1. Isu-isu Kepimpinan Pendidikan
PPP 1023
Fakulti Perniagaan & Ekonomi
Universiti Pendidikan Sultan Idris

2. Isu-isu Kepimpinan Pendidikan
Empowerment
Burnout
Disiplin Guru
Disiplin Murid

3. PENURUNAN KUASA
EMPOWERMENT

4. OBJEKTIF Peserta memahami konsep penurunan kuasa
Penurunan kuasa merapatkan hubungan
Menambah percambahan idea

5. KONSEP PENURUNAN KUASA
Menyerahkan autoriti dan
tanggungjawab formal
kepada orang lain
untuk melaksanakannya.

6. KONSEP PENURUNAN KUASA
Penurunan kuasa kepada individu atau kumpulan tertentu
Ia bukan penyerahan kuasa
The sharing of power through the delegation of authority

7. KONSEP PENURUNAN KUASA
The process by which managers help others acquire and use the power needed to make decisions affecting themselves & their work.
(Schermerhorn et al., 1994)
A process of enhancing feelings of self-determination & self-efficacy
(Conger & Kanungo, 1988)

8. AMALAN KEPIMPINAN
Amalan kepimpinan yang meningkatkan self-efficacy (keyakinan) sehingga mengalami rasa empowerment:
Pemimpin yakin kepada orang bawahan dengan jangkaan prestasi yang tinggi
Menyediakan peluang kepada orang bawahan untuk membuat keputusan
Memberi autonomi daripada halangan birokratik
Menetapkan matlamat bermakna /berinspirasi
Memberi maklum balas tentang prestasi
Pemimpin sebagai role model
Sistem ganjaran berasaskan ketrampilan –menggalak inovasi
Mewujudkan kepelbagaian tugas/kerja

9. ORGANISASI TRADISIONAL
Piramid

10. ORGANISASI TRADISIONAL
Perancangan & keputusan dibuat di atas hirarki.
Pekerja di bawah hanya menerima arahan.
Setiap orang hanya bertanggungjawab ke atas bidang tugasnya.
Wujudnya keselamatan kerja & kenaikan pangkat mengikut senioriti
Perubahan adalah perlahan & jarang
Maklumbalas & komunikasi juga dari atas
Fokus orang ialah ke atas & orang di atas bertanggungjawab ke atas hasil kerja

11. ORGANISASI BARU
Bulatan / Jaringan /Pasukan

12. ORGANISASI BARU Klien di tengah-tengah fokus
Orang bekerjasama untuk apa yang diperlukan
Tanggungjawab, kemahiran, autoriti & kawalan dikongsikan
Kawalan & Kordinasi dicapai melalui komunikasi & proses membuat keputusan secara berterusan
Perubahan sangat pantas
Kemahiran utama bagi pekerja & pengurus ialah kebolehan bekerjasama dengan orang lain
Kuasa ialah kebolehan mempengaruhi & memberi inspirasi kepada orang lain, bukan dipaksa melalui jawatan
Individu diharap mengurus diri sendiri & bertanggungjawab
Pengurus ialah facilitator & jurulatih kepada pasukan mereka

13. TAHAP PENURUNAN KUASA
Kuasa yang diberi seperti aspek P & P, pengurusan dan lain-lain
Ia memberi kesan inovatif, kreatif dan imaginatif
Merupakan jalinan kerja berpasukan

14. CIRI-CIRI PENURUNAN KUASA
Model hirarki
Keterbukaan
Perkongsian kuasa
Penilaian kendiri
Kreativiti penyelesaian masalah
Komunikasi cepat
Espirit de corps
Refleksi rationaliti

15. PERINGKAT PENURUNAN KUASA
Persediaan penurunan kuasa
Penurunan kepada staf pengurusan
Pengawalan kerja
Penilaian penurunan kuasa

16. TANGGAPAN TERHADAP PENURUNAN KUASA
Tidak mempercayai staf
Mengurangkan kuasa
Mempercayai “perfectionist myth”
Mempercayai satu cara terbaik sahaja
Risiko amalan yang merugikan
Kegagalan - lambang pengetua gagal
Hilang pergantungan orang-orang bawah

17. PERHATIAN TERHADAP PENURUNAN KUASA
Kesilapan jangan dibesarkan
Back stop keputusan staf
Jangan intip
Sembunyi informasi
Ekspetasi
Penghormatan

18. GARIS PANDUAN PENURUNAN KUASA
Bentuk sikap yang betul
Tetapkan tugas
Membuat keputusan apa yang dipertanggungjawabkan
Beri autoriti yang mencukupi
Penurunan kuasa mengikut tahap
Kekalkan saluran komunikasi terbuka (Berkomunikasi dengan ahli pasukan)

