1. مدیریت تغییر وپذیرش سیستم های اطلاعات
دانشجو:
عادله ابوالحسنی کماچالی
زهرا صفوی
کلاس:102
سه شنبه14/50-13
استاد گرامی:
خانم دکترمیرسپاسی
درس:سیستمهای اطلاعات مدیریت پیشرفته

2. فرمایش پیامبر اکرم (ص)"مسلمانی که دو روزش
برابر باشد مغبون است".

3. باورهاي محدودكننده گذشته و ...
فيل‌بانان تنها با درك يك نكته و به شيوه‌اي بسيار ساده، فيل‌هاي عظيم‌الجثه را كنترل مي‌كنند. وقتي فيل هنوز بچه فيل است، يك پايش را با طناب محكمي به تنة درختي مي‌بندند. بچه فيل، هرچه تقلا مي‌كند، نمي‌تواند خودش را آزاد كند. اندك اندك بچه فيل با اين تصور عادت مي‌كند كه تنة درخت از او نيرومند‌تر است. هنگامي كه بزرگ مي‌شود و قدرت شگرفتي مي‌يابد، تنها كافي است ريسماني نازك به دور پاي فيل گره زده شود و به يك نهال كوچك بسته شود. جالب اينكه فيل هيچ تلاشي براي آزاد كردن خودش نمي‌كند.
همچون فيل‌ها، پاهاي ما نيز اغلب اسير باورهاي شكننده‌اند، اما از آنجا كه در گذشته به قدرت تنة درخت عادت كرده‌ايم، شهامت مبارزه را نداريم.
بي‌آن كه بدانيم كه تنها يك عمل متهورانه ساده براي دست يافتن ما به موفقيت كافي است . . .

4. از ويژگي‌هاي عمده‌ عصر اطلاعات مي‌توان به موارد زير اشاره كرد :
1. ظهور جامعه‌ي مبتني بر اطلاعات .
2. وابستگي سازمان‌ها و شركت‌ها به فناوري اطلاعات براي انجام فعاليت‌هايشان .
3. تغيير فرآيندهاي كاري جهت افزايش بهره‌وري .
4. استفاده از فناوري اطلاعات براي مهندسي مجدد كسب و كار .
5. شمول فناوري اطلاعات براي مهندسي مجدد كسب و كار .
6. دسترسي به اطلاعات لازم در زمان مناسب.
7. ارتباطات از راه دور .
8. رشد زير ساخت‌هاي مبنايي براي كاربرد فناوري اطلاعات .
9. تغيير ساختارهاي شغلي از فعاليت‌هاي مبتني بر صنعت به فعاليت‌هاي مبتني بر اطلاعات .

5. خصوصيات سازمان‌هاي عصر اطلاعات را بر اساس سه بعد زير ميباشد:
1. ساختار سازماني:
سازمان‌ها به طور همزمان از مزاياي سازمان در مقياس كوچك و بزرگ بهره‌مند مي‌شوند . در سازمان‌هاي بزرگ ، ساختاري منعطف و پويا دارند. تمايز بين كنترل متمركز و غير متمركز مشخص نيست .
تمركز ير فرآيندها و پروژه‌ها ، جايگزين تمركز بر وظايف و رويه‌هاي استاندارد شده‌ مي‌گردد
2. منبع انساني :
كاركنان متخصص‌تر ، مستقل‌تر و موقتي‌تر هستند .
محيط كار جذاب و هيجان برانگيز است .
مديريت به صورت مشاركتي ، چرخشي و گاهي اوقات پاره وقتي است .
ميزان دستمزد افراد به طور مستقيم با ميزان مشاركت آنها مرتبط است
3. فرآيندهاي مديريتي :
تصميمات بخوبي درك مي‌شوند .
كنترل از روابط گزارش‌دهي مجزا است .
كامپيوترها از خلاقيت و نوآوري در همه سطوح سازمان حمايت مي‌كنند

