1. مهارت های عمومی مدیریت-1
محمدعلی شفیعا
استاد دانشکده مهندسی صنایع –مدیریت اجرایی
دانشگاه علم و صنعت ایران

2. مهارتهای عمومی سه گانه مدیران
مهارت فني : توانايي به كاربردن دانش، روش ،فن و وسايل لازم براي اجراي وظايف خاص كه از راه تجربه،‌ آموزش و تعليم بدست آمده است.
مهارت انساني :‌ توانايي داوري در كار با يا بوسيله مردم به انضمام آگاهي از فن تشويق و به كار گرفتن شيوه هاي رهبري مؤثر.
مهارت ادراكي : توانايي درك مشكلات كلي سازمان و اينكه هر كاري، مناسب چه بخشي از سازمان است. چنين دانشي به شخص اجازه مي دهد كه براساس هدفهاي سازمان عمل كند نه بر پايه هدفها و احتياجات گروه مربوط به خويش.

3. رمز موفقيت ماتسوشيتا
وی براین باور است که,«كليد كاميابي در پديد آوردن محصول یا خدمت،
داشتن درجه دكترا، يا
داشتن بودجه كلان در واحد پژوهش و گسترش نبوده است,
بلكه در
تلاش، زحمت كشيدن و عرق ريختن كاركنان شركت بوده است».
وي رويكردجديد و متفاوتی از زمان خود نسبت به كاركنان خویش داشت.ازنظراو،سرمايه‌هاي يك سازمان، كاركنان آن هستند.توجه به «خردگروهي»،«نظام بخشي»،«تعيين مأموريت سازمان»، از شيوه‌هاي مديريتي وي به شمار مي‌آيند؛ آنچه پس از گذشت چندين دهه از پياده‌سازي آنها توسط او، در سازمانهاي كنوني مطرح مي‌گردند.

4. برای ساخت ونگهداشت پایدار سازمانی موثر، نیاز به مدیرانی با چنین کفایت هایی است
مهارت های فنی Technical skill
مهارتهای انسانی Human skill 
مهارتهای مفهومی Conceptual skill 
مهارتهای سیاسی Political skill 
مهارتهای اجتماعی Social skill 
هوش اجتماعی Social intelligence
هوش احساسی Emotional intelligence

5. سایر کفایت های لازم مدیریتی
تطبیق پذیری محیطی Ego-resiliency
خوداثرگذاری اجتماعی Social self-efficacy
خودپیگیری Self-monitoring
هوش اجرایی و آگاهی های ضمنی Tacit knowledge and practical intelligence
مهارت خلاقه Creative skill 
مهارت مخالفت پذیری Adversity skill 
مهارت معنوی Spiritual skill 

6. مهارتهای کوانتومی دیدن کوانتومی: توانایی دیدن آگاهانه
تفکر کوانتومی: توانایی فکر کردن متناقض
احساس کوانتومی: توانایی احساس عمیق زندگی
شناخت کوانتومی: توانایی شناخت مستقیم
عملکرد کوانتومی: توانایی انجام مسئولانه
اعتماد کوانتومی: توانایی اعتماد به زندگی
حضور کوانتومی: توانایی در ارتباط بودن

7. مهارتهای کوانتومی دیدن :دیدن از روی قصد وبا دقت
تفکر:تفکر در مورد جوانب مختلف و متناقض
دانستن: فهمیدن ازطریق حس کردن وتجربه از نزدیک
انجام کار:انجام وظایف با مسولیت پذیری بالا
اعتماد : اعتماد کردن به فرایند در جریان زندگی
حضور موثر:با دیگران در ارتباط بودن

8. تفاوت مهارتهای کوانتومی وسنتی
مهارتهای سنتی بیشتر با دانش و آگاهی مرتبط است و اکتسابی است,مهرتهای کوانتومی با علوم جدید و کشف مسایل جدید همراه است مهارتهای سنتی قابل تطبیق با تغییرات جهان کنونی نیست, تفکر کوانتومی از تفکر به جوانب مختلف قابلیت تطبیق با تغیرات کنونی را دارد در رویکرد سنتی انجام وظیفه در حدود وظایف تعریف شده صورت می گیرد,اما در رویکرد کوانتومی مسولیت پذیری بالا حدود وظایف مشخص شده را کم رنگ کرده واز آن فرا تر می رود