19. GARIS PANDUAN PENURUNAN KUASA
Menyediakan bantuan
Mengawasi program penurunan kuasa (Tetapkan sistem kawalan yang berkesan)
Berilah ganjaran kepada penurunan kuasa yang berkesan
Adakah anda menghadapi masalah-masalah berikut

20. SIKAP PENURUNAN KUASA YANG BETUL
Daripada
Rasa tiada kuasa bertindak
Menunggu arahan
Memastikan kerja dilakukan dengan betul
Reaktif
Kontent
Kuantiti
Boss bertanggungjawab
Tuduh menuduh
Kepada
Rasa berkuasa
Mengambil tindakan
Membuat perkara betul
Kreatif & Proaktif
Proses & Kontent
Kualiti & Kuantiti
Semua bertanggungjawab
Menyelesaikan masalah

21. Empowerment: Andaian
Pemimpin memberi keutamaan kepada hubungan pemimpin-pengikut & merupakan hubungan 2 hala
Kuasa pemimpin diperolehi daripada orang bawahan
Pemimpin ingin menjadi sebahagian daripada pasukan
Autoriti dikongsi bersama – kedua-dua pemimpin & pengikut bertanggungjawab membuat keputusan & menerima kesan yang sama
Mementingkan kerjasama & kolaborasi pasukan bukan individu

22. KEKUATAN
Humanistik & positif –berfokus kepada keperluan & minat ahli-ahli
Pemimpin percaya ini membolehkan pengikut belajar, membangun dalam proses membuat keputusan yang sama.
Kemahiran kepimpinan boleh dipelajari
Ahli-ahli rasa bertanggungjawab untuk membentuk budaya organisasi.
Kepimpinan organisasi dikongsi bersama.
Membolehkan ahli-ahli bertindak dengan lebih bebas

23. KELEMAHAN
Semua ahli dianggap mempunyai sifat-sifat & kelakuan yang baik & positif
Kolaborasi susah dilaksanakan terutamanya dalam situasi yang mana pengikut lebih suka diarahkan /tidak ingin berkongsi dalam proses membuat keputusan
Organisasi tradisional & berhirarki/ autokratik masih dominan

24. BURNOUT
Has received considerable attention in human service professions suchas social work, nursing, teaching, & management (Whitaker, 1996)
1980s – cpncept of burnout already clearly defined

25. DEFINITIONS OF BURNOUT
A syndrome – having symptoms of emotional exhaustion, depersonalization, & reduced personal accomplishment (Maslach & Jackson, 1981) – most widely used in educational management
Symptoms of emotional,physical & mental fatigue, feelings of helplessness & hopelessness, lack of enthusiasm about work & life, & low self esteem (Pines et al., 1981)
Developmental model – a series of negative attitude changes occuring over time, particularly in emotional detachment & self-interest (Cherniss, 1980)

26. MASLACH & JACKSON’S THREE COMPONENT MODEL OF BURNOUT
Emotional exhaustion
Feelings of being overextended emotionally & drained by contact with people
Depersonalization
Detached & callous response to clients
Reduced personal accomplishment
Decline in one’s feelings of competence & achievement at one’s work

27. PRINCIPAL BURNOUT RESEARCH
Few in number
Mostly used Maslach Burnout Inventory (MBI) –22 items – instrument does not measure the presence of the burnout per se, but the experienced levels of burnout fall on a continuum
Most school principals recorded low to moderate levels of burnout in general, in emotional exhaustion and high levels of burnout for personal accomplishment.

28. ANTECEDENTS OF PRINCIPAL BURNOUT
Role conflict
Intensive workload
Role ambiguity (most significant influence on depersonalization & personal accomplishment)
Wide variety of complex task to perform
Fragmented workday
Insufficient resources & rewards
Problems with stakeholders
Isolation inherent in the job
Few opportunities for promotion

29. COMPARISONS OF BURNOUT BETWEEN MEN & WOMEN PRINCIPALS
Women in general tended to present higher burnout levels than men (Shirom, 1989)
Related to women’s:
Lesser control over life’s work environments,
Tendency to deny own needs while trying to satisfy others’ needs & desires
Needs to cope with the work-family conflict
Reported more physical symptoms than men (emotional exhaustion)

30. COMMON FEATURES OF BURNOUT
Conceived as a negative emotional experience
one’s energetic resources are depleted
a negative affective response to stress
Chronic ongoing feeling which remains stable over long periods of time
Associated with negative organizational outcomes & various types of personal dysfunction
Mental & health problems
Deterioration of social & family relationships
Higher levels of job dissatisfaction
Somatic complaints
Intention to leave the profession

31. COMMON FEATURES OF BURNOUT
Main consequences of burnout is psychological withdrawal
Less job & career commitment
Turnover intentions
Actual turnover
Polar dimensions of measurement – whether one is burned out or not burned out & no other state exists

