1. مدل دلتا کشف منابع جدید رشد و سوددهی در یک اقتصاد شبکه ای Arnoldo Hax
Alfred P. Sloan Perofessor of Management

2. آرنولد سی. هگز

3. مدل دلتا شامل مجموعه ای از چارچوبها و روش شناسی های منحصر به فرد است، و ناشی ازاین عقیده است که؛
تغییرات تجربه شده در دنیای کسب و کار چنان گسترده شده که چارچوب های مدیریت کنونی را ناتوان و ناقص کرده است. علاوه بر این ظهور اینترنت رویکردهای تجاری مختلفی را مهیا کرده است.

4. انتخاب استراتژی و شناسایی قابلیت های لازم؛ نمایی از مدل دلتا
یکی از متمایزترین ابعاد مدل دلتا این است که در چگونگی تعیین وضعیت استراتژیک کسب و کار راهنماییتان می کند و برای دستیابی به آن وضعیت، ابزاری تحلیلی فراهم می آورد. هدف استراتژیک و بنیادین مدل دلتا، برقراری پیوند عمیق با مشتری است ( جذب، اقناع و حفظ مشتری) برای رسیدن به این هدف، مدل دلتا سه گزینه متفاوت در اختیار شما قرار می دهد، تا بتوانید به هر مشتری مطابق میل او پاسخ دهید.

5. پایبند سازی به سیستم. اقتصاد سیستم. تسلط بر بازار
پایبند سازی به سیستم .اقتصاد سیستم .تسلط بر بازار دستیابی به سهم تکمیل کنندگان
بهترین محصول راه حل جامع مشتریان .اقتصاد محصول اقتصاد مشتری رقابت تعاون و همکاری دست یابی به سهم محصول

6. در گزینه بهترین محصول، مشتری به خاطر ویژگیهای محصول شما به سراغتان می آید؛ خصوصیاتی چون: پایین تر بودن قیمت پیشنهادی شما یا کارکرد خاص محصولتان یا برند و یا ظاهر محصول، که موجب تمایز عرضه شما از محصولات رقیب می شود.
در گزینه راه حل مشتریان، مشتری به این دلیل جذب می شود که شما چیزهایی فراتر از خود محصول به او پیشنهاد می کنید. این امر به طور غیر مستقیم منجر به انتقال دانش و خدماتی می گردد که نیازهای مشتری را پاسخ می گوید.
در گزینه پایبند سازی به سیستم شما به چنان تسلطی در فضای بازار دست می یابید که مشتری گزینه بهتری غیر از شما ندارد.

7. موقعیت های استراتژیک مرتبط با سه گزینه
پایبندسازی به سیستم
استاندارد اختصاصی واسط مسلط
دسترسی انحصاری
هزینه پایین گستردگی افقی
بهترین محصول راه حل جامع مشتریان
تمایز بازتعریف تجربه یکپارچگی
از ارتباط با ما مشتری

8. بهترین محصول
گزینه بهترین محصول بیانگر نوع کلاسیک رقابت است، رقابتی که بر اساس خود محصول شکل می گیرد و مشتری جذب ویزگی های ذاتی خود محصول است؛ مثل قیمت ارزان محصول ( که مزیت قیمت را برای مشتری ایجاد می کند) یا تمایز محصول ( که کارکرد یا ویژگی خاصی به محصول اضافه می شود که برای مشتری ارزشمند است) دو راهکار مذکور استراتژی هایی هستند که توسط مایکل پورتر پیشنهاد شدند.

9. هزینه پایین موقعیت هزینه پایین مبتنی است بر دست یابی به زیرساختی که از نظر هزینه کارآمد باشدو در نتیجه امکان ارائه جذاب ترین قیمت در بازار را فراهم کند.
تمایز وارد کردن برخی مشخصه ها یا کارکردها در محصول که آن را از آنچه دیگر رقبا عرضه می کنند،متمتیز می سازد.

10. راه حل جامع مشتریان در این گزینه محور تمرکز از محصول به مشتری تغییر می کند.این امر نشان دهنده ی چرخشی 180 درجه نسبت به گزینه بهترین محصول است. موقعیت های استراتژیک گزینه راه حل جامع مشتریان شامل: بازتعریف تجربه ی مشتری از ارتباط با ما، یکپارچگی با مشتری و گستردگی افقی است.

