1. SJELLJA E LIDERSHIPIT NË RAPORT ME SHPËRBLIMIN DHE DENIMIN
© Prentice Hall 2006
7-1

2. Ligji i efektit
Një sjellje e veçant do të përsëritet nëse ajo përciljet me një shpërblim.
Konkluzioni është se një sjellje e cila nuk është pasuar nga një shpërblim ( ose është pasuar nga një denim) do të ulet në frekuencë.
© Prentice Hall 2006
7-4

3. Llojet e sjelljes shpërblyese
Dhënja e detyrave
të dëshiruara
Rekomandime
për shpërblim
Sjelljet e liderit
shpërblyes
Komplimente
Rritja e rrogës
Vlersim i lart i punës
Njohtimi i shefit më lartë
për performancë
të shkëlqyeshme
© Prentice Hall 2006
7-5

4. Llojet e sjelljes ndëshkuese të liderit
Qortimi verbal
Caktimi i detyrave jo
të dëshirueshme
Sjelljet ndëshkuese
të liderit
Ndëshkime për
shkelje të rregullave
Zvoglimi i privilegjeve
Vlersim të ultë
të performancës
Pune shtese
© Prentice Hall 2006
7-6

5. Procesi i këmbimit social
Përdorimi i shpërblimeve dhe denimeve nga ana e liderve është përshkruar si process i këmbimit social në mes të liderit dhe vartësve.
Lideri kërkon sjellje të caktuar nga një pasues si: pjesmarrjen, ambijent të pastër të punës, përgjegjësi dhe performancë të mirë të punës.
Lideri po ashtu kontrollon disa elemente të caktuara që vartësit do ti dëshironin (shpërblimet) ose do deshironin ti shmangnin (dënimet).
© Prentice Hall 2006
7-7

6. Shpërblimet dhe dënimet e kushtëzuara
Shpërblimet dhe dënimet duhet të kushtëzohen me sjelljen e pasueseve.
Duke e bere pasuesin te vetedijshem per keto kushtezime i ndihmon vartesit te perqendrojn perpjekjet ne perseritjen e sjelljeve ose punes per te marre shperblimin perseri.
Kur lideri shpreh paknaqesine me pjesmarrjen e dobet te nje pasuesi dhe thekson qe perseritja e pjesmarrjes se dobet do te rezultoj ne shkarkimin e tije/saj, pasuesi tani ka njohuri te nevojshme per te shmangur denimin me tej.
© Prentice Hall 2006
7-8

7. Shembuj se çka shpresohet për tu shpërblyer kundrejt çka shpërblehet
Për çka shpresohet
Puna kualitative
Zgjedhjet afatgjate
Kreativiteti
Bashkpunimi
Thjeshtësimi
Marrja e rreziqeve
Çka shpërblehet
Puna e shpejtë
Zgjedhjet e shpejta
Përshtatja
Agresiviteti
Komplikimi
Shmangia e rrezikut
© Prentice Hall 2006
7-9

8. bartja e përgjegjësive
Tiparet, aftësit dhe burimet e fuqis që ndihmojn liderin të përdor me efikasitet shpërblimet dhe denimet
Vet besimi
Preferenca për të marr
vendimet vet dhe
bartja e përgjegjësive
Monitorimi i saktë dhe
matja e performancës
së vartësve
Tiparet, aftësit dhe burimet
e fuqis që ndihmojn liderin
të përdor me efikasitet
shpërblimet dhe dënimet
Fuqia shpërblyese
Pushteti i lidhjeve
Pushteti detyrues
Pushteti legjitim
© Prentice Hall 2006
7-10

9. Efektet kryesore të kushtëzimit të shpërblimeve dhe denimeve
Përfitimet grupore ose të organizatës
Produktiviteti i përmirsuar
Entusiazëm i shtuar
Kohezion ( bashkim)
Përfitimet e vartësve
Performanca e përmirsuar
përputhje me kërkesat
kënaqësia me mbikqyrjen
përkushtimi ndaj organizatës
qartësimi i rolit
© Prentice Hall 2006
7-11

10. Nxitësit e sjelljes së liderëve shpërblyes dhe denues
Karakteristikat e vartësve
dhe grupit
Karakteristikat e detyrës
FAKTORËT E SITUATËS
QË NXISIN SJELLJEN
NDËSHKUESE &
SHPËRBLYESE
Masa të sakta matëse lidhur me performancën të spjeguara qartë vartësve
Performanca kryesisht e përcaktuar nga shkathtësit dhe angazhimi
Shpërblime të prekshme të shpërndara në mëyrë të drejt dhe me kohe
Larmi të madhe të detyrave
Vartësit janë anëtarë të grupeve kohezive (të bashkuara) me norma pozitive sa i përket performances
Shpërblimet vlersohen dhe priten nga vartësit
Karakteristikat e liderit
Kontrolli mbi shpërblimet e rëndësishme që pasuesit i vlersojnë
Lideri punon në nivele të larta të organizatës dhe/ose ka statues të lartë
Lideri i njohur si ekspert në detyrat e vartësve
© Prentice Hall 2006
7-12

