1. بسم الله الرحمن الرحيم دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي درماني سمنان معاونت پشتيباني دانشگاه
برنامه استراتژيك با تعيين هدف كلي :
استقرار و اجراي بودجه ريزي عملياتي در دانشگاه علوم پزشكي سمنان
« مديريت بودجه دانشگاه »

2. فهرست مطالب : چشم انداز vislon ماموريت Mission statement ارزش Values statement تعيين هدف كلي ( ويژه ) تعيين هدف اختصاصي ( جزئي ) بررسي عوامل خارجي ( فرصت ها و تهديدها ) فرصت ها Opportunities تهديدها Tnreats برر سي عوا مل دا خلي ( نقا ط قو ت و ضعف ) نقاط قو ت Strenghts نقاط ضعف Weakness توضيع تعيين استراتژ ي ماتريس ارزيابي عوا مل خار جي EFE ماتريس ارزيابي عوامل داخلي IFE مقايسه نمودار ماتريس Swot ماتريس استراتژي اصلي جدول ماتريس استراتژي اصلي

3. مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشكي سمنان
چشم انداز (Vision )
مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشكي سمنان
ما برآنيم تا در آينده يكي از بهترين مديريت ها براي ارائه خدمات مطلوب به مشتريان خود( كاركنان و واحدهاي تحت پوشش دانشگاه) بر اساس رسالتي كه به عهده اين مديريت مي باشد در سطح دانشگاه علوم پزشكي باشيم

4. ماموريت- بيان – توضيح
( Mission Statement )
دفتر بودجه به منظور تامين و توزيع عادلانه منابع مالي بين واحدهاي تابعه دانشگاه ، پيش بيني نياز آينده ،‌ جذب و بهره برداري از منابع داخلي و موجود ، در راستاي برنامه اجرايي و خط مشي ها و استراتژي هاي كلان دانشگاه در زمينه بودجه ريزي عملياتي تشگيل گرديده است .

5. توضيح ارزش – بهاء – قدر ( Values Statement )
- حمايت از نوآوري و ابتكارات در شيوه انجام كار - بهينه سازي در توضيح عادلانه بودجه - رعايت اصل قوانين مالي و معاملاتي و برنامه پنج ساله دولت - تحقق حاكميت مرتبط با بخش بهداشت درمان تا رسيدن به شاخص هاي اقتصادي مصوب - پاسخگوئي مطمئن در خصوص منابع مالي و بودجه به مسئولين دانشگاه - ايجاد فضاي رقابتي جهت پرداخت كاركنان دفتر بودجه ، تقويت روحيه امانتداري ،‌ مسئوليت پذيري ، ضابطه مندي و تكيه بر حفظ ارزش هاي اسلامي

6. تعيين هدف كلي ( ويژه ) هدف كلي : استقرار و اجراي بودجه ريزي عملياتي در دانشگاه علوم پزشكي سمنان

7. هدف اختصاصي :
1- ساماندهي و تغيير ساختار بودجه در دانشگاه
2- تعيين مراكز برنامه ريزي بودجه در مركز واحدهاي اجرايي
3- استقرار كارشناسان با تفويض اختيار بودجه در مراكز برنامه ريزي
4- آموزش و انتقال تجارب به كارشناسان در قالب جزوات و كارگاه آموزشي
5- ابلاغ و ارائه راهكارهاي برنامه و بودجه ريزي عملياتي در راستاي تويض اختيار
6- تعيين فهرست فعاليت واحدهاي اجرايي توسط كارشناسان با مسئولين مراكز برنامه
7- تعيين قيمت تمام شده هر فعاليت در واحدهاي اجرايي توسط كارشناسان با مسئولين مراكز برنامه
8- تعيين كل اعتبارات مورد نياز هر واحد اجرايي براساس قيمت تمام شده به تفكيك دفاتر بخشي
9-مبادله موافقتنامه ( بودجه سالانه ) مسئولين و كارشناسان بودجه مراكز برنامه در قالب فرم هاي تدويني با دفتر بودجه
10- دريافت اعتبارات مصوب و تهيه و تنظيم بودجه تفضيلي به تفكيك بخش بهداشت درمان و آموزش پزشكي
11- اجراي و توزيع و تخصص منابع براساس بودجه تفضيلي بين واحدهاي اجرايي
12- گزارش گیری سیستماتیک بودجه برنامه ای براساس شاخص های تعیین شده

8. مرحله 1 – ورودي الف – بررسي عوامل خارجي ( تجزيه و تحليل )
فرصتها و تهديدها(Euternal opportunities threats ) فرصتها و تهديدها به ميزان زيادي خارج از كنترل يك سازمان هستند سازمان ها بايد در صدد بهره جستن از فرصت هاي خارجي و پرهيز از اثرات ناشي از تهديدات خارجي با كاهش دادن آنها باشند . تهديدهاي خارجي لزوم ايجاد تغييرات را در عرصه هاي مختلف مشخص خواهند كرد و فرصت هاي ايده تغيير را به ارمغان مي آورند . بدين معنا كه اگر عامل تهديد كننده شديد باشد به نسبت آن ضريب افزايش مي يابد و اگر فرصت مناسبي براي سازمان به وجود آيد سازمان بايد فرصت به وجود آمده را نسبت به تهديد با اهميت بيشتري توجه نمايد