11. بازتعریف تجربه ی مشتری از ارتباط با ما به ما فرصت می دهد تا با درس گرفتن از رفتارهای کم ارزش رقبا و کنار گذاشتن آنها،خودمان را متمایز سازیم. یکپارچگی با مشتری کارهایی را که مشتری خود به صورت جز انجام می داد؛ما برای او در غالب بسته ای یکجا آماده می سازیم.
گستردگی افقی منظور از گستردگی افقی فراتر از دسته بندی هایی است که به طور ساده گروهی از محصولات را در یک بسته قرار داده و اغلب قیمت کل بسته را کاهش می دهند.

12. پایبند سازی به سیستم گزینه استراتژیک پایبندسازی به سیستم، دارای گسترده ترین قلمرو است.با استفاده از گزینه استراتژیک پایبندسازی به سیستم، سیستم اقتصادی کاملی که کل شرکت را در بر گرفته بر بنگاه گسترده احاطه می یابد. سه راه برای دست یابی به موقعیت پایبندسازی به سیستم وجود دارد:
استاندارد اختصاصی ، واسط مسلط و دسترسی انحصاری. هر کدام از این سه موقعیت به دنبال یک نتیجه هستند که همان تسلط بر بازار است.

13. استاندارد اختصاصی استاندارد اختصاصی منجر به بیشترین سود،بالاترین سهم بازار و بیشترین ماندگاری می گردد. واسط مسلط این نوع کسب وکارهابین خریداران و فروشندگان یا طرفینی که تمایل دارند اطلاعات و کالاها را مبادله کنند، ارتباط برقرار می کند.اگر این سبک از واسطه گری جا بیافتد، خریداران و فروشندگان دیگر به این راحتی ها نمی توانند جایگزینی برای آن پیدا کنند. دسترسی انحصاری رقبا از دسترسی به مشتریان محروم می شوند؛زیرا کانال توزیع ظرفیت به گونه ای محدود کرده است که مانع از حضور فروشندگان دیگر می شود.

14. مشخصات سه گزینه استراتژیک سه وجهی

15. بخش بندی مشتریان و پیشنهاد ارزشی آنان: اولین وظیفه حیاتی استراتژی بر اساس مدل دلتا، نقطه شروع استراتژی خلاق، بخش بندی مشتری است. اگر احساس می کنیم که باید تغییری اساسی در استراتژی خود صورت دهیم، در حقیقت این فرصت را به دست آورده ایم که درباره ی آنچه هم اکنون انجام می دهیم و همچنین رهنمون کردن سازمان به سمت آینده ای سازنده تر دوباره بیاندیشیم. فرآیند بخش بندی مدل دلتا به این شرح است: مشتریانی که صفات مشترک دارند را انتخاب کرده، و به روندهای مجزایی از خدمت رسانی وارد سازیم.

16. معیارهای عمومی و کلی بخش بندی
. گرایش های مشتریان و تمایلشان به کسب و کار با ما (شرکت کاسترول) درجه های مختلف ارزش افزوده (شرکت مدیریت زباله) چرخه عمر مشتری (شرکت سرمایه گذاری کوچک) الگوی متنوع خرید (شرکت هواپیمایی سنگاپور) هماهنگی با کانال های توزیع (خدمات غذایی یونیلور)

17. بخش بندی براساس گرایش های مشتریان و تمایلشان به کسب وکار با ما تلاش می کند تا دگرگونی بازاری که پوشش می دهیم را فقط از طریق سه سطح متمایز ارتباط(حساس به بهره وری)،پشتیبانی(حساس به هزینه)و معامله(حساس به قیمت) به تصویر می کشد.

18. بخش بندی براساس درجه های مختلف ارزش افزود هنگامی که شرایط کسب وکار اجازه استفاده از آن را به ما بدهد؛ شاید مؤثرترین راه برای بخش بندی مشتری باشد.
اگرچه معیار ارزش افزوده از منظر تعداد سطوح دارای انعطاف پذیری است ولی حواسمان باشد که سطح؛ارزش انتقال داده شده به مشتری، پیچیدگی ارتباطات، میزان منافع اختصاص یافته، و همچنین میزان پیوندی که بین مشتری و خودمان ایجاد می کنیم را افزایش دهیم.

19. بخش بندی براساس چرخه عمر مشتری از آن جا که نیازهای مشتریان در طول چرخه عمرشان تغییر و تحول پیدا می کند؛ شناخت این دگرگونی ها بسیار حیاتی می شود. این شناخت، نه تنها برای خدمت به مشتری بلکه به منظور اطمینان از اینکه پیشرفت می کنیم، ضروری به نظر می رسد.