11. Faktorët e situatës që e neutralizojnë efikasitetin e liderit shpërblyes dhe denues
KARAKTERISTIKAT
E VARTËSVE
KARAKTERISTIKAT
E DETYRËS
Autonomia e punës
Detyrat e kënaqshme
Distanca në mes liderit dhe vartësit
Indiferenca ndaj shpërblimeve organizative
Observimi i të tjerëve që nuk ju binden liderit
FAKTORËT E SITUATËS QË
NEUTRALIZOJN EFIKASITETIN
E LIDERIT SHPËRBLYES DHE
NDËSHKUES
KARAKTERISTIKAT E GRUPIT DHE LIDERIT
Grupet kohezive me norma antilider
Shkallë e lartë e formalizimit organizativ
© Prentice Hall 2006
7-13

12. Modeli i procesit të lidershipit shpërblyes dhe ndëshkues
FAKTORET E SITUATES QE RRISIN EFIKASITETIN E LIDERIT
RRITESIT
Shperblimet e prekshme te shperndara drejt, me kohe dhe kontigjente ( te kushtezuara)
Lideri kontrollon shperblimet e rendesishme qe vlersohen dhe priten nga vartesit
Lideri punon ne nivele te larta te organizates
Perdoren masa te sakta te matjes se performances dhe jane te spjeguara qarte
Performanca percaktohet nga shkathetesit dhe angazhimi
Lideri njihet si ekspert ne detyrat e vartesve
Grupet kohezive me performance te mire
Zavendesuesit
Shkalle e larte e profesionalizmit te vartesve
Vitet e arsimimit dhe provojes se punes se vartesve
Detyrat e kenaqeshme
Indifference toward organizational rewards
Sistemet formale te shperblimit ne organizate apo grup
PJESMARRJA E LIDERIT
Jep detyra te deshiruara
Jep komplimente dhe mirenjohje
Rekomandon shperblime dhe promovime
Rritja e rroges
Jep qortime dhe kritika
Jep detyra te pa deshirueshme
Jep vlersim te ulte te performances dhe degradon
Zvoglon privilegjet dhe jep pune shtes
FAKTORET E SITUATES QE E ZVOGLOJNE EFIKASITETIN E LIDERIT
Neutralizuesit
Distanca ne mes te liderit dhe vartesve
Autonomia e punes se vartesve
Punet e kenaqshme
Indiferenca ndaj shperblimeve te organizates
Egzistenca e grupeve kohezive me norma antilider
Shkall e larte e formalizimit organizativ
REAGIMET PSIKOLOGJIKE TE GRUPIT/VARTESVE
Plotesim i nevojave per njohje, respekt per veten dhe siguri
Qartesimi i rolit
Kenaqshmeri me punen dhe mbikqyersin
Perkushtimi ndaj organizates
SJELLJET E VARTESVE DHE REZULTATET
Rritje e performances dhe produktivitetit
Cilsia e vendimeve
Zhvillimi i potencialit te vartesve
Humbje kohe, e kushtueshme, rezistence e mundshme
© Prentice Hall 2006
7-14

13. Aplikimi i modelit te sjelljes se lidershipit shpërblyes dhe ndëshkues
1. DIAGNOSTIFIKIMI I SITUATËS
A punojnë liderët në nivele të larta në organizatë?
Are accurate measures of performance used and clearly explained?
Are tangible rewards distributed fairly & timely?
Is performance determined by skill & effort?
Is the leader recognized as an expert in the followers’ tasks?
Are there cohesive work groups with positive performance norms?
If “yes” to one or more of these questions, followers will expect and value reward and punishment leader behavior. If “no,” consider other leader behaviors or situational
3. MODIFYING FOLLOWERS & SITUATIONS
Leaders also act to:
Develop a high degree of follower professionalism
Provide additional schooling & task training for followers
Develop intrinsically satisfying tasks by modifying job structure
2. PROVIDING DIRECTIVE LEADERSHIP
Leaders demonstrate reward and punishment behaviors with followers by:
Pleasant job assignments
Compliments and recognition
Recommendations for awards and promotions
Salary or wage increases
Reprimands and criticisms
Unpleasant job assignments
Low performance evaluations and demotions
Reduced privileges and extra work
© Prentice Hall 2006
7-15