1. Psihologija u javnoj upravi
RUKOVOĐENJE
Psihologija u javnoj upravi

2. Sadržaj Uloge rukovoditelja Izgradnja povjerenja Delegiranje
Davanje povratnih informacija
Upravljanje promjenama

3. Koje su uloge rukovoditelja?
Planiranje
Organiziranje
Vođenje
Kontrola

4. Planiranje Odabir ciljeva i strategija kako ostvariti ciljeve
Pitamo se što želimo i kako to postići
Neki od aspekata planiranja
Resursi
Vrijeme
Vještine
Prepreke
Važno je biti svjestan misije i vizije poduzeća

5. Organiziranje Postavljanje konkretnih zadataka
Delegiranje odgovornosti za zadatke
Povezivanje ljudi, resursa i strategija u svrhu zajedničkog postizanja cilja

6. Vođenje Motiviranje Davanje podrške zaposlenicima
Koordinacija zaposlenika i timova

7. Kontrola
Uspostavljanje sustava kontrole u svrhu anticipiranja i prevladavanja prepreka i osiguravanja kvalitete
Kontrola može i treba biti:
Kako anticipiramo pojedine pogreške i što radimo da ih spriječimo
Kako rješavamo probleme koji se događaju tijekom procesa
Kako osiguravamo da završni proizvod odgovara standardima

8. Povjerenje

9. “Posljedice” povjerenja
privlačenje i zadržavanje sljedbenika
promoviranje osjećaja pripadanja
unapređivanje komunikacije
razvoj suradnje između odjela
razvoj produktivnijih zaposlenika
razvoj timskog rada
razvoj sposobnosti organizacije da preživi u kriznim trenutcima
reduciranje konflikta
smanjivanje troškova pregovaranja
dobivanje podrške promjenama u organizaciji

10. Što ljudi procjenjuju da li ste osoba vrijedna njihovog povjerenja?
Kompetencije – da li ste uspješni u svom radu?
Konzistentnost – da li je vaše ponašanje predvidljivo?
Komunikacija – da li ste dostupni, voljni dijeliti informacije i dati objašnjenje svojih odluka?
Pouzdanost – da li izvršite ono na što ste se obvezali?
Pravednost – da li donosite odluke osnovane na pravednosti a ne pristranosti, favoriziranju?
Skrb – da li imate uvijek nabolje namjere?
Integritet – da li ste pošteni, moralni i održite svoju riječ?

11. Oblici ponašanja koji izgrađuju povjerenje
Rukovoditelj koji potiče povjerenje:
komunicira otvoreno i iskreno
ponaša se prema ljudima kao prema iskusnim i sposobnim suradnicima
ima povjerenje u njihove sposobnosti
sluša ljude i vrednuje ono što mu kažu
održava obećanja i ispunjava obaveze
njegova djela su sukladna riječima

12. Rukovoditelj gubi povjerenje kada:
Oblici ponašanja koji izgrađuju nepovjerenje
Rukovoditelj gubi povjerenje kada:
odašilje mješovite poruke/nije dosljedan
više je zabrinut za svoju dobrobit nego dobrobit drugih
izbjegava preuzeti odgovornost za djela
naprečac donosi zaključke bez da prethodno provjeri činjenice
skriva informacije i laže

13. Kako razvijati povjerenje
zajednička vizija i vrijednosti
mogućnost interakcije s drugima na zajedničkim projektima
norme koje promoviraju povjerenje
jasni ciljevi i mjerenje rezultata
konzistentna komunikacija
sudjelovanje zaposlenika u donošenju odluka
upravljanje zaposlenicima koji ruše povjerenje
ponovna izgradnja povjerenja ako je ono bilo izgubljeno

14. Delegiranje

15. “Ovaj projekt je ekstremno važan, ali nema novaca,
nema uputstava, nema ljudi za podršku projekta i treba biti
gotovo sutra ujutro. Na kraju, to je tvoja šansa da stvarno
sve zadiviš!”