20. بخش بندی براساس الگوهای متنوع خرید ساده ترین راه برای انجام این وظیفه، اندیشیدن برحسب میزان توانایی اقتصادی مشتریان است. نماگر زیر بر دو مبنای توقعی که از کیفیت محصولات و خدمات دارند و میزان استطاعت مالی ای که دارند، مشتریان را به چهار سطح تقسیم میکنند.

21. بخش بندی براساس هماهنگی با کانال توزیع را می توان در 3 سطح دسته بندی کرد: سطح 1: (همکار استراتژیک منحصر به فرد): عرصه ای که گستره ای بی عیب و نقص در جهت فراهم کردن یک راه حل کامل برای نیازهای مشتریان در اختیارمان می گذارد سطح 2: (تأمین کننده خدمات): اندکی همکاری و پشتیبانی خدمات به همراه دارد سطح 3: (دلال صرف): عرضه را هم رنگ می سازد و هیچ ارزش برجسته ای برای مشتریان مهیا نمی کنند.

22. ارزیابی کیفیت پیشنهاد ارزشی مشتریان در صورت داشتن بخش بندی کامل مشتریان و پیشنهاد ارزشی متناظر برای هر سطح، به جا است که ازقدرتمندی و کیفیت این پیشنهادهای ارزشی سوال هایی در چها آزمون بپرسیم...
درجه تمایز: میزان تمایز آن از مدرن ترین عرضه رقبا چه مقدار است؟ سختی تقلید: به شرط یکتایی کامل پیشنهاد ارزشی، تقلید یا الگوبرداری از آن چقدر برای رقبا دشوار است؟ میزان ارزش افزوده: چه مقدار ارزش افزوده در پیشنهاد ارزشی مشتری جای داده شده است؟ میزان پیوند: درجه پیوند حاصل میان ما و مشتری چقدر است؟

23. شناسایی مجموعه قابلیت ها در عمل ما باید فراتر رفته و به تحلیل شایستگی های شرکت بپردازیم. در همین راستا خودمان را با رقبای پیشرو مقایسه می کنیم؛ البته نه برای تقلید از آن ها، بلکه برای سنجش قابلیت های خویش، تا بتوانیم پیشنهادهای ارزشی بی نظیر و یگانه ای عرضه کنیم.

24. تضاد قابلیت ها مقایسه ای در حوزه ویدئو کنفرانس در دو شرکت سونی و پولیکام
سونی قابلیت عظیمی در بهترین محصول، اندکی کمتر از آن را در راه حل جامع مشتریان، و قابلیت های توسعه نیافته ای هم در پایبندسازی به سیستم دارد. اما پولیکام بازیگری اثربخش،هم در بهترین محصول و هم در راه حل جامع مشتریان است و البته داعیه دار صلاحیت های قدرتمندی در پایبندسازی به سیستم نیز هست. اگر بخواهیم با دقت بیشتری تحلیل کنیم، شرکت سونی در موقعیت هزینه پایین مزیت بیشتری نسبت به پولیکام دارد اما تفاوت ها چندان عمده نیست. اما در عوض وقتی به موقعیت تمایز می پردازیم پولیکام قابلیت چشم گیر بیشتری نسبت به سونی دارد.و...

25. شرکت های سرمایه گذاری کوچک به مثابه مجموعه ای از قابلیت ها

26. مأموریت کسب و کار : دستیابی به تحول استراتژی
آنچه در این مرحله قصد تولید آن را داریم، بازتعریفی از استراتژی کسب و کارمان است. در واقع یک ارزیابی عینی که کجا هستیم و به کجا می خواهیم برسیم. شناخت و پذیرش چالش های پیش روی سازمان، در جهت توسعه و گسترش (دستورالعمل استراتژیک) ضروری است.

27. استراتژی یعنی تغییر استراتژی به معنی تغییر دادن مسیر است، و مأموریت سازوکاری است که به ما فرصت می دهد تا ماهیت این تغییر و تحول را به نحو معناداری تعریف کرده و آن را در درون و بیرون سازمان پیوسته و مرتبط نماییم.
مأموریت کسب وکار
سه عنصر یا عامل نیاز است تا تعریف کاملی از مأموریت کسب وکار ارائه شود. این عوامل عبارتند از : افق برنامه ریزی توصیف تغییرات در قلمرو کسب وکار بیانیه مأموریت

28. افق برنامه ریزی
باید آینده ای که می خواهیم به آن دست یابیم را مشخص کنیم، تا از این طریق تغییرات مطلوب خود را معلوم نماییم. برای تغییرات در محیط متلاطم امروزی، افق برنامه ریزی سه تا پنج ساله مطلوب و بهینه است.

