2. تغییر مسابقه ای بدون خط پایان
نابرده رنج تغيير ميسر نمي شود.
در جستجوي افراد پذيراي تغيير باشيد و با آنها هم پيمان باشيد.
يا تغيير يا مرگ !
آماده تغيير هستيد؟
هیچ تغییری ب‍ی حكمت نیست .
تغییر همیشه دردناک، پرزحمت ، پرمخاطره وسخت است .
Khalatbari – Behzad – MD
Shiraz university of Medical science
موضوع: مديريت تغییر
استاد درس: جناب آقاي دكتر خديوي
ارائه دهنده: كاملیا ترابی زاده
دانشجوی دكتری پرستاری
پائیز1387

3. تغيير
خروج از وضع و حالتي و رسيدن و مستـقر شدن در وضع و حالتي ديگر است.
نـوعـي فرصـت اسـت كه در آن وضـعيت جـديد عـوامل با وضعيت هاي اسبقشان فرق مي كند.
حركت از يك نقطه تعادلي به نقطه تعادلي ديگر است.

4. تغيير سازماني قبول يك فكر يا ايده جديد يا رفتار در سازمان است.
اصلاح یا به هم خوردن وضع موجود هر سیستم و حركت در جهت بهبود سازمان
تلاش و كوششي است كه توسط مديران براي اصلاح ، بهبود و ارتقاء اثربخشي و كارآيي سازمان صورت مي گيرد.

5. Doing right things right
Efficiency
Doing things right
Effectiveness
Doing right things
Productivity
Doing right things right

6. Organizational Change Management (OCM)
is the critical process of preparing, motivating, and equipping people to meet new business challenges associated with technological changes.

7. تنها با بهره گيري خلاقانه از تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي‌توانيم از آسيب شوك آينده در امان بمانيم وبه آينده اي بهتر و انساني تر دست يابيم.
الوين تافلر

8. ديدگاه «آبهاي ناآرام»

9. نیروهایی که باعث تغییر می شود
تغيير پايگاه هاي ارزشي
تغييرات تكنولوژيكي و پيشرفت هاي آن
رشد آگاهي و مهارت هاي مديران و كاركنان
حوادث سياسي،اجتماعي و اقتصادي
رقابت
انفجار انتظارات و اطلاعات
تقاضاهاي مصرف كنندگان و مشتریان

10. 1- چه چيز را مي خواهيم تغيير دهيم؟
2- چگونه تغيير ايجاد مي شود؟
3- چه نتايجي به واسطه تغيير مد نظر است؟
4- كي بايد تغيير اجرا شود؟
5- چه كساني حمايت و چه كساني مشاركت مي كنند؟
6- به چه امكانات و بودجه اي نيازمنديم؟

11. نقش ها و مسئولیت های مدیران تغییر
شناسایی لزوم تغییر
برقراری محیط مناسب برا‍ی تغییر
طرح ریزی برای تغییر
اجرای تغییر
ارزشیابی تغییر

12. سطوح ايجاد تغيير در انسانها
زیاد
رفتار گروهی
رفتار فردی
نگرش
دانش و معرفت
بینش
دشواری كم
زیاد كم
زمان مورد نياز

14. دوره هاي تغيير
دوره تغيير مشاركت جويانه
دوره تغيير اجباری

15. دوره تغيير مشاركت جويانه
در سازمان هايي قابليت كاربردي دارد كه كاركنان آن مسئوليت پذير باشند.
داراي دانش حرفه اي و تعـهد حرفه اي وتخصص باشند.
وقتي اثر بخش است كـه به وسيله رهبري اعمال شود كه داراي قدرت نفوذ است .
وقتي اين تغيير پذيرفته شود معمولا پايدار مي ماند.
افراد مشاركت كننده در تغيير مـتــعهد به تغيير مي باشند.

16. دوره تغيير اجباری اين دوره بر كـل ســازمان تحمـــيل مي شود.
اين دوره بر كـل ســازمان تحمـــيل مي شود.
عقــايد كاركــنان در اين دوره ناديده گرفته مي شود.
مبتني بر قدرت مقام است.
براي افرادي كه متكي بر صاحبان قدرت هستند و خود را بر اساس قدرت ديگران تعريف مي كنند ،خوب مي باشد.
ناپايدار مي باشد.
براي افراد نابالغ مناسب مي باشد.

