روز قصد صورت گیرد، در آن صورت در مرحله سوم قرار داریم.
تعارض به شکلهای گوناگون نمایان می گردد و از جمله مداخله در امور دیگران، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و برخوردهای خشن

59. مرحله سوم : رفتار
در سطح بسیار ظریف سوال یک دانشجو در کلاس از استاد است.
در سطح بسیار شدید اعتصابها، آشوبها و درگیرها است.

60. نمودار شیوه دست یازیدن به تعارض
رقابت
همکاری
ابراز کردن
مصالحه
نرمش یا سازش
اجتناب
ابراز نکردن
عدم همکاری
همکاری

61. رقابت (مدعی بودن و همکاری نکردن)
رقابت (مدعی بودن و همکاری نکردن)
اگر کسی در صدد تأمین هدفهای خود برآید و یا بخواهد بر منافع خود بیفزاید بدون توجه به تأثیرات رفتارش بر دیگران در حالت رقابت خواهد بود.

62. رقابت (مدعی بودن و همکاری نکردن)
رقابت (مدعی بودن و همکاری نکردن)
این نوع رقابت ها معمولا توسط مقامات رسمی سازمان در کارکنان ایجاد می شود.
افراد در حال رقابت می کوشند تا مسایل را به نفع خود تمام کنند.

63. همکاری (مدعی بودن و همکاری کردن)
همکاری (مدعی بودن و همکاری کردن)
گروههایی که با هم تعارض دارند چنانچه بکوشند تا خواسته های طرف یا گروه دیگر را تأمین کنند نوعی همکاری وجود خواهد داشت.
طرفین در صدد تأمین منافع یکدیگرند.
در فرایند همکاری طرفین درگیر در جهت حل مسأله اقدام می کنند.

64. همکاری (مدعی بودن و همکاری کردن)
همکاری (مدعی بودن و همکاری کردن)
تلاش آنها در جهت حل مشکل است.
به همه راه حل های موجود فکر می کنند.
علت ها و اختلافات را مشخص می کنند.
در جهت یافتن راه حلها اقدام می کنند، چون راه حلها به نفع آنهاست مثل خانواده هایی که فرزندانشان با هم ازدواج می کنند.

65. اجتناب (مدعی نبودن و همکاری نکردن)
اجتناب (مدعی نبودن و همکاری نکردن)
وقتی فردی متوجه شود که نوعی تعارض وجود دارد چنانچه خود را کنار بکشد و بی تفاوت بماند یا پدیده تعارض را سرکوب کند، گوییم به عمل اجتناب دست زده است.
بی تفاوت ماندن یعنی یکی از طرفین خود را کنار بکشد.

66. اجتناب (مدعی نبودن و همکاری نکردن)
اجتناب (مدعی نبودن و همکاری نکردن)
از نظر فیزیکی از هم فاصله بگیرند و اگر نتوانند دیدگاههای یکدیگر را سرکوب کنند.
این امر بیشتر به خاطر وابستگی های کاری صورت می گیرد.

67. نرمش یا سازش(مدعی نبودن و همکاری کردن)
وقتی فردی می کوشد تا منافع طرف مخالف را بر منافع خود ترجیح دهد و از خودگذشتگی نشان دهد که روابط قطع نشود، گوییم دست به ایثار زده است. مثل اختلافات زن و شوهر

68. مصالحه یا سازش (از نظر ادعا و همکاری در وسط قرار گرفتن)
مصالحه یا سازش (از نظر ادعا و همکاری در وسط قرار گرفتن)
کوتاه آمدن یکی از طرفین در مورد اختلاف را سازش گویند.
در سازش هیچ یک از طرفین برنده یا بازنده نخواهد بود.
درسازش هر دو نفر نتیجه و عاقبت کار را می پذیرند.

69. مصالحه یا سازش (از نظر ادعا و همکاری در وسط قرار گرفتن)
مصالحه یا سازش (از نظر ادعا و همکاری در وسط قرار گرفتن)
به عنوان مثال : مذاکرات و چانه زنی های بین اتحادیه های کارگری و مدیریت
هیچ یک از راه حلهای 5 گانه مناسب همه شرایط و اوضاع و احوال نیست.

70. مصالحه یا سازش (از نظر ادعا و همکاری در وسط قرار گرفتن)
مصالحه یا سازش (از نظر ادعا و همکاری در وسط قرار گرفتن)
اصولاً در چه زمانی یکی از راه حل ها بر دیگران رجحان دارد؟
تشخیص آن به تواناییها، تجربه و شیوه ای است که افراد برای راه حل تعارض استفاده می کنند.

71. مرحله چهارم : نتایج در مرحله چهارم ، تعارض به نتایج مشخصی می انجامد.
مرحله چهارم : نتایج
در مرحله چهارم ، تعارض به نتایج مشخصی می انجامد.
در بعضی موارد سازنده و در بعضی موارد مخرب خواهد بود.