9. تفاوت مهارتهای کوانتومی وسنتی
در رویکرد سنتی اعتماد کمتر است وکنترل بیشتر صورت می گیرد,مهارت اعتماد کوانتومی اجازه کنترل کمتر را به مدیر می دهدتا کارمندان راهی جدید برای حل مشکل پیدا کنند.
در رویکرد سنتی ارتباط از طریق سلسله مراتب است مستمر نیست,تعامل کوانتومی اجازه ارتباط مستمردرونی وبیرونی را میدهد به شکلی که تغییرات محسسوس تر باشد وقابل پیگیری باشد.
مهارتهای کوانتومی لزوم مقابله با جهان قابل تغییر کنونی است تا مسایل غیر قابل پیشبینی حل شوند

10. گونه های قدرت مدیر در سازمان
Coercive powerمبتنی بر هراس
Reward power مبتنی بر توزیع چیزی که برای دیگران دارای ارزش است Legitimate power مبتنی برقرار داشتن شخص در سلسله مراتب سازمانی Expert power براساس تخصص، مهارت ویژه یا آکاهی
Referent powerمبتنی بر شناخته شدن فرد با دراختیار داشتن منابع مورد نظر یا جذبه های شخصی

11. روند توسعه نیروی کار کاربر مثلاکاربر رایانه بودن تعمیر
تغییر
تقلید
ابداع
مثلاکاربر رایانه بودن
تعویض کارت گرافیک رایانه خود
استفاده ازدو کارت گرافیکی به صورت همزمان در رایانه خود
ساختن یک کارت گرافیک مشابه نمونه ‌های بازار
طراحی و ساخت وسیله جدید به جای کارت گرافیک

12. «ظرفيت بالا براي برانگيختن ديگران است».
مسبب موفقيت ماتسوشيتا
با توجه به نحوه زندگي و عملكرداو، وي علاوه بر خصوصياتي همچون:
خلاقيت،
خطر پذيري،
تلاش، فروتني
كه ويژگي مشترك كارآفرينان ديگر نيز مي‌باشد، داراي خصایص فوق‌العاده‌اي بود كه مي‌توان آن را رمز موفقيت وي ناميد و آن هم
«ظرفيت بالا براي برانگيختن ديگران است».

13. خودباوري
تمايل به اينكه خويش را در مواجهه با چالش هاي اساسي زندگي، فردي شايسته ولايق شادي ها دانست.
كارآمدي شخصي:اعتماد به توانايي ها براي انديشيدن، ياد گرفتن،انتخاب كردن وانتخاب تصميم هاي مناسب.
عزت نفس: اعتقاد داشتن به حق خويش براي شادبودن . اعتقادبه اينكه دستيابي به اهداف، موفقيت،دوستي، احترام، عشق وانجام موفقيت آميز امور درشان وي است.

14. اركان ششگانه خودباوري آگاهانه زيستن خويشتن پذيربودن خودمسئولي
خودتائيدي
هدفمند زيستن
باصداقت زيستن

15. هنگاميکه کسی موفق به دسترسی به تصوير ايده آل از خود می شود، در آنجا متوقف نمی شود.
اهداف جديدی را برای خود در نظر می گيرد و برای بدست آوردن آن تلاش می کند.
چنين روندی منجر به بروز احساس ارزش يا تاييددر فرد نسبت به خود می شود .

16. ويژگي مديريتي ماتسوشيتا
توجه به خرد گروهي
پياده سازي نظام بخشي در سازمان
كاهش هزينه
توليد فرآورده‌هايي كه بهتر ازموارد موجود در بازار است، بطوري كه به قيمت كمتر از نرخ بازار به فروش برسند
ساعت كار متمادي
صرفه جويي در همه موارد

17. ويژگي مديريتي ماتسوشيتا
سازمان بايد از راههاي ابتكاري كه از راه  عدالت و انصاف هم دور نگردد تأمين مالي شود
با كاركنان طوري رفتار شود كه گويي اعضاء یک خانواده هستند
داشتن و حفظ کردن سرعت در كار
توجه به تبليغات
 انديشيدن در قالب گسترده بازرگاني و نه در قالب وظيفه باريك خويش

18. انواع تصميم های مديريتی
عادی: وقايعی تکراری که اقدامات مشخص و معينی را طلب می کنند.
اضطراری: پيش آمدن شرايطی که قبلا وجود نداشته و بلافاصله بايد اخذ تصميم شود.
راهبردی: تصميم گيری درباره هدف های کلی وهدف های اجرايي ونحوه تبديل آنها به برنامه خاص.
عملياتی: درحين اجراي فعاليت ها اخذ می شوند، استخدام، جابجا کردن افراد.