6. 1. اطلاعات : آشنایی با برخی مفاهیم اصلی
در عصر اطلاعات ، سيستم‌هاي اطلاعات مديريت با سه منبع بسيار مهم سازماني زير سرو كار دارد :
1. اطلاعات : آشنایی با برخی مفاهیم اصلی
داده : از فعل لاتین do,dareبه معنای (دادن) مشتق شده و مناسب ترین کاربرد را برای بیان حقایق غیر منظم و ناآگاهانه دارد
اطلاعات : اطلاعات از فعل لاطین informo, informareبه معنای (شکل دادن) مشتق شده است اطلاعات عبارت است از مجموعه ای از داده ها هستند که در ذهن دریافت کننده آنها ایجاد معنی میکنند.
دانش : شامل آگاهی و درک مجموعه ای از اطلاعات و اینکه چگونه این اطلاعات میتوانند به بهترین نحو به کار گرفته شوند
2. فناوري اطلاعات : «فناوری»اطلاعات شامل هرگونه تجهیزات ،سیستم یا زیر سیستم هایی از تجهیزات است که بطور خودکار جهت دستیابی ،ذخیره سازی،دست کاری ،مدیریت ،کنترل،نمایش،تغییر،مبادله،یا،دریافت ،داده ها یا اطلاعات به وسیله موسسات اجرایی به کار گرفته میشوند، میباشد.
3. افراد : افراد در تعامل با ديگران به سيستم‌هاي اطلاعات وابسته هستند و از موارد زير استفاده مي‌كنند:
ابزارهاي متعدد فيزيكي (سخت‌افزار)
رويه‌ها و دستورالعمل‌هاي پردازش اطلاعات (نرم‌افزار)
كانال‌هاي ارتباطي (شبكه‌ها)
ذخاير داده‌ها (منابع داده)

7. الف )مزایای سیستم ها وفناوری های اطلاعاتی :
1- تسهیل یادگیری سازمانی و تبدیل سازمان سنتی به سازمان یادگیرنده
2- به روز کردن اطلاعات ودانش سازمانی و ایجاد توانایی تحلیل اطلاعات
3- ذخیره سازی حجم بالایی از اطلاعات در سازمان
4- تسهیل برقراری ارتباطات سریع ،صحیح ارزان درون سازمانی و بین سازمانی
5- رواج کار از راه دور نظیر انجام کارها در منزل
6- افزایش بازارهای مجازی جهت خرید و فروش کالاها نظیر خرید و فروش کالاها در شبکه اینترنت
7- کارآفرینی در زمینه های مختلف سخت افزار ،نرم افزار ،شبکه،امنیت شبکه ،مخابرات ،کارت های هوشمند ،شرکت های مشاوره و ...
8- سرعت بخشیدن به انجام کارها به دلیل استفاده های پیپرلس
9- کارا شدن ساختارها به دلیل کوتاه تر شدن سطوح ساختاری و امکان استفاده از ساختارهای مجازی
10-کمک به مدیران در انجام هر چه بهتر وظایف متداول نظیر برنامه ریزی ،سازماندهی ،رهبری ،کنترل و...

8. سه شاهراه تحولات و تغييرات
را پيامبران،دانشمندان و هنرمندان ميسازند
فرهنگ و تمدن
سه شاهراه تحولات و تغييرات
را سرداران، شاهان و فاتحان
تاريخ ووقايع
را مـديـران ، ســرپـرســتان و مشاركت جويان و كارآفرينـان انديشه ورز
شگفتي ها و جهش ها

9. تغيير خروج از وضع و حالتي و رسيدن و مستـقر شدن در وضع و حالتي ديگر است
نـوعـي فرصـت اسـت كه در آن وضـعيت جـديد عـوامل با وضعيت هاي اسبقشان فرق مي كند
حركت از يك نقطه تعادلي ديگر به نقطه تعادلي ديگر است

10. تغيير سازماني قبول يك فكر يا ايده جديد يا رفتار در سازمان است
تلاش و كوششي است كه توسط مديران براي اصلاح ، بهبود و ارتقاء اثربخشي و كارآيي سازمان صورت مي گيرد
بايد به سؤالات زير پاسخ داد :
1- چه چيزي بايد تغيير داده شود؟
2- چگونه بايد تغيير داده شود؟
3- چه نتايجي به واسطه تغيير مد نظر است؟
4- كي بايد تغيير اجرا شود؟
5- توسط چه كساني بايد تغيير انجام پذيرد؟