32. DISIPLIN GURU Objektif Mengenalpasti tanggungjawab pemimpin
Menjelaskan ciri-ciri staf bermasalah
Mengguna garis panduan bertindak

33. TANGGUNGJAWAB PEMIMPIN
Guru besar ialah orang perlu bekerja melalui dan bersama-sama orang lain untuk memastikan pelaksanaan tugas serta mencapai hasil yang diharapkan.
Guru besar bukan sahaja bertanggungjawab terhadap kerjanya sendiri tetapi juga terhadap kerja yang dikendalikan oleh ahli kumpulannya.
Tugas utama seorang pemimpin ialah mengendalikan prestasi dan disiplin pekerjanya kerana merekalah yang mengeluarkan hasil yang harus dipertanggungjawabkan olehnya.

34. STAF BERMASALAH
Pegawai berprestasi rendah
Pegawai bermasalah

35. PEGAWAI BERPRESTASI RENDAH
Tidak dapat menyumbangkan ke arah pencapaian objektif jabatan
Gagal mencapai Sasaran kerja Tahunan
Pegawai tidak produktif
Tidak mempunyai sikap bersungguh-sungguh
Kurang berusaha
Mempunyai pengetahuan & kemahiran yang rendah
Mempunyai masalah peribadi

36. PEGAWAI BERPRESTASI RENDAH…
Hubungan interpersonal tidak baik dengan pihak pengurusan, rakan sejawat & kakitangan bawahan
Lazimnya Laporan Penilaian Prestasi Tahunan (LPPT) ditunjukkan dengan pencapaian pada tahap 49.99% & ke bawah
Sewajarnya memperolehi pergerakan gaji statik
Secara purata skel peratusan prestasi yang diperolehi adalah 3 dan 4 iaitu pada tahap rendah & tidak memuaskan bagi semua aspek penilaian:
Kegiatan & Sumbangan
Penghasilan kerja
Pengetahuan & kemahiran
Kualiti Peribadi
Hubungan & Kerjasama

37. PEGAWAI BERMASALAH Kualiti Peribadi Bermasalah Dari Segi:
Hubungannya denga ketua, rakan sejawat, kakitangan bawahan & dengan pelanggan luar
Sikap agresif suka menonjol diri /suka menyalahkan orang lain di samping menganggap dirinya sahaja yang betul
Masalah kesihatan mental & fizikal:
Pada zahirnya memperlihatkan seorang pegawai yang normal tetapi dalam keadaan & masa tertentu perangai & tingkahlakunya berubah & sukar dikawal

38. PEGAWAI BERMASALAH…
Pegawai yang lemah dari segi daya kepimpinan membuat keputusan & sebagainya
Tidak dapat memberi tumpuan kepada tugas hakikinya /memberi keutamaan kepada tugas-tugasnya /tidak dapat membawa organisasinya ke arah mencapai objektif yang telah ditetapkan
Pegawai yang tidak dapat menghormati ketua
Pegawai yang tidak dapat bekerja sebagai satu pasukan
Pegawai yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan persekitaran & perkembangan semasa

39. KATEGORI STAF BERMASALAH
Pekerja baru
Pekerja yang tidak tekal
Pekerja yang tidak seimbang
Pekerja yang tidak begitu baik
Pekerja pinggiran
Pekerja yang tidak tertanggung

40. PEKERJA BARU
Mula bekerja dengan tidak mengetahui apa yang diharapkan daripada mereka
Memerlukan sedikit masa untuk mencapai tahap prestasi kerja yang diharapkan
Memerlukan latihan & tunjuk ajar untuk mencapai tahap yang dikehendaki

41. PEKERJA YANG TIDAK TEKAL
Prestasi pekerja yang tidak tekal biasanya mengikut musim
Biasanya pekerja begini boleh mengendalikan kebanyakan aspek kerjanya dengan baik tetapi tidak dapat mengekalkan prestasinya
Suka bekerja di bawah pengurus yang mengguna pendekatan Laissez-faire /pengurus yang bergantung kepada ingatan singkat untuk mengawasi pencapaian kerja
Kesannya pekerja begini menunjukkan prestasi yang cemerlang sebaik sahaja sebelum penilaian tahunan diadakan. Selepas mendapat keputusan penilaian yang baik, prestasi kerjanya akan menurun semula.