72. فرایند تعارض مرحله چهار نتیجه مرحله سه رفتار مرحله دو بروز تعارض
مرحله یک
مخالفت بالقوه
افزایش عملکرد
تعارض آشکار
تضاد پنداری
شرایط اولیه
ارتباطات
ساختار
متغیرهای شخصی
دست یازدن به تعارض
رقابت
اشتراک مساعی
مصالحه
اجتناب کردن
گذشت
کاهش عملکرد
تضاد محسوس

73. پنج راه حل برا ی مسأله تعارض
رقابت
همکاری یا تشریک مساعی
اجتناب
نرمش یا سازش
مصالحه

74. 1. رقابت هنگامی که باید به صورت قاطع و سریع عمل کرد.
در رابطه با مسائل مهمی که باید دست به اقدامات غیر عادی زد
در رابطه با مسایل مهمی که برای سازمان اهمیت حیاتی دارد و انسان می داند که آن اقدام درست و مناسب است.
در رابطه با کسانی که می خواهند از رفتارهای غیر رقابتی به نفع خود بهره برداری کنند.

75. 2. همکاری یا اشتراک مساعی
هنگامی که نظر هر دو طرف اهمیت زیادی دارد، با همکاری یکدیگر پیدا کردن یک راه حل
هنگامی که هدف یاد گرفتن مطلبی باشد.
جمع آوری نظرها و دیدگاههای مختلف
با مراجعه به آرای دیگران ، گرفتن تعهد از همه طرفها
روی احساسات دیگران کارکردن

76. 3. اجتناب
همکاری بسیار کم اهمیت باشد یا اینکه مسایل مهمتری پیش رو باشند.
هنگامی که شخص به هیچ وجه قانع نشود.
هنگامی که نتیجه حاصل از برخوردها به مراتب بیش از مزایای حاصل از راه حلها شود.

77. 3. اجتناب برای تسکین بخشیدن به دیگران و بر گرداندن آرامش به محیط
هنگامی که جمع آوری اطلاعات می تواند تصمیمات آنی را بی اثر سازد

78. 3. اجتناب
هنگامی که دیگران بتوانند مسأله مربوط به تعارض را به صورتی موثر حل کنند.
هنگامی که به نظر می رسد مسائلی پیش درآمد مسائل دیگری هستند.

79. 4. نرمش یا سازش
هنگامی که شخص به اشتباه خود پی ببرد، دیدگاه بهتری را تأیید کند و بخواهد از این رهگذر چیزهایی بیاموزد.
هنگامی که مسائل برای دیگران اهمیت بیشتری داشته باشند و شخص بخواهد رضایت خاطر آنان را جلب کند و همکاری خود را با آنان ادامه دهد.

80. 4. نرمش یا سازش
در روابط اجتماعی، برای کسب اعتبارات بیشتر به منظور حل مسائل آینده
هنگامی که شخص امکان برد ندارد، به حداقل رسانیدن زیانهای مربوطه

81. 4. نرمش یا سازش
هنگامی که ایجاد هماهنگی و ثبات از اهمیت احیاتی برخوردار باشد.
هنگامی که فرد بخواهد با بهره برداری و یادگرفتن مطالب جدید از اشتباهات ، به زیردستان آموزش بدهد.

82. 5. مصالحه
هنگامی که هدفها مهم اند، ولی اهمیت آنها به آن اندازه نیست که موجب تشنج بیشتری شوند.
هنگامی که طرفهای مقابل دارای قدرتی برابر هستند، در پی تأمین هدفهای ناسازگار یا مانعه الجمع برآیند.

83. 5. مصالحه در رابطه با مسائل بسیار پیچیده، پیدا کردن یک راه حل موقت
وقت کای نداشتن و بر اثر فشارهایی که زمان وارد می آورد به یک راه مقتضی یا مناسب دست یافتن
کسب نوعی حمایت، البته اگررقابت با اشتراک مساعی کارساز نباشد.

84. منابع
رابينز، استيفن(1377)، تئوري سازمان، طراحي و كاربردها، ترجمه الواني، مهدي - دانايي فرد، حسن ، چاپ دوم، تهران.
رضاییان،علی،(1380)،«مقاله مدیریت تعارض»،مجله صادق،دانشگاه امام صادق.
شاهرکنی، سید حبیب الله(1380)، «راهكارهای رویارویی با تعارض» نشریه توسعه مدیریت، شماره ۳۴
شیری،قاسمعلی(1380)،بررسی ارتباط عوامل فرهنگی وتخمین استراتژی رویارویی با تعارض توسط کارکنان ومدیران سازمان مدیریت وبرنامه ریزی،پایان نامه کارشناسی ارشد،دانشگاه تهران.
طبرسا، غلامعلی(۱۳88).تئوری های مديريت،چاپ ششم، تهران،انتشارات پارسه.
کاظم پور، مهرداد (۱۳84).«مقاله مديريت تعارض»،ماهنامه راهکار مدیریت.
وتن، ديويد و كمرون، كيم، مديريت تعارض، ترجمه سيدمهدي الواني و حسن دانايي فرد، تهران: موسسه تحقيقات و آموزش مديريت، چاپ اول، 1380.
وکیل،امیر مسعود(1386).«مقاله مدیریت تعارض»،نشریه دانشگاه آزاد اسلامی.
هال،ریچارداچ(۱۳76).سازمان؛ساختار،فرآیندوره آوردها،ترجمه پارسائيان،علي–اعرابي،سيد محمد،چاپ چهارم،تهران،دفترپژوهش های فرهنگی.

85. پایان