9. فرصت ها O ( Opportunities)
O1- وجود قوانين و مقررات جهت تمركز زدايي و تفويض اختيار O2– وجود قوانين و مقررات جهت اصلاح سيستم و روشهاي جاري O3 – حمايت دولت و مسئولين دستگاه جهت اصلاح روش انجام كار O4 – نزديكي دستگاه ( استان ) به مركز يا پايتخت كشور O5 – حمايت و توجه مسئولين دستگاه به برگزاري كلاسها و كارگاه هاي آموزشي O6 – توجه مسئولين به تجهيز مديريت از جمله جنبش نرم افزاري

10. تهديد ها T ( Tnreats)
T1- وجود مقررات و قوانين غير قابل انعطاف T2– تصويب دستورالعمل ها و بخشنامه هاي درون سازماني و برون سازماني بدون در نظر گرفتن محل تامين اعتبار T3 – كمبود نيروي انساني كارشناس و توانمند در خصوص بودجه ريزي T4 – احصاء ننمودن ( شناسائي ) فعاليت ها توسط بعضي از واحدهاي اجرائي T5 – دسترسي نداشتن واحدهاي اجرائي از محاسبه قيمت تمام شده فعاليت ها T6 – آشنا نبودن بعضي از مسئولين واحدهاي اجرائي از قوانين و مقررات و مباحث بودجه و ضوابط اجرايي آن

11. ب – بررسي عوامل داخلي ( Interaal strenments and weaknesses)
نقاط قوت و ضعف داخلي در زمره فعاليت هاي قابل كنترل سازمان قرار دارند كه سازمان آنها را به شيوه اي بسيار عالي يا بسيار ضعيف انجام مي دهد . نقاط ضعف و قوت سازمان را در مقايسه با وضع سازمانهاي رقيب مي توان تعيين نمود يكي از اطلاعات مهم اين است كه سازمان از نقاط ضعف و قوت نسبي خود آگاه شود. گاهي از ضعف هاي دروني سازمان نياز و ضرورت تغيير را نشان خواهد داد و از نقاط قوت موجود مي توان براي ايجاد تغييرات ايده گرفت .

12. نقات قوت S ( Trenghts)
S1- داشتن نيروي تحصيل كرده و يا تجربه و متعهد S2- وجود اعتقاد قلبي پرسنل مديريت و استقبال از اجراي برنامه هاي دولت S3- وجود تفكر سيستمي در بين كاركنان دولت S4 - حمايت مسئولين دستگاه از اقدامات كارشناسان مديريت S5 - انجام فرآيندهاي مديريت در كوتاه ترين زمان ممكنه با هماهنگي مسئولين مربوطه T6- آشنايي كامل كارشناسان با قوانين و مقررات ، آئين نامه ها و دستورالعمل ها T7- دسترسي آسان به مسئولين دستگاه و كارشناسان دستگاهي هاي مرتبط در خارج از سيستم .

13. نقات ضعف W ( Weakness)
w1- كمبود پرسنل مجرب ومتخصص در بودجه ريزي w2- عدم فعاليت كارشناساني كه پست هاي مديريتي را داشته و در جاي ديگري مشغول به كارند . w3 - نبود نرم افزار مناسب و يكپارچه در سطح دستگاه w4 - نداشتن فرصت لازم جهت مطالعات و تحقيقات با توجه به وظايف واگذاري w5 -انجام نگرفتن تعامل لازم بين قوانين و مقررات بودجه اي با ديدگاه هاي مسئولين واحدها w6 - نداشتن بستر مناسب جهت اجرا برنامه تدويني مديريت

14. « توضيح تعيين استراتژي »
در اجراي استراتژي ( so ) سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلي مي كوشد از فرصت هاي خارجي بهره برداري كند.براي رسيدن به اين موقعيت سازمان از استراتژي هاي ( St – Wt – Wo ) استفاده مي كند تا بتواند از استراتژي هاي (so ) استفاده نمايد . هدف از استراتژي هاي( Wo ) اين است كه سازمان به بهره برداري از فرصت هاي موجود در محيط خارج بكوشد و نقاط ضعف داخلي را بهبود بخشد . در اجراي استراتژي(St ) سازمان ها مي كوشند با استفاده از نقاط قوت داخلي اثرات ناشي از تهديدات موجود در محيط خارج را كاهش دهند يا آنها را از بين ببرند . سازمان هايي كه استراتژي هاي (Wt ) را به اجرا در مي آورند حالت تدافعي به خود مي گيرند و هدف آنها كم كردن نقاط ضعف داخلي و پرهيز از تعهدات ناشي از محيط خارج است .

15. ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ( EFE ).
ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ( EFE )
فرصت ها ( O )
ضريب اهميت
رتبه
نمره نهائي 1
وجود قوانين و مقررات جهت تمركز زدايي و تفويض اختيار
080/0
5/3
28/0 2
وجود قوانين و مقررات جهت اصلاح سيستم و روش هاي جاري 4
32/0 3
حمايت دولت و مسئولين دستگاه جهت اصلاح روش انجام كار
090/0
36/0
نزديكي دستگاه ( استان ) به مركز يا پايتخت كشور
070/0
21/0 5
حمايت و توجه دستگاه به برگزاري كلاس ها و كارگاه هاي آموزشي 6
توجه مسئولين به تجهيز مديريت از جمله جنبش نرم افزاري

16. ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ( EFE ).
ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ( EFE )
تهديد ها ( T )
ضريب اهميت
رتبه
نمره نهائي 1
تعدد و وجود مقررات و قوانين غير قابل انعطاف
070/0
5/1
1125/0 2
تصويب دستورالعمل ها و بخشنامه ها بدون در نظر گرفتن محل تامين اعتبار
085/0
17/0 3
كمبود نيروي انساني كارشناس و توانمند در خصوص بودجه ريزي
080/0
12/0 4
احصاء ننمودن ( شناسايي ) فعاليت ها توسط بعضي از واحدهاي اجرائي
090/0
18/0 5
دسترسي نداشتن واحدهاي اجرايي از محاسبه قيمت تمام شده فعاليت ها 6
آشنا نبودن بعضي از مسئولين واحدها از قوانين و مقررات و مباحث بودجه و ضوابط اجرائي آن
جمع -
5125/2

17. ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ( IFE ).
ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ( IFE )
نقاط قوت ( O )
ضريب اهميت
رتبه
نمره نهائي 1
داشتن نيروي تحصيل كرده و با تجربه
075/0 4
3/0 2
وجود اعتقاد قلبي پرسنل و استقبال از اجراي برنامه هاي دولت
090/0
36/0 3
وجود تفكر سيستمي در بين كاركنان مديريت
حمايت مسئولين دستگاه از اقدامات كارناسان مديريت
080/0
5/3
28/0 5
انجام فرآيندهاي مديريت در كوتاه ترين زمان ممكنه با هماهنگي مسئولين مربوطه
2625/0 6
آشنائي كامل كارشناسان با قوانين و مقررات آئين نامه و دستورالعمل 7
دسترسي آسان به مسئولين دستگاه و كارشناسان دستگاه هاي مرتبط در خارج از سيستم
060/0
18/0

18. ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ( IFE ).
ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ( IFE )
رديف
نقاط ضعف ( W )
ضريب اهميت
رتبه
نمره نهائي 1
كمبود پرسنل مجرب و متخصصص در بودجه ريزي
070/0 2
14/0
عدم فعاليت كارشناساني كه پست هاي مديريت داشته و در جاي ديگري مشغولند
075/0
5/1
1125/0 3
نبود نرم افزار مناسب و يكپارچه در سطح دستگاه
105/0 4
نداشتن فرمت لازم جهت مطالعات و تحقيقات با توجه به وظايف واگذاري
085/0
17/0 5
انجام نگرفتن تعامل لازم بين قوانين و مقررات بودجه ريزي با ديدگاه هاي مسئولين واحدها
080/0
16/0 6
نداشتن بستر مناسب جهت اجرا برنامه تدويني مديريت
جمع -
635/2

19. مرحله 2 – مقايسه
استراتژي ها ابزاري هستند كه سازمان مي تواند بدان وسيله به هدف هاي بلند مدت خود دست يابد هدف هاي كوتاه مدت ( هدفهاي سالانه ) هدف هايي هستند كه سازمان براي رسيدن به هدف هاي بلند مدت بايد به آنها دست يابد . با توجه به هر هدف بلند مدت بايد مجموعه اي از هذف هاي سالانه وجود داشته باشند در تدوين استراتژي ها هدف ها بلند مدت از اهميت ويژه برخوردارند . ماتريس Swot ( Tnreats – Opportunities – Wekness –Strenghts ) يكي از ابزارهاي مهمي است كه مديران بذان وسيله اطلاعات را مقايسه مي كنند و مي توانند با استفاده از آن چهار نوع استراتژي ( St – Wt – Wo - So ) ارائه نمايند .

20. نمودار ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت Swot.
نمودار ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت Swot
نقاط قوت ( s )
1- داشتن نيروي تحصيل كروه و با تجربه و تعهد
2- وجود اعتماد قلبي پرسنل مديريت و استقبال از اجراي برنامه دولت
3- وجود تفكر سيستمي در بين كاركنان مديريت
4- حمايت مسئولين دانشگاه از اقدامات كارشناسان مديريت
5- انجام فرآيندهاي مديريت در كوتاه ترين زمان
6- آشنائي كامل كارشناسان با قوانين و مقررات آئين نامه و دستورالعمل
7- دسترسي آسان به مسئولين دستگاه و كارشناسان دستگاه هاي مرتبط در خارج از سيستم
نقاط ضعف ( w )
1-كمبود پرسنل مجرب و متخصصص در بودجه ريزي
2-عدم فعاليت كارشناساني كه پست هاي مديريت داشته و در جاي ديگري مشغولند
3-نبود نرم افزار مناسب و يكپارچه در سطح دستگاه
4-نداشتن فرمت لازم جهت مطالعات و تحقيقات با توجه به وظايف واگذاري
5-انجام نگرفتن تعامل لازم بين قوانين و مقررات بودجه ريزي با ديدگاه هاي مسئولين واحدها
6-نداشتن بستر مناسب جهت اجرا برنامه تدويني مديريت
فرصت ها ( O )
1-وجودقوانين و مقررات جهت تمركز زدايي و تفويض اختيار
2- وجود قوانين و مقررات جهت اصلاح سيستم و روش هاي جاري
3-حمايت دولت و مسئولين دستگاه جهت اصلاح روش انجام كار
4- نزديكي دستگاه ( استان ) به مركز يا پايتخت كشور
5-حمايت و توجه دستگاه به برگزاري كلاس ها و كارگاه هاي آموزشي
6- توجه مسئولين به تجهيز مديريت از جمله جنبش نرم افزاري
استراتژي هاي ( so )
SO1 بهينه سازي روشها جهت انجام كار و ارتقاء سيستم
S2 –S4- S6- O1- O2- O3- O5
SO2 توانمند نمودن پرسنل و مسئولين از طريق آموزش
S1 –S2- S4- S6- S7- O1- O2- O5- O6
WO1 استقرار كارشناسان مجرب در مراكز برنامه ريزي
W1 –W2- W3- W6- O1- O2- O3- O5
WO2 مكانيز نمودن روش انجام كار
W3- - W6 - O2 - O3- O5 – O6
تهديد ها ( T )
1-تعدد و وجود مقررات و قوانين غير قابل انعطاف
2-تصويب دستورالعمل ها و بخشنامه ها بدون در نظر گرفتن محل تامين اعتبار
3- كمبود نيروي انساني كارشناس و توانمند در خصوص بودجه ريزي
4-احصاء ننمودن ( شناسايي ) فعاليت ها توسط بعضي از واحدهاي اجرائي
5- دسترسي نداشتن واحدهاي اجرايي از محاسبه قيمت تمام شده فعاليت ها
6- آشنا نبودن بعضي از مسئولين واحدها از قوانين و مقررات و مباحث بودجه و ضوابط اجرائي آن
استراتژي ها ي ( ST )
ST1 اجراي بودجه ريزي عملياتي
S1 –S2- S4- S6- T2- T3- T4- T5-T6
ST2 توزيع عادلانه اعتبار
S1 –S2- S3- S4- S6- T1- T2- T4- T5
استراتژي هاي ( WT )
WT1 تفويض و واگذاري امور
W4 –W5- W6- T4- T5- T6