11. نيرو ها و عوامل تغيير تغيير پايگاه هاي ارزشي
تغييرات و تحولات تكنولوژيكي پيشرفت هاي روز افزون
روندها و حوادث سياسي،اجتماعي و اقتصادي
رشد آگاهي و مهارت هاي استراتژيك مديران و كاركنان
رقابت
سياست هاي جهاني
انفجار انتظارات جامعه
تقاضاهاي مصرف كنندگان

12. هدف از تغيير بهبود مستمر بهره وري سازماني
هدف از تغيير بهبود مستمر بهره وري سازماني
ارتقاي كارآئي efficiency
Doing things right
كارها را درست انجام دادن
ارتقاي اثر بخشي effectiveness
Doing right things
كارهاي درست را انجام دادن
بهبود بهره وري productivity
Doing right things right
كارهاي درست را درست انجام دادن

13. تهديدها و نقاط ضعف : 1-جهاني شدن و الزامات و انتظارات ناشي از آن
2-بحران رو به افزايش ناكارآمدي نظام اداري
3-مواجه بودن با نارضايتي عمومي
4-فقدان يكپارچگي و انسجام دروني
5-گرايش رو به تزايد سياسي شدن نظام اداري كشور
6-عدم توجه به شايسته سالاري
7-عدم توجه به شهروند مداري و پاسخ به خواست‏ها و نيازهاي جامعه
8-تمايل به حفظ وضع موجود و مقاومت در قبال تحول و نوسازي
9- عدم تمايل به مشاركت پذيري و شفاف شدن عملكردها

14. ويژگي‏ها و خصوصيات نظام اداري (وضع موجود)
1- بخشي نگر و درون‏گرا
2- روزمره مدار و نزديك بين
3- تحول‏گريز و محافظه كار
4- مشاركت ناپذير و خودمحور
5- سنتي و دانش‏گريز
6- بي‏نظم و ناهماهنگ
7- رقابت ناپذير
8- بالقوه توانمند و مستعد تحول

15. سطوح تغيير تغيير رفتار گروهي تغيير رفتار فردي نگرش بينش زمان
دانش و معرفت
درجه دشواري

16. دوره هاي تغيير

17. 1- دوره تغيير مشاركت جويانه
زياد
در سازمان هايي قابليت كاربردي دارد كه كاركنان آن مسئوليت پذير باشند
داراي توســعه حرفه اي و تعـهد حرفه اي وسيع باشند
وقتي اثر بخش است كـه به وسيله رهبري اعمال شود كه داراي قدرت شخصي است
وقتي اين تغيير پذيرفته شود معمولاًٍ پايدار مي ماند
افراد مشاركت كننده در تغيير مـتــعهد به تغيير مي باشند
دشوار كم
كوتاه
زمان مورد نياز
دراز
قدرت شخصي
آماده تغيير هستيد؟

18. 2- دوره تغيير اجباري زياد كم كوتاه قدرت مقام دشوار زمان مورد نياز دراز
اين دوره بر كـل ســازمان تحمـــيل مي شود
عقــايد كاركــنان در اين دوره ناديده گرفته مي شود
مبتني بر قدرت مقام است
براي افرادي كه متكي بر صاحبان قدرت هستند و خود را بر اساس قدرت ديگران تعريف مي كنند ،خوب مي باشد
ناپايدار مي باشد
براي افراد نابالغ مناسب مي باشد
دشوار كم
كوتاه
زمان مورد نياز
دراز

19. منحني تغيير در سازمان Performance Anger Denial Commitment Yearing
Exploration
Shock

20. 1- در مرحله اول به سازمان شوك وارد مي شود
2- سازمان شوك را به صورت خشم و عصبانيت نشان مي دهد
3- در گام بعدي افراد تغيير را انكار ميكنند،به روش هاي گذشته حسرت مي خورند،
آرزو ميكنند به وضعيت اوليه برمي گشتند
4- در گام بعدي علاقمند و مشتاق مشوند تا درباره تحقيق بيشتر بدانند
5- تغيير را كشف و درك مي كنند و سعي مي كنند كه بدانند وضعيت چگونه خواهد
بود
6- با درك تغيير،كاركنان وضعيت جديد را پذيرش و به آن متعهد مي شوند
7- بر اساس تعهد خود به عملكرد مي پردازند