29. شرح تغییرات در قلمرو کسب وکار
فعالیتی است که باید وضعیت های موجود، آینده و دیگر وضعیت های مطلوب از کسب وکاری که به دنبالش هستید را به تصویر بکشد. در این تبیین بایستی واقع گرا، بی طرف و دقیق باشید. برای ارائه کامل ترین و مختصرترین تبیین، ابعاد هشت گانه ای را به کار می گیریم. ابعاد هشت گانه عبارتند از: قلمرو محصولات قلمرو خدمات قلمرو مشتری قلمرو مصرف کنندگان نهایی قلمرو کانال های توزیع قلمرو تکمیل کنندگان قلمرو جغرافیایی قلمرو قابلیت های منحصربه فرد

30. بیانیه مأموریت
بیانه مأموریت اظهارنامه ای کوتاه، از وضعیتی است که می خواهیم کسب و کارمان به آن دست یابد.

31. ایجاد دستورالعمل استراتژیک : فراخوانی برای عمل
دستورالعمل استراتژیک بستری فراهم می آورد که مدیر عالی سازمان از طریق آن بتواند میزان پیشرفت هیئت مدیران ارشد اجرایی را رصد کند و همچنین نقش این افراد را در مدیریت تغییری که اجرای آن را برعهده داشته اند، مورد سنجش قرار می دهد.
ما چارچوبی ساده را در ایجاد دستورالعمل استراتژیک مطرح می کنیم، مؤلفه های اولیه این چارچوب در نماگر زیر نشان داده شده است. این چارچوب مارا برای به انجام رساندن سه هدف عمده راهنمایی می کند: چگونگی شکل گیری دستورالعمل، چگونگی تنظیم و توزیع مسئولیت های حاصله میان ساختار سازمانی موجود و چگونگی طراحی شاخص های مدیریتی عملکرد در راستای نظارت هرچه بهتر بر اجرای دستورالعمل.

32. مؤلفه های دستورالعمل استراتژی

33. ردگیری اجرای استراتژیک
در قدم اول مزیت اقتصادی استراتژی خود را محاسبه کرده و الزامات استراتژیک و عملیاتی خود را به صورت های مالی تبدیل می کنیم؛ که این گام را از طریق طراحی یک (بودجه هوشمند) اجرایی خواهیم نمود.
در قدم دوم باید یک سری شاخص های مدیریتی طراحی کنیم که به ما امکان دهند به اهدافمان در تمام ابعاد مرتبط با کسب وکار دست بیابیم. کارت امتیازی متوازن ابزاری مناسب برای اجرایی نمودن این گام به حساب می آید.

34. وجوه استراتژیک سه بخش اصلی را در بر می گیرند :
1. سرمایه گذاری در دارایی های مشهود
2. افزایش یا کاهش سرمایه در گردش ناشی از الزامات استراتژیک
3. هزینه های مربوط به توسعه که اضافه بر نیاز های کسب وکار فعلی هستند.

35. کارت امتیاز متوازن
کارت امتیازی متوازن یک ایده عالی و زیرکانه بود. موفقیت عظیم این ایده در درجه اول از سه عنصر سادگی، کاربردی بودن و متناسب بودن ناشی می شد. هرچند شاخص های مالی مهم هستند اما باید با سه بعد مهم دیگر عملکرد که به شرح زیر هستند تکمیل شوند: بعد مشتریان؛ چگونه به مشتریانمان نگاه می کنیم ؟
بعد کسب وکار؛ کدام فرآیندهای کسب وکار ارزش آفرین هستند ؟ بعد یادگیری سازمانی؛ آیا می توانیم نوآوری، تغییر و بهبود را تثبیت کنیم ؟

36. استراتژی در مرکز کارت امتیازی متوازن
استراتژی باید در مرکز کارت امتیازی متوازن باشد، این بدان معنی است که، پس از تعیین سمت وسوی مورد نظر خود برای استراتژی کسب وکار و تنظیم دستورالعمل استراتژیک متناظر با آن، باید فرآیند انتخاب شاخص هلی مدیریتی ای که به ما امکان می دهد بر تشریح استراتژی منتخب، نظارت و ارزیابی داشته باشیم را، آغاز نماییم. به عبارت ساده تر، ابتدا باید استراتژی را به انجام برسانیم و سپس کارت امتیاری متوازن را طراحی کنیم.

37. مدل دلتا و کارت امتیازی متوازن راحت ترین معیارها برای برگزیده، در حقیقت آن هایی هستند که به عملکرد مالی مربوط می شوند چرا که این معیارها به طور کامل تجزیه و تحلیل شده داند. نماگر خلاصه ای از شاخص های معنادار مالی را برای بکارگیری در دسته های مختلف نشان می دهد.