21. ماتريس استراتژي اصلي ( Grand strategy matrix )
براي تدوين استراتژي علاوه بر روش هاي ديگر از ماتريس استراتژي اصلي استفاده مي شود . هر سازمان در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي اصلي قرار مي گيرند . * سازمان هايي كه در خانه شماره 1 قرار دارند از نظر استراتژيك در وضعي بسيار عالي به سر مي برند اين سازمان ها مي توانند از راه هاي مختلف از فرصت هاي موجود در محيط خارجي بهره برداري نمايند و به هنگام ضرورت مي توانند حالت تهاجمي به خود گرفته و خطر پذير شوند . * سازمان هايي كه در خانه شماره 2 قرار مي گيرند بايد موضعي را كه در حال حاضر دارند مورد ارزيابي مجدد قرار دهند . اگر چه وضعيت روبه رشدي دارند ولي نمي توانند به شيوه اي اثر بخش به رقابت بپردازند . * سازمان هايي كه در خانه شماره 3قرار مي گيرند از نظر رقابتي موضعي قوي دارند . * سازمان هايي كه در خانه شماره 4 قرار مي گيرند از نظر رقابتي در موضعي ضعيف قرار دارند . اين سازمان ها بايد دست به تغييرات زير بنايي و سريع بزنند تا از انحلال و نابودي خود جلوگيري نمايند .

22. ماتريس استراتژي اصلي ( Grand strategy matrix ) ( IFE )So Wo St Wt
توضيحات : با توجه به جدول ماتريس و قرار گرفتن در خانه يك (So ) كه در اين وضعيت نشان مي دهد كه از نظر توانمندي و رقابتي در جايگاه قوي قرار داشته و مي توانيم از فرصت هاي بدست آمده و در زمينه هاي ايجاد شده با اتكا به برنامه هاي موجود به رشد و توسعه بپردازيم . 1 2 3 4

23. برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان
هدف کلی :
استقرار و اجراي بودجه ریزی عملیاتی در دانشگاه
مدیریت بودجه دانشگاه

24. برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان
هدف ویژه :
اجرای برنامه هاي تدويني
(اهداف اختصاصي )درخصوص بودجه ریزی عملیاتی
مدیریت بودجه دانشگاه

25. 1- ساماندهي و تغيير ساختار بودجه در دانشگاه
اهداف اختصاصي
1- ساماندهي و تغيير ساختار بودجه در دانشگاه
2- تعيين مراكز برنامه ريزي بودجه در مركز واحدهاي اجرايي
3- استقرار كارشناسان بودجه در مراكز برنامه ريزي
4- تفويض اختيار كامل به كارشناسان بودجه در خصوص بودجه ريزي واحدهاي زير مجموعه
5- آموزش و انتقال تجارب به كارشناسان در قالب جزوات و كارگاه آموزشي
6- تعيين فهرست فعاليت واحدهاي اجرايي توسط كارشناسان با مسئولين مراكز برنامه

26. برنامه عملیاتی دفتر بودجه برنامه ای دانشگاه علوم پزشکی سمنان سال 86
اهداف اختصاصي
7- تعيين قيمت تمام شده هر فعاليت در واحدهاي اجرايي توسط كارشناسان با مسئولين مراكز برنامه
8- تعيين كل اعتبارات مورد نياز هر واحد اجرايي براساس قيمت تمام شده به تفكيك دفاتر بخش
9- مبادله موافقتنامه ( بودجه سالانه ) مسئولين و كارشناسان بودجه مراكز برنامه در قالب فرم هاي تدويني با دفتر بودجه
10- دريافت اعتبارات مصوب و تهيه و تنظيم بودجه تفضيلي به تفكيك بخش بهداشت درمان و آموزش پزشكي
11- اجراي و توزيع و تخصص منابع براساس بودجه تفضيلي بين واحدهاي اجرايي
12- گزارشگيري سيستماتيك بودجه برنامه اي بر اساس شاخص تعيين شده

27. برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان
عنوان برنامه/فعالیت
مسئول اجرا
زمان اجرا
توضیحات : مکان - چگونگی اجرا و موارد دیگر
بودجه مورد نیاز
تعيين مراكز برنامه ريزي بودجه در مركز واحدهاي اجرايي
مديريت بودجه
سه ماهه اول
بر اساس ساختار جديد دانشگاه تعيين مي شود -
استقرار کارشناسان و تفويض اختيار بودجه در مراکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی
معاون پشتیبانی با نظر دفتر بودجه
بعد از شناسایی نیروهای توانمند که توسط دفتر بودجه صورت می گیرد برای استقرار و تفويض اختيارجهت صدور ابلاغ در مراکز برنامه به معاونت پشتیبانی معرفی می گردد
آموزش و انتقال تجارب به کارشناس و مدیر مرکز اجرایی
طول سال مالی
با استفاده از جزوات آموزشی –تیم های آموزشی به صورت تئوری (کارگاه –كلاس آموزشي- همایش) و عملی (محیطی در محل فعالیت) صورت می گیرد
50ميليون ريال

28. برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان
عنوان برنامه/فعالیت
مسئول اجرا
زمان اجرا
توضیحات : مکان - چگونگی اجرا و موارد دیگر
بودجه مورد نیاز
ابلاغ و ارائه راهکارهای برنامه و بودجه ریزی عملیاتی
دفتر بودجه
طول سال مالی
کلیه دستورالعمل ها و بخشنامه ها و قوانین و مقررات، قانون بودجه، تبصره های اجرایی و ... جهت عملیاتی کردن بودجه برنامه ای توسط دفتر بودجه ابلاغ خواهد شد
15ميليون ريال
تعيين و شناسایی فعالیت های مورد نیاز در محیط اجرایی
کارشناس بودجه مرکز
دوره سه ماهه
کارشناس بودجه با تشکیل تیم مورد نظر براساس منابع در اختیار نسبت به شناسایی فعالیت های محیطی می نماید تا جایی که هیچ فعالیتی باقی نماند
30ميليون ريال
تعيين قيمت تمام شده هر فعاليت در واحدهاي اجرايي توسط كارشناسان
کارشناس بودجه و مسئول مرکز
کارشناس بودجه با تشکیل تیم مورد نظر نسبت به محاسبه هزینه فعالیت های شناسایی شده می نماید تا جایی که هیچ فعالیتی بدون اعتبار باقی نماند در غیر این صورت فعالیت مربوطه حذف خواهد شد
80ميليون ريال

29. برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان
عنوان برنامه/فعالیت
مسئول اجرا
زمان اجرا
توضیحات لازم
بودجه مورد نیاز
تعيين كل اعتبارات واحدهاي اجرايي
مدیر مرکز، کارشناس بودجه با سرپرست محیط اجرایی
دوره یکساله
بعد از طی مراحل 5 و 6 سرپرست محیط اجرایی و مدیر مرکز با کارشناس بودجه كل اعتبار سالانه مركز تعيين ميشود
12ميليون ريال
تهيه و تنظيم پيش نويس موافقتنامه
کارشناس بودجه مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی
دوره 6 ماهه
کارشناس بودجه با توجه به شناسايي فعاليتها و قيمت تمام شده در چارچوب فرمت ابلاغي اقدام به تنظيم پيش نويس موافقتنامه مي نمايد
10ميليون ريال
تهيه و تنظيم بودجه تفضيلي دانشگاه
مديريت بودجه
3دوره سه ماهه
بعد از جمع آوري موافقتنامه هاي مبادله شده با مراكز برنامه عينآ در بودجه تفضيلي دفاتر بخشي درج ميگردد
15ميليون ريال

30. برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان
عنوان برنامه/فعالیت
مسئول اجرا
زمان اجرا
توضیحات لازم
بودجه مورد نیاز
اجراء و تخصيص منابع بر اساس بودجه تفضيلي بين واحدهاي مراكز برنامه
كارشناسان و مديريت بودجه
دوره سه ماهه
بر اساس ابلاغ تخصيص سازمان مديريت با در نظر گرفتن بودجه تفضيلي و اولويت فعاليتها تا سقف ابلاغ فوق به مراكز برنامه تخصيص داده مي شود
10ميليون ريال
گزارش گیری سیستماتیک بودجه برنامه ای براساس شاخص های تعیین شده
دفتر بودجه
دوره 6 ماهه
دفتر بودجه به طور دوره های (6 ماهه) با ابلاغ شاخص های تعیین شده نسبت به اخذ محاسبات شاخص های انجام شده اقدام می نماید
20ميليون ريال

31. برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان
برنامه عملیاتی دفتر بودجه برنامه ای دانشگاه علوم پزشکی سمنان سال 86
ردیف
عنوان برنامه / فعالیت
مسئول اجراء
زمانبندی به ماه
سهم هر فعالیت نسبت به کل فعالیت 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
تعيين مراكز برنامه ريزي بودجه در مركز واحدهاي اجرايي
مديريت بودجه
استقرار کارشناسان بودجه در مراکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی
معاون پشتیبانی و نظر دفتر بودجه
آموزش و انتقال تجارب به کارشناسان بودجه و مدیر مرکز 14
ابلاغ و ارائه راهکارهای برنامه و بودجه

32. برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان
برنامه عملیاتی دفتر بودجه برنامه ای دانشگاه علوم پزشکی سمنان سال 86
ردیف
عنوان برنامه / فعالیت
مسئول اجراء
زمانبندی به ماه
سهم هر فعالیت نسبت به کل فعالیت 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
شناسایی فعالیت های مورد نیاز در محیط اجرایی
کارشناس بودجه ریزی عملیاتی
محاسبه هزینه های هر فعالیت به تفکیک نوع اعتبار تخصیصی 15
تعيين كل اعتبارات واحدهاي اجرايي
مدیر مرکز، کارشناس بودجه، سرپرست محیط اجرایی
تهيه و تنظيم پيش نويس موافقتنامه

33. برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان
ردیف
عنوان برنامه / فعالیت
مسئول اجراء
زمانبندی به ماه
سهم هر فعالیت نسبت به کل فعالیت 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
تهيه و تنظيم بودجه تفضيلي دانشكاه
مديريت بودجه
تخصيص منابع بر اساس بودجه تفضيلي
كارشناسان و مديريت بودجه
گزارش گیری سیستماتیک براساس شاخص تعیین شده

34. مراکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان
آموزشی درمانی
دانشکده ها
بیمارستانها
امیرالمومنین
مراکز
بهداشتی
شبکه ها

35. مراکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان
آموزشی درمانی
دانشکده ها
بیمارستانها
مراکز
بهداشتی
شبکه ها
امیرالمومنین

36. «مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان » « معاونت درمان – معاونت غذا و دارو دانشگاه »
1- معاونت درمان دانشگاه
2- معاونت غذا و دارودانشگاه
3- بیمارستان 15 خرداد مهدیشهر
4- بیمارستان رضایی دامغان
5- بیمارستان 11 محرم دامغان
6- مرکز آموزشی درمانی فاطمیه (س) سمنان
7- مرکز آموزشی درمانی امداد سمنان
8-بیمارستان امام (ره) گرمسار

37. «مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان » « معاونت بهداشتی دانشگاه »
1- معاونت بهداشتی دانشگاه
2- مرکز بهداشت سمنان
3- مرکز بهداشت گرمسار
4- مرکز بهداشت دامغان
5- مراکز بهورزی و بهیاری سمنان - دامغان - گرمسار

38. « مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان مجتمع آموزشی دانشگاه (معاونت آموزشی – معاونت دانشجویی)
1- معاونت آموزشی و پژوهشی دانشگاه
2- معاونت دانشجویی و فرهنگی دانشگاه
3- دانشکده پزشکی سمنان
4- دانشکده پرستاری و پیراپزشکی سمنان
5- دانشکده توانبخشی سمنان
6- دانشکده بهداشت دامغان
7- مرکز آموزشی درمانی فاطمیه (س) سمنان
8- مرکز آموزشی درمانی امداد سمنان
9- مراکز آموزش بهورزی و بهیاری سمنان - دامغان - گرمسار

39. «مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان » « ستاد مرکزی دانشگاه »
1- ستاد و معاونت پشتیبانی دانشگاه
2- مرکز حوادث و فوریتهای پزشکی سمنان - دامغان -گرمسار
3- شبکه بهداشت و درمان دامغان
4- شبکه بهداشت و درمان گرمسار

40. «مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان »
«مرکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی دانشگاه علوم پزشکی سمنان » « مرکز آموزشی درمانی حضرت امیرالمومنین (ع) سمنان »
که بر اساس ماده 88 قانون برنامه توسعه چهارم به طور هیئت امنایی اداره می شود بنابراین نحوه گردش مالی و اجرایی بودجه ریزی عملیاتی به طور مستقل عمل می نماید

41. برنامه عملیاتی مديريت بودجه دانشگاه علوم پزشکی سمنان آموزش و انتقال تجارب به کارشناسان و مدیران مراکز اجرایی
برگزاری همایش در طول سال مالی ** 2 دوره در ستاد **
برگزاری کارگاه در طول سال مالی ** 6 دوره در ستاد و مراکز اجرایی **
برگزاری کلاس آموزشی بودجه ریزی عملیاتی ** 1 دوره 100ساعته در مكان .... **
تهیه مجموعه و جزوات آموزشی ** 12 مجموعه **
انتقال تجارب به کارشناسان و مدیران اجرایی ** با مراجعه به محیط و مراکز فعالیت **

42. ابلاغ اعتبار مصوب و قانون بودجه ابلاغ ضوابط اجرایی بودجه سال
برنامه عملیاتی دفتر بودجه برنامه ای دانشگاه علوم پزشکی سمنان ابلاغ و ارائه راهکارهای برنامه و بودجه ریزی عملیاتی
ابلاغ اعتبار مصوب و قانون بودجه
ابلاغ ضوابط اجرایی بودجه سال
ابلاغ بخشنامه، دستورالعمل و جداول مربوط به تهیه بودجه تفضیلی سال
ابلاغ ردیف ها و موافقتنامه های بودجه ای به واحدهای اجرایی
ارائه راهکار جهت نگهداشت حسابهای درآمدی و اعتبارات جاری و ... در مراکز اجرایی
ابلاغ کلیه مصوبات هیأت امناء، بخشنامه های دولت و ... به محیطهای اجرایی
ابلاغ بخشنامه بودجه سال ... جهت تنظیم بودجه پیشنهادی
سایر امور محوله در خصوص بودجه برنامه ای و عملیاتی

43. برنامه عملیاتی دفتر بودجه برنامه ای دانشگاه علوم پزشکی سمنان تعیین سهم بودجه هر مرکز از بودجه کل دانشگاه
اخذ فعالیت شناسایی شده از واحدهای اجرایی
اخذ قیمت تمام شده فعالیت ها از واحدهای اجرایی
تعیین سهم بودجه هر مرکز با توجه به فعالیت های مصوب
ابلاغ ردیف ها و موافقتنامه های بودجه ای به واحدهای اجرایی
ابلاغ سهم بودجه تعیین شده به مراکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی
اخذ پیشنهاد تخصیص اعتبار از مراکز برنامه ریزی جهت ابلاغ به واحدهای محیطی