16. Delegiranje i ovlašćivanje
Pojedinci i timovi bi trebali rješavati svoje probleme na najnižem prihvatljivom nivou X Y
Rukovoditelji time postižu:
oslobađanje osobnog vremena
bolju iskorištenost resursa i njihov razvoj
veću upotrebu talenata i kreativnost
veću motivaciju kroz nove izazove
Najniži mogući nivo

17. ŠTO delegirati Utvrdi: Baci u smeće! Što ti MORAŠ napraviti
Napravi sam!
Što oni MOGU napraviti
Što oni MORAJU napraviti
Delegiraj!
Što nitko NE BI TREBAO napraviti
Baci u smeće!

18. ŠTO delegirati Odluke koje donosite često
Aktivnosti za koje ste najlošije kvalificirani
Stvari koje volite
Stvari koje će omogućiti vašim zaposlenicima korisna iskustva
Zadatke koji daju promjene rutinskim poslovima
Zadatke koji će povećati broj ljudi sposobnih za izvršavanje kritičnih zadataka
Prilike za zaposlenike da koriste svoje kreativne talente
Zadatke sa jasno definiranim procedurama i krajnjim rezultatima

19. ŠTO ne delegirati Leadership
Strategija - dugoročno planiranje i ciljevi
Odgovornost za ukupni rezultat
Ključne odluke
Zadatke koji nisu jasno definirani, ili postoji nesigurnost
Odluke u kriznim situacijama
Zadatke iz područja ljudskih potencijala – plaće, zapošljavanje, nagrađivanje,disciplinske mjere, otkazi,..

20. KAKO delegirati
1. Analizirajte specifičan zadatak koji se treba izvršiti
Što je zadatak?
Koliki je opseg posla?
Do kada mora biti napravljen?
Koji su specifični mjerljivi ciljevi?
Koji nivo odgovornosti treba delegirati?
Koji resursi su dostupni?

21. KAKO delegirati 2. Odredite kome ga možete delegirati
Koja znanja, vještine i iskustva zadatak zahtijeva?
Tko od suradnika ima ta znanja, vještine i iskustva?
Za koga će to biti razvojna aktivnost?
Koju podršku ili trening osoba treba da bude uspješna?
Uvijek na direktne podređene

22. KAKO delegirati
3. Sastanite se s osobom i objasnite što se treba napraviti
Opišite zadatak i ciljeve
Čiste linije razgraničenja zadatka
Specificirajte zašto je baš on/ona odabran
Podijelite sve relevantne informacije s osobom
Točno odredite odgovornosti i autoritet
Dobijete suglasnost osobe da će preuzeti zadatak
Zajednička odgovornost

23. KAKO delegirati 4. Delegirajte
Podijelite informacije o delegiranom zadatku s ostalim suradnicima
Dozvolite osobi da vodi projekt – ne uplićite se ako nije neophodno
Postavite plan za monitoring

24. KAKO delegirati 5. Održavajte follow-up sastanke
Učinite se dostupnim za podršku
Rano otkrijte moguće probleme – (obaveza javljanja kod problema)
Odredite što trebate da osigurate uspjeh
Pohvalite što se napravi dobro
Proslavite uspjehe – makar bili i mali

25. POVRATNE INFORMACIJE

26. Povratne informacije
Potiče povjerenje i suradnju
Uvažava osjećaje druge osobe
Razvija sposobnosti
Opisuje, ne ocjenjuje
Specifičan, ne općenit
Istražuje moguća rješenja, NE daje gotove odgovore
Povećava svjesnost o tome što je napravljeno i kako
Težište je na konkretnim ponašanjima, ne na osobi
Činjenice, ne glasine
Nemojte davati povratnu informaciju bez želje i suglasnosti druge osobe
Dobra povratna informacija

27. Davanje povratne informacije - proces
Kako dati povratnu informaciju
1. ODREDITE PROBLEM
Izrecite konstruktivan razlog za vašu povratnu informaciju
Dajte da oni daju svoj pogled prvi
Opišite ponašanje/situaciju na koju se povratna informacija odnosi
Dajte svoj pogled
2. ISTRAŽITE UZROKE
Istražite što druga osoba misli i zašto
Izrazite svoj stav
Dajte da oni daju svoje prijedloge
Dajte prijedloge, kada je potrebno
3. PLAN RJEŠENJA
Cilj je win-win situacija
Razvijte plan aktivnosti
Što, do kada
Njihova uloga, vaša uloga
4. PRIHVAĆANJE I PODRŠKA
Provjerite razumijevanje i prihvaćanje plana
Izrazite svoju podršku