17. منحني تغيير در سازمان Performance Anger Denial Commitment Exploration
Yearing
Shock/Surprise

19. Interchange International Inc

20. مدل هاي تغيير : مدل تغییر كرت لوین مدل تغيير(هاروي و براون )
مدل چرخه زندگي سازماني ( داني ميلر و همكاران )
مدل بحراني چرخه زندگي ( گرينر)

21. مدل تغییر كرت لوین
ايده اول : آنچه در هر لحظه از زمان حادث مي شود برآيندي از نيروهاي متضاد در ميدان عمل است. تغيير در سازمان ،سازماني بوجود مي آيد كه بين نيروهاي مخالف تعادل به هم بخورد.
ايستادگي در برابر تغيير توسط نيروهاي بازدارنده
فشار براي تغيير توسط نيروهاي پيش برنده
تعادل

22. مرحله تغيير يا آغاز حركت به حالت جامد
ايده دوم : تغيير فرآيندي سه مرحله است و براي اينكه تغييرات دايمي شوند بايد به رفتار تبديل شــوند و تراز تعادل وقتي مطلوب است كه تعداد نيروهاي پيش برنده بيشتر شوند.
نيروهاي پيش برنده
مرحله ذوب و خروج از انجماد A C
انجماد مجدد
نيروهاي بازدارنده B
چاله آسيب پذيري
مرحله تغيير يا آغاز حركت به حالت جامد

23. مدل تغييرهاروي و براون مقاومت متوسط شانس موفقيت متوسط مقاومت زياد
شانس موفقيت كم
مقاومت كم
شانس موفقيت زياد
شانس موفقيت نسبتاًكم
تأثير تغيير بر فرهنگ كم
كوچك
درجه تغيير
بزرگ

25. مدل چرخه زندگی سازمانی ميلرو فریسن
زياد
تجديد حيات
داراي ساختار
بوروكراسي
رسميت زياد
تخصصي شدن
تقسيم كار
رشد سريع سازمان
ايجاد واحدهاي
مختلف
رسميت يافتن
ساختار
ابتكار، خلاقیت و نو آوری
سازمان كوچك
سازمان جوان
نوآوري زياد
ابهام زياد
افول
نو آوري
تعارض بين افراد
خط توليدي قديمي
شكاف بين توليد و خواهشهاي مشتريان كم
مرحله پيدايش
مرحله رشد
مرحله بلوغ
مرحله افول و تجدید حیات كم
عمر سازمان
زياد

26. بسياري از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نيستند بلكه در 10سال گذشته زندگي مي‌كنند و حدوداً 10 سال از شرايط دنيا عقب هستند «اندرو پتيگرو»

27. مدل چرخه زندگی سازمانی گرینر
مرحله اول
1-بحران رهبری
رشد از طريق خلاقيت
مرحله دوم
2-بحران استقلال
رشد از طريق هدايت
مرحله سوم
3- بحران كنترل
رشد از طريق تفويض اختيار
مرحله چهارم
4-بحران
كاغذ بازی و مقررات
رشد از طريق هماهنگي
مرحله پنجم
5- بحران اشباع روانی
رشد از طريق همكاري
بزرگ
اندازه سازمان
كوچك
جوان
عمر سازمان
كامل

28. مراحل افول سازمان انحلال نقطه شروع خط تعادل(عملكرد قابل قبول)
اقدام فوري
تجديد سازمان اثربخش
اصلاح عملكرد
مرحله پنجم: انحلال
خط افول(عملكرد جاري)
مرحله اول: فقدان نگرش وبینش
مرحله دوم: عدم اقدام
مرحله سوم: اقدامات اشتباه
مرحله چهارم: بحران
انحلال
نقطه شروع

29. مراحل برگشت و یا تجدید حیات سازمان
مرحله سوم
مرحله دوم
مرحله اول
CHANGE
توسعه
تثبیت
انقباض

31. انواع تغيير
تغيير تدریجی
تغيير بنيادي

32. كایزن(KAI+ZEN=KAIZEN)
1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .
2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.
3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura)به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند.

33. تغيير تكاملي
time

35. استراتژی های تغییر 1- استراتژی تجربی-عقلانی 2- استراتژی اجباری-اقتداری
افراد عقلایی هستند و منافع شخصی خود را دنبال می كنند.
2- استراتژی اجباری-اقتداری
تغییر برای افرادی كه دارای قدرت كمتر هستند نسبت به كسانی كه دارای قدرت بیشتری می باشند قابل قبول تر است.
3- استراتژی هنجاری-بازآموزی
هنجارها مبنای رفتار هستند و تغییر آنها به وسیله نوعی فرایند بازآموزی صورت می گیرد.

36. مقاومت را درك كنيد: گوش دهيد، شرح دهيد و بحث كنيد.
مقاومت را درك كنيد: گوش دهيد، شرح دهيد و بحث كنيد.
انواع مقاومت در برابر تغيير: 1-مقاومت فعال مثل اعتراض سر باززدن و یا عدم همکاری 2-مقاومت انفعالی

37. مقاومت در برابر تغییر ( كیت دیویس):
1- مقاومتی كه جنبه اصولی و منطقی دارد.
2- مقاومتی كه جنبه احساسی دارد.
( عوامل اقتصادی و روانی و اجتماعی)

38. دلايل چهارگانه مقاومت افراد در برابر تغيير ( (Kotter and Schelsinger
1- علاقمندي شخصي محدود و كوته نظرانه 2- سوء تفاهم 3- تحمل كم در برابر تغيير 4- ارزيابي متفاوت در مورد موقعيت