21. انواع تغيير
تغيير خودجوش
تغيير تكاملي
تغيير تركيبي
تغيير بنيادي

22. تغيير خودجوش وجهشي
innovation
innovation
innovation
innovation
time

23. روش بهبود تدريجي - كايزن
تغيير تكاملي
روش بهبود تدريجي - كايزن
kaizen
time
Slow and steady wins the race
رهرو آن نيست كه گهي تند و گهي خسته رود رهرو آن است كه پيوسته و آهسته رود

24. تغيير تكاملي
1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .
2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.
3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت 3Mu اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد

25. تغيير تركيبي time kaizen kaizen innovation kaizen innovation

26. مدل هاي تغيير : تحليل نظريه ميداني مدل تغيير(هاروي و براون )
مدل پژوهش عملي
مدل چرخه زندگي سازماني ( داني سيلر و همكاران )
مدل چرخه زندگي ( اسميتر و همكاران )
مدل بحراني چرخه زندگي ( گرينر)
مراحل افول سازمان و مرحله برگشت

27. (كرت لوين ) دو ايده در مورد تغيير دارد
ايده نخست وي آن است كه آنچه در هر لحظه از زمان حادث مي شود برآيندي از نيروهاي..... در ميدان عمل است.
ايده دوم وي آن است كه تغيير فرآيندي سه مرحله است.

28. ايده اول : تغيير در سازمان ،سازماني بوجود مي آيد كه بين نيروهاي مخالف تعادل به هم بخورد.
ايستادگي در برابر تغيير توسط نيروهاي بازدارنده
فشار براي تغيير توسط نيروهاي پيش برنده
تعادل

29. مرحله تغيير يا آغاز حركت به حالت جامد
ايده دوم : 1- براي اينكه تغييرات دايمي شوند بايد به رفتار تبديل شــوند 2- تراز تعادل وقتي مطلوب است كه تعداد نيروهاي پيش برنده بيشتر شوند
نيروهاي پيش برنده A
مرحله ذوب و خروج از انجماد C
انجماد مجدد
نيروهاي بازدارنده
مرحله تغيير يا آغاز حركت به حالت جامد B
چاله آسيب پذيري

30. فرآيند تغيير حالت قديمي ذوب كردن احساس نياز به تغيير تغيير دادن
واكنش مثبت به تغيير،آگاهي از تغيير،همكاري براي تغيير رفتارها، نگرشها،ساختارها و تكنولوژي در وضع موجود
ذوب كردن
احساس نياز به تغيير
تغيير دادن
مرحله آموزش،مسئولت پذيري كسب دانشها،مهارت ها،روش ها و رفتارهاي جديد
حركت از حالت قديمي به حالت جديد
انجماد مجدد و تثبيت
مرحله تعهد،التزام،هنجاري كردن،نهادينه كردن تغييرات
حصول اطمينان از تغيير دايمي
حالت جديد

31. مدل تغييرهاروي و براون زياد مقاومت متوسط مقاومت زياد شانس موفقيت كم
شانس موفقيت متوسط
مقاومت زياد
شانس موفقيت كم
ميزان تأثير و برخورد تغيير با فرهنگ
مقاومت كم
شانس موفقيت زياد
مقاومت كم
شانس نسبتاً موفقيت كم كم
كوچك
درجه تغيير
بزرگ

32. 1- تغيير جزيي-برخوردو تأثير كـم مقاومت كمتر و احتمال موفقيت بيشـــتر 2- تغيير جزيي-برخوردو تأثير زياد مقاومت متوسط و شانس موفقيت متوسط 3- تغيير زياد- برخورد و تأثـير كـم مقاومت كم و شانس موفقيت نسبتاً زيـاد 4- تغيير زياد- برخورد و تأثير زيـاد مقاومت زيـاد وشــانـس مـوفـقــيت كم

33. مرحله فريزو انجماد سازماني
تطور سازماني
مرحله فريزو انجماد سازماني
و آغاز افول آن
افول و سرنگوني
سازمان و
عدم بهره وري آن
مرحله رشد سازماني
تغيير و تحول و
پويائي سازمان

34. بلند همتان
هيچ چيز هيجان انگيزتر
از ساختن آينده نيست...