28. Primanje povratne informacije
Reagiranje na primljenu povratnu informaciju utječe na:
Količinu budućih povratnih informacija
Njihovu iskrenost
Razvoj povjerenja

29. Upravljanje promjenama

30. Upravljanje promjenama
SADAŠNJA PRAKSA
IZVEDBA
Kratkoročni
pad uspješnosti
izvedbe
Izvor:Charles Handy
VRIJEME

31. “Ako si želiš stvoriti neprijatelje, probaj nešto promijeniti”
“Ako si želiš stvoriti neprijatelje, probaj nešto promijeniti” WOODROW WILSON

32. Dvije loše vijesti
Između 2/3 i 3/4 svih projekata promjena bili su neuspješni u postizanju postavljenih ciljeva
Izbjegavanje mijenjanja u današnjem svijetu znači propast, pitanje je samo vremena

33. Pogreške koje vode do neuspjeha u upravljanju promjenama
Loš početak
Promjena je samo opcija
Usmjerenost samo na proces
Usmjerenost samo na rezultate
Neuključivanje onih od kojih se očekuje da implementiraju promjenu
Delegiranje "outsiderima“ da provedu promjene
Nema promjene u sustavu nagrađivanja
Leadership se ne pridržava onoga o čemu govori
Krivi opseg
Nedostatak praćenja
Promjena je opcija: Mi bismo voljeli, hoćete li molim vas,...
Ljudima treba komunicirati što se mora dogoditi kao rezultat promjene, a onda ih pitati kako misle da se to može ostvariti.
Odgovornost za promjenu je na ljudima u kompaniji
Ako se nagrađuje što i prije i rezultati će biti kao i prije (npr. nagrađujemo pojedince, a želimo timski rad)

34. Ne opstanu najjači od vrste, niti Najinteligentniji, već oni koji su najprijemljiviji za promjene.
Charles Darwin

35. Činjenice o promjenama
Promjena – činjenice & dinamika
Činjenice o promjenama
Dinamika promjena
Promjena je neizbježna
Promjena nije ugodna
Promjena remeti trenutno stanje
Povećava se složenost promjena
Ljudi ...
Osjećaju se neugodno, zbunjeno
Prvo razmišljaju čega se moraju odreći
Osjećaju se usamljeno
Mogu podnijeti samo toliko
Na različitom su stupnju spremnosti
Vraćaju se na staro čim popuste pritisci

36. Temeljni principi upravljanja organizacijskim promjenama
Ljudi su naša jedina održiva kompetitivna prednost – oni su intelektualni kapital organizacije.
Oni koji su najbliže poslu imaju najbolje informacije o tome što je potrebno da bi se radilo što učinkovitije.
Ljudi su spremniji podržati ono što su pomogli stvoriti.
Ljudima je potrebno da shvate kontekst promjene. Razumijevanje se stvara kroz dijalog.
Kako bi se izgradila promjena koja će se održati, ljudi moraju iskusiti neke osobne dobiti.

37. Otpori promjenama Individualni Selektivno procesiranje informacija
Strah od
nepoznatog
Snaga
navika
Potreba za
sigurnošću
Ekonomski
faktori
Individualni
Ekonomski faktori-plaće, da li status i plaće rastu, padaju, da li se redefiniraju njihove uloge

38. Otpori promjenama Organizacijski Grupna nepokretnost Prijetnja
postojećim
odnosima
Strukturalna
nepokretnost
Organizacijski
Prijetnja
postojećim
lokacijama
Ograničeni
fokus
promjena
Prijetnja
ekspertize

39. Upravljanje tranzicijom
Tranzicija je psihološki proces kroz koji ljudi prolaze dok se
prilagođavaju promjeni.
“Dok je prvi zadatak Upravljanja Promjenom razumjeti
gdje se želi ići i kako do tamo doći,
prvi zadatak Upravljanja Tranzicijom je
uvjeriti ljude da napuste dom.”
Izvor: William Bridges