39. دلايل مقاومت در برابر تغییرمربوط به مديران
عدم موفقيت مدیردر بيان و تشريح دلايل دقيق تغيير
عدم موفقيت در نشان دادن ضرورت تغییر
عدم اجازه مشاركت كاركنان ذينفع در تغيير
عدم موفقيت در مطلع نگه داشتن كاركنان در باره تغيير
ايجاد فشارهاي كاري فوق العاده در خلال تغيير
عدم موفقيت در برخورد با فشارهاي رواني و اضطراب و امنيت شغلي كاركنان در ارتباط با تغيير
تهدید قدرت مدیران و سرپرستان میانی

40. "بدون تحول کارکنان در عمل هیچ اتفاقی نمی افتد." ادوارز دمینگ
 "بدون تحول کارکنان در عمل هیچ اتفاقی نمی افتد." ادوارز دمینگ

41. دلايل مقاومت در برابر تغییرمربوط به كاركنان
عدم توانایی در انطباق با تغییر
عدم آگاهی و كهنگی دانش و مهارت
هنجارهای گروهی
عدم تفاهم در مورد تغییر
ترس از مجهولات
عادت
عوامل اجتماعی
عوامل اقتصادی

42. تغيير چاقويي برنده و تيغي دو دم است كه هرگز نمي توان از آن گريخت اما بايد اين عامل تحول بخش را به دست جراحان كاركشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهاي مناسب به درمانگري سودمند بپردازند.
سافيكيز

43. Successful Change - Ritchie
Pressure for Change
Capacity for Change
Actionable first Step
Fast start that fizzles out x x x =
Clear Vision
Capacity for Change
Actionable
first Step
Bottom of the-in box x = x x
Clear Vision
Pressure for Change
Actionable first Step
Anxiety & frustration x x x =
Clear Vision
Pressure for Change
Capacity for Change
False starts x = x x
Clear Vision
Pressure for Change
Capacity for Change
Actionable first Step
Successful Change x x = x

44. شوميكر و راجرز معتقدند كه شرايط لازم براي تحقق نوآوري و تغيير موفقيت آميز عبارتند از اينكه آنها : 1) به نفع به كارگيرنده باشند. 2) موارد استفاده دائمي و يا قابل توجهي داشته باشند. 3) پيچيدگي زيادي نداشته باشند. 4) با نظام ارزشي استفاده كننده هاي خود مطابقت داشته باشند. 5) توجيه پذير باشند. 6) نتايج ملموس فراهم آورند .

45. تقویت روحیه کارکنان وپاداش دهی به موفقیت های کوچک وبزرگ آنان یکی از ظریفترین وبحرانی ترین مهارتهای مدیریت تغییر است که به طور معمول نادیده گرفته می شود.

46. رسمی كردن تغییر
تحكیم دستاوردها
خلق موفقیتهای كوچك
دادن اختیار به افراد
برقراری ارتباط
ایجاد دیدگاه مشترك واضح
ایجاد یك گروه راهنما
ایجاد حس ضرورت تغییر

47. Change= (DxVxP)>C
براساس اين معادله، تغيير زماني اتفاق مي افتد که نارضايتي از وضعيت موجود (D)، چشم انداز تغييریا هدف نهایی (V)، فرايندهاي مورد توافق یا عملی بودن تغییر (P)، بزرگ تر از هزينه انجام تغيير (C) باشد.) اگر مقدار هريک از سه عامل، صفر باشد تغيير به وقوع نخواهد پيوست(

48. درواقع، ساختن فردا ممکن نیست ، مگراین که فردا، درابتدا پوست دیروز را بیاندازد وخودرا ازآن خلاص کند. مدیریت تغییر وایجاد دگرگونی درگرو رهاسازی ودل کندن از گذشته است.
THANK YOU

49. References: 1-
2-pos-psych.com/news/dana-arakawa/ 3-
4-Woodward J. (1965) Industrial Organization: Theory And Practice, Oxford University Press, Thompson, J. D Organizations in Action. McGraw Hill,New York 5-
6-JARRETT, M. "THE SEVEN MYTHS OF CHANGE MANAGEMENT", BUSINESS STRATEGY REVIEW, VOL.14, NO.4, (2003). 7-
8-globalexec.somee.com/.../OD/OD_preview.aspx 9-
10-
11-ieplusit.blogspot.com/2007/07/blog-post_11.html
12-
13-
14-
15-
16-
1-دكتر اسدالله خدیوی، درآمدی بر رفتار سازمانی در سازمانهای هزاره سوم، چاپ اول، تبریز، انتشارات شایسته، 1386
2- تافلر ، الوين، موج سوم ، ترجمه شهيندخت خوارزمي،چاپ هفتم، تهران، ،ناشر مترجم، 1371
3- باقری، سید مجتبی، مدیریت تغییر، فصلنامه خبری آموزشی دانشکده فرماندهی و ستاد، شماره 4، پاییز 1378
4-ابزاری،مهدی، محمد رضا دلوی، مدیریت فرهنگ سازمانی (مفاهیم، الگوها، تغییر) با رویکرد تعالی گرا، انتشارات قاصد سحر، چاپ اول، تهران، 1382