35. مدل چرخه زندگي سازمانها از ديد داني سيلر و همكاران
زياد
داراي ساختار
بوروكراسي
رسميت زياد
تخصصي شدن
تقسيم كار
تجديد حيات
رسميت يافتن
ساختار
رشد سريع سازمان
ايجاد واحدهاي
مختلف
حفظ وضع موجود / بقا
سازمان كوچك
سازمان جوان
نوآوري زياد
ابهام زياد
افول
تعارض بين افراد
خط توليدي قديمي
شكاف بين توليد و خواهشهاي مشتريان
نو آوري كم
مرحله پيدايش
مرحله رشد
مرحله تكامل
مرحله گسترش كم
عمر سازمان
زياد

36. مدل چرخه زندگي سازماني اسميتر و مدل بحراني گرنير
بزرگ
بحران كاغذبازي
كوچك
ساختار غير رسمي
محيط آرام
اندازه متوسط
ساختار رسمي
محيط رقابتي
اندازه بزرگ
ساختار بوروكراتيك
محيط رقابتي
كاهش اندازه سازمان
ساختار بوروكراتيك
محيط رقابتي
اندازه خيلي بزرگ
مباني تقسيم كار
سازماني
خلاقيت
محيط پويا
بحران استقلال
اندازه سازمان
بحران رهبري
بحران كنترل
1-رشد از طريق خلاقيت
2-رشد از طريق هدايت
3-رشد از طريق تفويض اختيار
4-رشد از طريق هماهنگي
5-رشد از طريق همكاري
كوچك

37. مراحل افول سازمان خط تعادل(عملكرد قابل قبول)
مراحل افول سازمان خط تعادل(عملكرد قابل قبول)
اقدام فوري
تجديد سازمان اثربخش
اصلاح عملكرد
مرحله پنجم: انحلال
خط افول(عملكرد جاري)
مرحله اول: فقدان نگرش و ديد
مرحله دوم: عدم اقدام
مرحله سوم: اقدامات اشتباه
مرحله چهارم: بحران
انحلال
نقطه شروع

38. مرحله برگشت
توسعه
تثبيت
انقباض

39. نتيجه گيري و پيشنهادات

40. 1- در تغيير بايد شيوه تفكر عوض شود 2- كوچك آغاز كنيد و بتدريج رشد نماييد 3- چيزي بدون تعهد اتفاق نمي افتد 4- سازمانها شبكه هاي مشاركت هستند اگر نحوه مشاركت را تغييردهيد سازمان را تغيير داده ايد 5- بعنوان مدير هدايت نكنيد در تغييرات مشاركت نماييد 6- حمايت مديران ارشد را جلب كنيد 7- بعنوان تسهيل گر عمل نماييد 8- انعطاف پذير باشيد 9- كارهاي كوچك را بپذيريد

41. 10- قبل از آغاز هر تغييري ضرورت و نياز به آن را شناسايي و بيان نماييد 11- از تشكيل جلــسات طـولانـي و تشريـــفاتي براي بــيان تــغيير خودداري كنيد 12- تغيير را عملياتي عيني كنيد و از كلي گويي بپرهيزيد 13- ديد سيستم داشته باشيد 14- جو مثبت و حمايتي را فراهم سازيد و ريسك را بپذيريد 15- در اجراي تغيير از كاركنان رهنمود بگيريد هميشه در دسـترس باشيد(مديريت پرسه زني) 16- از تشويق و تقويت مثبت استفاده كنيد 17- تغييرات ضروري را انجام دهيد قوانين پارتو؛پاركينسون و دقيقه 90 را رعايت نماييد.

42. آرزومند موفقيت و سربلندي شما در تمام مراحل زندگي هستيم.
طرح تصويري از آينده اي شگفت انگيز را امروز آغاز كن. براي كمك به تحقق چنان آينده اي ، نقشه اي واقع بينانه خلق كن. نقشه ات را در زمان حال به اجرا درآور.
آرزومند موفقيت و سربلندي شما در تمام مراحل زندگي هستيم.
با ارادت و احترام