38. مدل دلتا و فرآیندهای انطباقی
مدل دلتا تلاش می کند تا به تعادلی مشابه در مسیری که استراتژی کسب وکار تعریف شده است، دست یابد. بنابراین باید مطمئن شویم که کارت امتیازی متوازن بیانگر ملزوماتی است که، گستره ی کامل استراتژی ای که همه ی موقعیت های مرتبط را پوشش می دهد، در بر می گیرند.
به منظور تحقق این هدف، سه فرآیند برای کسب وکار تعریف می کنیم، فرآیندهایی که معتقدیم هسته فعالیت هایی که با اجرای استراتژی مرتبط هستند را شامل می شوند : اثربخشی عملیاتی، آماج یابی مشتریان و نوآوری

39. اثربخشی عملیاتی این فرآیند مسئولیت تحویل کالاها و خدمات به مشتریان را برعهده دارد و براساس یک دیدگاه سنتی شامل تمامی عناصر زنجیره عرضه داخلی است. اثربخشی عملیاتی بر تولید مؤثرترین زیرساخت هزینه ای و سرمایه ای در جهت حمایت از موقعیت استراتژیک و مطلوب کسب و کار تمرکز دارد. آماج یابی مشتری این فرآیند مربوط به تعامل سازمان با مشتری است، هدف نهایی این فرآیند نیز ایجاد بهترین زیرساخت درآمدی برای کسب وکار است. نوآوری این فرآیند در پی تضمین و تثبیت جریان پیوسته ای از محصولات و خدمات با هدف تحکیم آینده کسب وکار است.

40. فرآیندهای انطباقی و معیارهای تجمعی
معیارهی تجمعی محصولات فرعی و مستقیم فرآیندهای انطباقی هستند، چرا که این فرآیندها ابزارهایی برای اجرای هر گزینه استراتژیک هستند و همچنین به عنوان راهنما و دستورالعملی برای تعریف عملکرد استراتژی ایفای نقش می کنند.

41. چالش های مدیریت در سازمان غیر انتفاعی
سازمان های غیرانتفاعی بخش عمده و مهمی از سازمان ها را شامل می شوند، که هدف آن ها خلق ثروت اقتصادی نیست بلکه پیگیری فعالیت هایی است که اثر مثبتی بر کلیت جامعه خواهند داشت. اولین مشکلی که هنگام ایجاد یک استراتژی جامع در سازمان های غیرانتفاعی با آن مواجه می شویم گوناگونی بسیار زیاد آن هاست.

42. پویایی غیرمعمول در تحول سازمان های غیرانتفاعی پیشنهادی که از مدل دلتا به منظور اطمینان حاصل کردن از تحول بی عیب و نقص سازمان ها ی غیرانتفاعی بیرون می آید، کاملاً با تحولات مرسومی که در کسب و کارهای انتفاعی رخ می دهد، متفاوت است.

43. .

44. مقایسه میان سه چارچوب استراتژیک : پورتر، نگاه مبتنی بر منابع به شرکت و مدل دلتا
پورتر هم صایع خوب و هم صنایع بد را مورد دقت قرار می دهد. نتیجه منطقی نگاه پورتر این است که تنها دو راه برای رقابت وجود دارد: یا هزینه پایین یا تمایز محصول از سوی دیگر، نگاه مبتنی بر منابع، به جای آن که به صنعت به عنوان منبع سودآوری بنگرد، بر این تأیید دارد که توجهات باید به خود شرکت معطوف گردند برخلاف این دو دیدگاه، مدل دلتا مشتری را در مرکز استراتژی قرار می دهد و ماهیت استراتژی را دست یابی به پیوند عمیق با مشتری تعریف می کند.

45. چارچوب کلی برای تشریح سودآوری یک کسب و کار

46. مؤلفه های ساختار صنعت: نیروهای پنج گانه ی پورتر عبارتند از:
مؤلفه های ساختار صنعت: نیروهای پنج گانه ی پورتر عبارتند از:
رقابت میان رقبا، قدرت خریداران، دسترسی به جلیگزین ها، تأمین کنندگان، موانع ورود

47. رویکرد مبتنی بر منابع به تحلیل استراتژیک: چارچوبی عملی

48. مقایسه میان الگوی پورتر، نگاه مبتنی بر منابع به شرکت و مدل دلتا

49. باز تفسیر مدل نیروهای پنج گانه پورتر به کمک مدل دلتا: تفکر فارغ از پیش فرض ها