19. اصول اعتقادي ماتسوشيتا
خدمت به مردم: فراهم آوردن فراورده‌ها و خدمات با كيفيت بالا به قيمت عادلانه و معقول تا از اين راه به راحتي زندگي و شادماني مردم در سراسر جهان ياري داده شود.
انصاف و امانت: منصف بودن در همه داد و ستد‌هاي بازرگاني و رفتار شخصي و همواره به داوري‌هاي آزاد پرداختن و رها شدن از پيش پندارها.
كوشش خستگي ناپذير براي بهتر كاركردن.

20. اصول اعتقادي ماتسوشيتا
كار گروهي براي غايت همگاني: گردآوري تواناييها و قدرت اراده براي انجام دادن هدف‌هاي مشترك در فضاي اعتماد متقابل و رعايت كامل آزادي و استقلال فردي.
احترام و فروتني: احترام به حقوق ديگران، حفظ نظم اجتماعي.
همسازي با قوانين طبيعي: پيروي از قوانين طبيعي و سازگار ساختن انديشه و عمل با اوضاع در حال تحول و دگرگوني، تا از اين راه در همه كوششها، پيشرفت و كاميابي تدريجي ولي پيوسته باشد.
حق‌شناسي در برابر نعمت‌ها.

21. سوژه هاي داوري معقول درانتصاب وترفيع
سوژه هاي داوري معقول درانتصاب وترفيع
لياقت
شايستگي
كارداني
استعداد
رشد فكري
تجارب
هوش احساسی،
هوش اجتماعی ،
هوش اجرایی و آگاهی های ضمنی،
خوداثرگذاری اجتماعی

22. روش هواردگاردنرروانشناس
1- هوش كلامي
2- هوش بدني
3- هوش رياضي- منطقي
4- هوش فضايي (تصويري)
5- هوش موسيقايي
6- هوش دروني(درون شخصي)
7- هوش بروني (برون شخصي)

23. ديدگاه فلسفي ماتسوشيتا
انسان به طور ذاتي موجودي خوب و مسئول است.
نژاد وی براي رشد و پيشرفت، چه مادي و چه معنوي، ظرفيت بالايي از خود نشان داده است .
انسان قدرت گزينش دارد.
وی داراي ظرفيت بكار بردن منابع مادي و فكري براي رويارويي با دشواريهاي زندگي در جهان هست. حل موضوعات دشوار، بيش از هر چيز به ذهن و شوق يادگيري نياز دارد.

24. چهارحوزه مهارت هاي لازم قرن 21
سواد عصر ديجيتال شامل 8 مهارت
تفکر مبتکرانه شامل 6مهارت
ارتباطات موثر شامل 5 مهارت
بهره وري بالا شامل 3 مهارت
امواج درحرکت جهانی
دیجیتالی شدن، شبکه ای بودن، نفوذ فناوری و کارآفرینی

25. تفکر مبتکرانه و ابداع گرانه
باسوادي در عصر اطلاعات
1. سواد پايه
2. سواد علمي
3. سواد اقتصادي
4. سواد فناورانه
5. سواد رويتي
6. سواد اطلاعاتي
7. سواد چندفرهنگي
8. سوادجهاني
تفکر مبتکرانه و ابداع گرانه
تطبيق پذيري و مديريت پيچيدگي ها
خودسمت يابي و خود هدايتي
کنجکاوي
خلاقيت
قبول ريسک
سطح بالاتر فکر و استدلال

26. ارتباطات موثر همکاري و کارتيمي مهارت هاي بين فردي مسئوليت پذيري فردي
مسئوليت پذيري اجتماعي و همگاني
ارتباطات متقابل
بهره وري بالا
اولويت دهي، طرح ريزي، و مديريت نتايج
استفاده موثر ابزارهاي دنياي واقعي
توانايي توليد فرآورده هاي با کيفيت بالاي مرتبط

27. مهارت های عمومی مدیریت مديريت زمان مديريت بحران
مديريت زمان مديريت بحران
تفويض اختيار اخلاق ومعنويت حرفه اي
مديريت تعارض خودشناسي و خودآگاهي
حل خلاق مسايل مهارت هاي ارتباطي
خصايص مدير مهارت هاي مذاكره كردن
مديريت تغيير توانايي هاي مديريت
مديريت اقتضا متقاعد سازي ومشاركت

28. سطوح كاري مديريت تعامل با خويشتن تعامل با درون سازمان
تعامل با بيرون سازمان
طبقه بندی حريم در افراد
درونی
شخصی
اجتماعی
عمومی