44. برنامه عملیاتی دفتر بودجه برنامه ای دانشگاه علوم پزشکی سمنان گزارش گیری سیستماتیک بودجه برنامه ای براساس شاخص های تعیین شده
ابلاغ عناوین شاخص های بودجه ای توسط دفتر بودجه به مراکز برنامه و بودجه ریزی عملیاتی
تعیین سهم هر شاخص در عناوین ارائه شده
تجزیه و تحلیل شاخص های هزینه ای و بودجه ای تا تهیه گزارش عملکرد دوره ای
ارائه گزارش عملکرد جامع به رئیس دستگاه اجرایی جهت تصمیم گیری و برنامه ریزی کلان
ارائه نظرات دفتر بودجه از گزارش عملکرد مراکز برنامه و بودجه ریزی به رئیس دستگاه اجرایی
ارزیابی و پایش عملکرد بودجه ای از مدیران مراکز

45. شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي
نوع شاخص
عنوان شاخص
فرمول محاسبه شاخص
متوسط شاخص
(درصد)
شاخص فعتی
عدالت
ميزان دريافتي پرسنل يک بخش در يک دوره معين نسبت به ميزان درآمد حاصل از فعاليت هاي آن بخش در همان دوره
ميزان دريافتي پرسنل يک بخش در يک دوره معين تقسيم بر کل درآمد حاصل از فعاليت هاي آن بخش در همان دوره 37
پايداري
بيمارستان به نسبت كسري پايان سال مالي مجموع بودجه مصوب بيمارستان (درصد)
ميزان كسري پايان سال مالي بیمارستان تقسيم بر مجموع بودجه مصوب بيمارستان (درصد) 11
نسبت کل درآمد بيمارستان در يک دوره معين به كل هزينه بيمارستان در همان دوره
ميزان کل درآمد بيمارستان در يک دوره معين تقسيم بر كل هزينه بيمارستان در همان دوره 65
کيفيت
مجهز نسبت تعداد مراكز هزينه و درآمد به نظام ثبت اطلاعات مالي رايانه اي به كل مراكز هزينه و درامد بيمارستان
تعداد مراكز هزينه و درآمد مجهز به نظام ثبت اطلاعات مالي رايانه اي تقسيم بر كل مراكز هزينه و درامد بيمارستان 14
تمام نسبت تعداد خدمات درماني كه قيمت شده آنها محاسبه گرديده است به كل تعداد خدمات درماني (درصد)
آنها تمام شده تعداد خدمات درماني كه قيمت محاسبه گرديده است تقسيم بر كل تعداد خدمات درماني که در بيمارستان ارائه مي شود(درصد) 35

46. شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي
نوع شاخص
عنوان شاخص
فرمول محاسبه شاخص
متوسط شاخص
(درصد)
شاخص فعتی
کارايي
نسبت تعداد پذيرش هاي سرپايي تحقق يافته در يک دوره معين به تعداد پذيرش هاي سرپايي پيش بيني شده براي همان دوره
تعداد پذيرش هاي سرپايي تحقق يافته در يک دوره معين تقسيم برتعداد پذيرش هاي سرپايي پيش بيني شده براي همان دوره 88
نسبت تعداد تخت روز اشغالي تحقق يافته در يک دوره معين به تعداد تخت روز اشغالي پيش بيني شده براي همان دوره
تعداد تخت روز اشغالي تحقق يافته در يک دوره معين تقسيم بر تعداد تخت روز اشغالي پيش بيني شده براي همان دوره
نسبت تعداد اعمال جراحي کنسل شده در يک دوره معين به تعداد اعمال جراحي انجام شده براي همان دوره
تعداد اعمال جراحي کنسل شده در يک دوره معين تقسيم بر تعداد اعمال جراحي انجام شده براي همان دوره 2
نسبت تعداد اعمال جراحي تحقق يافته در يک دوره معين به تعداد اعمال جراحي پيش بيني شده براي همان دوره
تعداد اعمال جراحي تحقق يافته در يک دوره معين تقسيم بر تعداد اعمال جراحي پيش بيني شده براي همان دوره 76
نسبت تعداد آزمايشات انجام شده در يک دوره معين به تعداد آزمايشات پيش بيني شده براي همان دوره
تعداد آزمايشات انجام شده در يک دوره معين تقسيم بر تعداد آزمايشات پيش بيني شده براي همان دوره 77
نسبت تعداد کليشه هاي راديولوژي گرفته شده در يک دوره معين به تعداد کليشه هاي راديولوژي پيش بيني شده براي همان دوره
تقسيم تعداد کليشه هاي راديولوژي گرفته شده در يک دوره معين بر تعداد کليشه هاي راديولوژي پيش بيني شده براي همان دوره 80
نسبت هزينه هاي پرسنلي بيمارستان به مجموع هزينه هاي بيمارستان
هزينه هاي پرسنلي بيمارستان تقسيم بر مجموع هزينه هاي بيمارستان 52
نسبت اسناد پذيرفته شده توسط سازمان هاي بيمه گر در يک دوره معين به اسناد ارسالي به آن سازمان ها در همان دوره
اسناد بيمه اي پذيرفته شده توسط سازمان هاي بيمه گر در يک دوره معين تقسيم بر کل اسناد ارسالي به آن سازمان ها در همان دوره 71
متوسط فاصله زماني بين زمان ارسال اسناد به سازمان هاي بيمه گر و زمان وصول مطالبات از سازمان هاي مذکور (به ماه)
4 ماه

47. شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي
نوع شاخص
عنوان شاخص
فرمول محاسبه شاخص
متوسط شاخص
(درصد)
شاخص فعتی
پاسخگويي
ميزان تطابق هزينه هاي بيمارستان با اولويت هاي مندرج پيش بيني شده در بودجه ساليانه( درصد) - 63
اثربخشي
نسبت تحقق درآمد بيمارستان در يک دوره معين به درآمد پيش بيني شده براي همان دوره ( درصد)
تقسيم درآمد اختصاصي تحقق يافته بيمارستان در پايان سال بر ميزان درآمد اختصاصي پيش بيني شده در ابتداي سال( درصد) 85
ميزان پيشرفت برنامه هاي عملياتي بيمارستان طي سال مالي نسبت به پيشرفت پيش بيني شده ( درصد ) 74

48. شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي
ردیف
شاخص
میزان
محاسبه 1
نسبت بودجه مصوب به بودجه پیشنهادی
توسط دانشگاه 2
نسبت اعتبارات تخصصی به اعتبارات مصوب 3
نسبت اعتبارات هزینه شده به اعتبارات تخصیصی 4
شاخص های توزیع بودجه 5
شاخص های توزیع اعتبارات 6
نسبت بودجه فصل اول به سایر فصول 7
نسبت پرداخت های پرسنلی به سایر هزینه ها 8
نسبت هزینه های پرسنلی به تعداد دانشجو 9
سهم هزینه پرسنلی از هزینه کل در روز 10
نسبت کل اعتبارات به کل کارکنان

49. شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي محاسبه
ردیف
شاخص
میزان
محاسبه 11
نسبت کل اعتبارات به کل دانشجویان 12
نسبت بودجه عمرانی به کل بودجه در هر یک از بخش های آموزش، بهداشت و درمان
توسط دانشگاه 13
نسبت هزینه های عمرانی به کل هزینه ها 14
متوسط هزینه تخت روز بستری 15
متوسط هزینه هر بار بستری 16
متوسط هزینه هر بار مراجعه (سرپایی) 17
متوسط هزینه بسته خدمتی 18
متوسط درآمد هر بار بستری 19
متوسط درآمد هر بار مراجعه (سرپایی)

50. شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي
ردیف
شاخص
میزان
محاسبه 20
متوسط درآمد هر بسته خدمتی 21
متوسط هزینه سرانه آموزش به ازا دانشجو در مقاطع و رشته های مختلف تحصیلی 22
نسبت درآمد اختصاصی به کل بودجه بیمارستان 23
نسبت درآمد اختصاصی به کل هزینه های بیمارستان 24
سرانه درآمد و هزینه تخت فعال بیمارستان 25
سرانه بودجه آموزشی کارکنان و مدیران 26
سرانه بودجه رفاهی کارکنان و بازنشستگان 27
متوسط هزینه سالانه یک خانه بهداشت 28
متوسط هزینه سالانه یک پایگاه بهداشتی

51. متوسط هزینه سرانه یک مرکز بهداشتی درمانی روستایی
شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي
ردیف
شاخص
میزان
محاسبه 29
متوسط هزینه سرانه یک مرکز بهداشتی درمانی روستایی 30
متوسط هزینه سرانه یک مرکز بهداشتی درمانی شهری 31
متوسط هزینه احداث یک خانه بهداشت 32
متوسط هزینه احداث یک پایگاه بهداشتی 33
متوسط هزینه احداث یک مرکز بهداشتی درمانی روستایی 34
متوسط هزینه احداث یک مرکز بهداشتی درمانی شهری 35
متوسط هزینه احداث یک پایگاه اورژانس 36
متوسط هزینه احداث یک تخت بیمارستان 37
متوسط حقوق پرسنل

52. متوسط اضافه کار پرداختی
شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي
ردیف
شاخص
میزان
محاسبه 38
متوسط اضافه کار پرداختی 39
متوسط کارانه پرداختی 40
نسبت مأموریت به کل کارکنان 41
سرانه دریافتی کارکنان آموزش 42
سرانه دریافتی کارکنان بهداشت و درمان 43
سرانه دریافتی اعضاء هیئت علمی 44
متوسط هزینه نگهداری ماشین آلات (خودروها) در سال 45
متوسط هزینه نگهداری تاسیسات در سال 46
متوسط هزینه نگهداری ساختمان ها در سال

53. نسبت کمک هزینه مردمی به کل بودجه
شاخصهاي بودجه ريزي عملياتي
ردیف
شاخص
میزان
محا سبه 47
نسبت کمک هزینه مردمی به کل بودجه 48
میزان پیشرفت عملکرد برنامه ها براساس جدول زمانبندی اعلام شده درموافقتنامه ها
توسط دانشگاه 49
سرانه سلامتی 50
سرانه اعتبارات درمانی، بهداشتی، آموزشی و پژوهشی 51
سهم هزینه های PHC از مجموع اعتبارات سلامتی 52
سهم هزینه های درمان و توانبخشی از مجموع اعتبارات سلامتی 53
سهم اعتبارات مدیریتی از مجموع اعتبارات سلامتی 54
درصد گزارشهای عملکرد دریافتی کامل