1. T Ë BËSH MBNJ STRATEGJIK 1. Formulimi I strategjisë dhe strategjitë konkurruese te biznesit 2. Trajtimet bazë të strategjisë BNJ 3. Strategjitë e pëgjithshme BNJ

2. S TRATEGJIA : DISA KONCEPTE Strategjia : zgjedhje dhe veprime të koordinuara që drejtojnë njerëzit dhe organizatën Strategjia konkurruese e biznesit : strategjia që fokusohet në mënyrat e ndryshme për të prodhuar të mira dhe shërbime që plotësojnë nevojat e klientit Strategjia e BNJ fokusohet në mënyrat e ndryshme të menaxhimit të njerëzve në një organizatë

3. S TRATEGJITË E PËRGJITHSHME TË BIZNESIT Strategjia në nivel korporate Strategji në nivel biznesi MBNJ shtojnë vlerë Mënyra kryesore e konkurimit të njësive të biznesit Strategjia lidership në kosto Strategjia e diferencimit

4. S TRATEGJITË BAZË TË BNJ MBNJ si burim avantazhi konkurrues Dy trajtime bazë për investigimin e modeleve MBNJ Trajtimi universal ( one best way ) Trajtimi ‘ contigency’( praktika më të mira për një strategji të caktuar) Studimet i mbështesin të dyja Nuk janë kontradiktore Fusha të ndryshme interesi parime të përgjithshme dhe praktika specifike

5. T RAJTIMI UNIVERSAL Gjetje të rëndësishme: Praktikat MBNJ janë më të efektive kur ‘ ‘paketohen’ (bundle) së bashku në një grupim me harmoni të brendshme Në mënyrë natyrale në dy: Bundle i bazuar në strategjinë e kontrollit Fokusi: standartizimi, eficienca Bundle i bazuar në strategjinë e përkushtimit Fokusi: fuqizimi, besnikeri, perkushtim Të dyja janë hasur në mjedise të ndryshme Disa studime: commitment strategjy, më e mira (në disa industri, në disa vende, E rekomanduar si strategji universale E quajtur edhe si inkurajim për përshirje të madhe

6. S HEMBUJ TË PRAKTIKAVE STRATEGJISË SË PËRKUSHTIMIT fusha e praktikësShembuj tipikë Detyrat e punës Përgjegjësi të gjera Detyra kuptim plotë Rotacion në detyra të ndryshme fuqizimi Përfshirje në marrjen e vendimeve Nivel i lartë përgjegjësie Krijimi i konfidencës të punonjësit grupet Organizimi në grupe Grupe që vetëmenaxhohen komunikimi Komunikimi në dy drejtime Vrojtime të cilësisë së jetës Inkurajim të sugjerimeve trajnimi Trajnim i gjërë për punonjësit e rinj Trajnim formal për sejcilin Zhvillim i zotësive të shumëfishta në punë kompesimi Pagë për performancë Nivele të lartë pagash Forma pronësie të shpërblimit (aksione) staffing Rekrutim shumë seleksionues Identifikim i punonjësve me nivel të lartë zotësish Marrëdhënie afat gjatë me punonjësit

7. Por, a mjafton vetëm të adoptosh këtë strategji dhe praktikat përkatëse të MBNJ?

8. C ONTIGENCY A PPROACH D IFERENCAT NË MBNJ Strategjia e kostosStrategjia e diferencimit Theksimi i kontributit të grupitTheksi në kontributin individual Fokusimi te procesetFokusi te rezulatet Zhvillimi i zotësive të përgjithshme Zhvillimi i zotësive specifike Kooperimi midis punonjësveKonkurrencë e moderuar midis punonjësve Kulturë e eficiencëskulturë e novacionit Detyra të përshkruara qartëCaktime fleksibël të detyrave Rregulla dhe procedura që standartizojnë punën Pak rregulla dhe procedura; lejohen përjashtime nga rregullat

9. O RIENTIM LIDHUR ME ZHVILLIMIN E ZOTESIVE : I J ASHTËM / I B RENDSHËM Orientim i brendshëm : një perspektivë humane që thekson punësimin e njerëzve që në fazat e para të karrierës së tyre dhe mbajtja e tyre për një kohe të gjatë. Orientim i jashtëm : një perspektivë e BNj që kufizon atashimin në një organizatë specifike dhe thekson punësimin e punonjësve të cilët i kanë tashmë zotësitë e nevojshme që duhen për një punë të caktuar

10. D IFERENCAT NË ORIENTIMIN E PUNËS I brendshëmI jashtëm Punësimi në fazat e hershme të karrierës Punësimi i njerëzve që i kanë tashmë zotësitë Orientim i gjërë për punonjësit e rinj Orientim i kufizuar i politikave të kompanisë Fokusi në promocionet e brendshmeFokusi në sjelljen e talenteve të reja Mundësi trajnimi të vazhdueshëmMundësi të kufizuara trajnimi Zhvillimi i zotësive të vlefshme vetëm në organizata të vecanta Zhvillimi i zotësive të vlefshme për shumë organizatë Paragjykime ndaj largimit të punonjësve Pranim të largimit të punonjësve Kontributi i punonjësit për arësye të besnikërisë Kontribut i punonjësit për arsye të parave Identifikim i njerëzve me organizatën Identifikim i njerëzve me profesionin