29. مشخصات حسي ارتباط مناسب فاصله
حداکثر ورودي حسي. تماس، اولين روش ارتباط است.
ارتباط نزديک و ورزش هايي مانند
کشتي
فاصله صميمي
محدوده نزديک: 15-0 سانتيمتر محدوده دور:45-15 سانتيمتر
ورودي حسي کمتر از حالت قبل. ارتباط ديداري و کلامي بيش از تماس.
ارتباط بين دوستان نزديک
فاصله فردي
محدوده نزديک: سانتيمتر محدوده دور: سانتيمتر
حداقل ورودي حسي. ارتباط ديداري کمتر از حالت قبل، صدا در حد نرمال،تماس امکانپذير نيست.
ارتباط غير فردي و کاري
فاصله اجتماعي
محدوده نزديک: سانتيمتر محدوده دور: سانتيمتر
ورودي حسي وجود ندارد.ورودي ديداري دقيق نيست و براي ايجاد ارتباط کلامي بيشتر از حرکات استفاده مي شود تا بيان.
ارتباطات رسمي و عمومي
فاصله عمومي
محدوده نزديک: سانتيمتر محدوده دور:بيش از700 سانتيمتر

30. حریم1-2 در افراد
حريم درونی:نزديكترين حريم به بدن فرد. فقط افرادي كه ازنظراحساسي نظير والدين، فرزندان، دوستان بسيار نزديك اندمي توانند بدون ايجادناراحتي به اين حريم وارد شوند.وقتي فردي كه متعلق به اين گروه نيست به آن وارد مي شود، قلب فرد ممكن است شروع به زدن تندتركند.فردمعمولاسريعاپس مي زندتا از اين موقعيت خارج شود.
حريم شخصی: فاصله ايكه،درآن فرداحساس راحتي كرده و مصاحبه دوستانه معمولي انجام مي دهد. مثلا دريک ميهمانی.

31. حریم4-3 در افراد
حريم اجتماعی:فاصله ايست كه فرد دوست دارداز غريبه ها و افرادي كه خيلي خوب آنها را نمي شناسد حفظ كند.
حريم عمومی: ضمن اين که به همگانی نيز معروف است، نشانگرفاصله اي است كه فرد براي خطاب كردن يك گروه بزرگ برمي گزيند.

32. تعامل با خويشتن
-آرام باشيد و سعي كنيد در هر شرايطي آرامش خود را حفظ كنيد
_با خود صادق باشيد تا از توانايي ها و ضعف هاي خود بي واسطه مطلع شويد ولي آنها را فاش نكنيد
_مشغله هاي ذهني خود را يادداشت كنيد و به آنها بپردازيد
_هنگامي كه عصباني مي شويد از خود دليل واقعي آن را بپرسيد

33. تعامل با درون سازمان _ مديربايد توسط نیروی كار رويت و در دسترس باشد
_ نیرو بايد مدير را دركار همراه با خود احساس كند
_ نیروی کارطوري تقسيم شودكه كسي از انجام نوع كار خود اكراه نداشته باشد
_ يكنواختي نوع كار،كارآيي نیرورا كاهش مي دهد. براي بهبود كارآيي از آنان نظر خواهي شود

34. تعامل با درون سازمان _ مدير بايد بدون هيچ واسطه اي با نیروها صحبت كند
_ نیروها بايد احساس كنند مدير جدي و پر تلاش است وبه منافع آنان نيز توجه دارد
_ مدير بايد بدون هيچ واسطه اي با نیروها صحبت كند
_ شرح كار نیروبايد كاملا دقيق و زمان بندي شده باشد،وی
دوست دارد بداند دقيقا بايد چه كاري انجام دهد
_ نیرو بايد احساس امنيت شغلي داشته باشد
_ نیروهایی را كه با هم مشكل دارند از هم دور نگه داريد

35. تعامل با درون سازمان
_ به كاري كه هرنیروانجام مي دهد اهميت دهيد.او بايدبه نقش خود به ديديك كارمهم ضروري بنگرد.
_ مشكلات جانبي كار بايد توسط مدير حل و فصل شود
_ به نیروها بايد فرصت جبران اشتباه داده شود

36. تعامل با بيرون سازمان
_ تصويری ذهني از آينده ساخته وسعي شودبه طور منطقي و با توجه به شرايط موجود آينده را پيش بيني وتغييرات را منظور كرد
_ به نیروهاخاطرنشان كرد تغييرات هميشه در راهند و طوري عمل كردكه همان طوركه مدیراز تغييرات نمي ترسد آنها نيز به آن ديد منفي پيدا نكنند
_ استاندارد هاي كاري در هر بخش مستندشده و در پيشبرد اهداف به آنها توجه كرد
_ درفرآيندتوليدكالاياخدمات روی نيازمشتري تمركزكرد