40. Mijenjanje ponašanja…
Da bi se ljudi počeli konzistentno ponašati na nove načine moraju biti zadovoljena tri uvjeta
osoba mora
biti svjesna koje je novo željeno ponašanje;
imati vještine za uspješno izvođenje željenog ponašanja
biti motivirana promijeniti svoje staro ponašanje
To je potrebno kako zaposlenici ne bi osjećali da su im promjene nametnute i da su oni nemoćni – oni moraju biti uključeni u provođenje promjene.

41. Ciklus žalovanja – organizacijske promjene
KRIZA
NOVE MOGUĆNOSTI
Uzbuđenje
Olakšanje
Šok
Izgradnja
Negiranje
U fazi okončanja ljudi prolaze kroz period žaljenja.
Ljutnja
Prihvaćanje
Krivnja
Rezignacija
Panika
Depresija

42. Uspješno upravljanje promjenama i snaga koja pokreće
Pružite odgovarajući stil managementa s atmosferom koja omogućava:
Otvorenost
Dobru komunikaciju
Jasnu viziju
Leadership
Trening
Kako bi smanjili strah i sumnju omogućite:
Savjetovanje
Komunikaciju
Transparentnost
Informiranost
To je potrebno kako zaposlenici ne bi osjećali da su im promjene nametnute i da su oni nemoćni – oni moraju biti uključeni u provođenje promjene.

43. 8 koraka za uspješno upravljanje promjenama
Povećajte hitnost
Učvrstite promjenu
Formirajte vodeći
tim
Nemojte posustati
Osmislite viziju
Stvorite kratkoročne
pobjede
Komunicirajte viziju
i strategiju
Potaknite na
djelovanje

44. Svaki početak je posljedica. Svaki početak nešto završava.
Završetak
Novi početak
Neutralna zona
Završetak
AMY
Svaki početak je posljedica. Svaki početak nešto završava.
—Paul Valery, francuski pjesnik
This slide is about helping people to understand endings
Display the slide and allow people to reflect for a minute
Facilitate a group discussion (10 minutes)
What is your reaction to this statement?
How do you typically feel when something has ended?
How does our society encourage people to deal with endings?
What was the ending that we experienced in the chair exercise (the first time people moved)?
Based on your personal experience, what are some of the things that help people deal with endings? Solicit answers like:
Define what is over and what isn’t
Create actions or activities that dramatize the endings
Respect the past
Don’t drag it out
The next stage of the model is the Neutral Zone. CEMEX is currently in this stage of the transition.

45. Uloge u novim okolnostima
MANAGER
ZAPOSLENIK
kreirati nove poslovne mogućnosti
usmjeravati razvoj zaposlenika
sukladno poslovnim mogućnostima
stvarati klimu otvorenosti i povjerenja
odgovornost za vlastitu karijeru
samoobrazovanje i razvoj
kompetencija
jasno izraziti potrebe i ambicije
LJUDSKI RESURSI
razvijati sustave i procese
facilitiranje primjene
edukacija i konzultacije
izrada programa razvoja
zaposlenika i managera
U tradicionalnim prsitupu organizacija se brine za ...
Glavnu odgovornost za vlastitu karjeru mora preuzeti sam zaposlenik. Ne može čekati da ogranizacija to čini umejsto njega ... mora biti proaktivan i poduzimati što teba da ostari karijeru kakvu želi.
Management i HR prije svega moraju stvoriti uvjete i otvoriti što više i što raznolikije mogućnosti kako bi zaposlenici mogli naći svoj put unutar organizacije.
Pri tom HR - objasniti bulete
a managerei - objasniti bulete
MANAGER
ZAPOSLENIK
Upravljanje karijerom
KADROVSKI POSLOVI

46. Rosabeth Moss Kanter, u Changing Workplace Alert! (1997)
“Sigurnost više ne dolazi time što ste zaposleni. Ona dolazi vašom zapošljivošću!”
Rosabeth Moss Kanter, u Changing Workplace Alert! (1997)