11. STRENGTHS / WEAKNESSES Orientimi ibrendshemOrientim I jashtëm Avantazhe: Avatazhe : - Ta afta për parashikuar kapacitetet e disponueshme në të ardhmen -Fleksibiliteti në zotësi, përshtatje e shpejtë me ndryshimet - Marrëdhënie të forta midis punonjësve me njeri tjetrin=kooperim dhe kordinim i madh - Fleksibilitet numerik(kostot e punës nuk janë të fiskuara numri mund të ndryshojë lehtë) -Reduktim i shpenzimeve për rekrutim, seleksionim, orientim Disvantazhe:Disavantazhe - vështirësi për tu adaptuar (janë zhvilluar zotësi për strategji të vjetra) - vështirësi të krijohet avantazh konkurrues me punonjësit -Vështirësi për të zëvëndësuar punonjësit -Tendencë për struktura burokratike

12. K ONSIDERATAT TË RËNDËSISHME PËR TË ZGJEDHUR : - A do ti duhen për një kohë të gjatë disa lloj zotësish dhe imputesh? - A prodhon organizata të mira dhe shërbime që kërkojnë impute unike të punës? - A e di saktësisht organizata cfarë duhet të bëjnë punonjësit?

13. S TRATEGJIT E P ËRGJITHSHME TË MBNJ Punonjës Negociues Strategjia BNJ i jashtëm/kosto Thekson efiencën Modeli i Blerjes së talenteve Agjent i lirë Strategjia BNJ i jashtëm/diferencim Theksi në dallueshmërinë Modeli Blerje e talenteve Ushtar Besnik Strategjia BNJ Brendshme/ Kosto Theksi në eficiencë Modeli : Bërje e Talenteve Ekspert i Përkushtuar Strategjia BNJ E Brendshme/Diferencim Theksi në Dallueshmerinë Modeli: Bërje e Talenteve Lidership ne kostoDiferencim Drejtimi strategjik OrientimiOrientimi JashtëmJashtëm BrendshëmBrendshëm

14. S TRATEGJIA : U SHTAR B ESNIK (I BRENDSHËM / LIDERSHIP NË KOSTO ) Projektimi i punës : role të gjëra; një varietet detyrash Rekrutimi: përshtatja me kulturën e organizatës Herët në karierën e tyre Trajnimi : i gjërë Karriera : një numër pozicionesh të ndryshme dhe jo të lidhura ngushtë me eksperiencën e mëparshme Vlerësimi i performancës : kooperim më shumë se konkurim Kompesimi : nxitësa afat gjatë dhe benefite, i lidhur me performancën e gjithë organizatës Sindikatat: më të shpeshta në këto lloj organizatash

15. S TRATEGJIA : P UNONJËS N EGOCIUES ( I JASHTËM / LIDERSHIP NË KOSTO ) Projektimi i punës ; punë të thjeshta që mësohen lehtë Rekrutimi : jo shumë zotësi Kariera : jo rrugë karriere për promocion dhe zhvillim Vlerësimi i performancës : feedback i përditshëm Trajnimi : ‘on the job’ Kompesimi: paga me ore, minimum perfitimesh dhe nxitësash afat-gjatë Pak të ngjarë për sindikata E zakonshme në industrinë e hoteleve

16. S TARTEGJIA : E KSPERT I P ËRKUSHTUAR (I BRENDSHËM / DIFERENCIM ) Projektimi i punës : liri për novacione dhe përmirësim metode pune Rekrutimi ; aftësi për tu bërë ekspert në disa fusha; përshtatje me kulturën e org. herët në karrierë. Trajnimi : në fushën specifike Vlerësimi i performancës : balancim i kooperimit me konkurimin Kariera : promocione në të punë të ngjashme me përgjegjësi në rritje. Kompesimi : relativisht i lartë; përfitime të mira.

17. S TRATEGJIA : A GJENT I L IRË ( I JASHTËM / DIFERENCIM ) Projektimi i punës : përgjegjësi të mëdha në fushë specifike, liri për të vendosur. Rekrutimi : zotësi specifike dhe eksperiencë, Kariera : edhe në pozicionet e larta, jo afat gjatë Vlerësimi i performancës : fokusi rezultatet Trajnimi ; i rrallë Kompesimi : afat shkurtër i madh, i lodhur me rezultatet e perform, jo përfitime dhe nxitësa afat gjatë Sindikatat : të rralla. Firmat e teknologjisë të informacionit

18. S TUDIMET QË MBËSHTESIN PERSPEKTIVËN ‘ CONTIGENCY ’ Studimet vetëm dekadën e fundit : ka akoma shumë gjëra të paqarta Studimet e deritanishme: Shumë organizata kanë strategji BNj që përshtaten me strategjitë e tyre konkuruese Organizatat janë më të sukseshme kur përshtatin gjërësisht praktikat BNJ e tyre me strategjitë konkurruese Organizatat me strategji lidership në kosto dhe diferencim performojnë më mirë kur kanë një strategji BNJ të përshtatshme.