42. PEKERJA YANG TIDAK SEIMBANG
Biasanya sangat cekap dalam sesuatu bidang /tugas tertentu tetapi agak lemah dalam aspek tugas yang lain
Biasanya mempunyai satu dari tiga sikap berikut:
Penentang
Pengingkar
Sinis

43. PENENTANG Biasanya akan berselisih faham dengan pekerja lain
Nada suara & sikap terhadap pekerja lain adalah kasar /membidas secara terang-terangan atau sulit
Suka memperolok, menghina & mengkritik musuhnya
Jarang sekali menyuarakan fikiran
Pekerja lain lebih mudah berkecil hati

44. PENGINGKAR
Kerap menjalankan tugas ikut sesuka hati, tidak mempedulikan atau cuba mengikut peraturan organisasi /kumpulan
Ada kalanya menimbulkan gangguan kepada pegawainya

45. SINIS
Merupakan orang berperangai buruk yang boleh merosakkan orang lain dalam kumpulannya
Kerap mengkritik keputusan pengurusan
Kata-kata mereka berbunyi sinis dan kerap disebarkan secara sembunyi-sembunyi
Biasanya boleh mempengaruhi ahli kumpulan

46. PEKERJA YANG TIDAK BAIK
Biasanya hanya melakukan tugas dasarnya
Menjalankan tugas rutin pada tahap jangkaan minimum
Tidak menunjukkan mutu kerja yang baik dan tidak berusaha melakukan kerja yang lebih baik
Biasanya orang terakhir diharap oleh pengurus untuk bantuan yang sangat diperlukan

47. PEKERJA PINGGIRAN
Pekerja yang gagal memenuhi jangkaan minimum kebanyakan aspek tugas penting mereka
Cenderung membuang masa tanpa melakukan sebarang kerja yang produktif
Suka di jabatan yang besar untuk memudahkan mereka “Missing-in-action (MIA)”

48. PEKERJA YANG TIDAK TERTANGGUNG
Jarang melakukan kerja dengan betul /hanya melaksanakan sedikit kerja dalam masa yang ditetapkan
Hasil kerja mereka minimum
Kadar ketidakhadiran mereka tinggi
Bertingkahlaku mengganggu pekerja lain

49. TANDA MEMERLUKAN AMARAN BIASA
Kemerosotan hasil pengeluaran mutu kerja
Gagal tepati tarikh akhir
Sedikit /tidak ada langsung inisiatif yang ditunjukkan
Mengelakkan kerja /tugasan yang sukar
Rungutan bertambah
Pergaulan dengan orang lain merosot
Sukar menerima & menurut arahan

50. TANDA MEMERLUKAN AMARAN BIASA…
Bersikap semakin mempertahankan diri atau cepat marah
Kerjasama berkurangan
Menyalahkan orang lain bagi sesuatu kesilapan atau kegagalan
Semakin kerap tidak berada di meja kerjanya
Maklum balas negatif tentang pekerja tersebut
Semakin kerap tidak hadir atau lewat ke pejabat

51. JENIS-JENIS TINDAKAN PENGURUS
Perbincangan/perundingan
Amaran lisan
Amaran bertulis secara pentadbiran
Tindakan bentuk pembetulan & pembaikan
Tindakan lain secara pentadbiran
Tindakan berbentuk hukuman
Tanggungjawab selepas hukuman tatatertib

52. PERBINCANGAN /PERUNDINGAN
Memanggil pegawai berkenaan untuk mengenalpasti masalah yang dihadapi
Tertumpu kepada objektif organisasi & kepentingan perkhidmatan
Dijalankan secara tidak formal
Kedua pihak saling memahami dan:
Elakkan menyentuh peribadi
Jangan wujud perasaan benci, marah /menyindir
Elakkan pertengkaran /provokasi
Hendaklah dalam suasana informal

53. AMARAN LISAN
Diambil apabila perbincangan/ perundingan masih tidak memperbaiki prestasi/masalah
Masih bertujuan memberi peluang kepada kakitangan tersebut memperbaiki permasalahan yang dihadapi
Perlu direkod dalam fail personal yang menyatakan:
Tujuan
Tarikh
Hasil perbincangan/ perundingan
Sewajarnya diberi sekali sahaja
Sekiranya perlu boleh diberikan dua /tiga kali mengikut keperluan & kesesuaian permasalahan yang dihadapi

54. AMARAN BERTULIS SECARA PENTADBIRAN
Langkah kedua selepas amaran lisan mengandungi:
Kenyataan mengenai permasalahan
Peruntukkan mana-mana peraturan /undang-undang yang dilanggar, jika berkaitan
Akibat permasalahan kepada perkhidmatan/jabatan
Penekanan tanggungjawab kakitangan dalam membetulkan perlakuan
Kenyataan berkaitan tindakan seterusnya yang akan diambil

55. AMARAN BERTULIS SECARA PENTADBIRAN
Kandungan amaran bertulis:
Mestilah jelas /terang
Ringkas & tepat
Bukan berbentuk hukuman
Lebih kepada memperbaiki permasalahan
Diberi kepada kakitangan & satu salinan dimasukkan ke dalam fail personal
Kakitangan hendaklah menandatangani surat akuan terima
Wajar diberi sekali sahaja
Jika difikirkan perlu boleh diberikan untuk kali kedua dan ketiga

56. TINDAKAN BENTUK PEMBETULAN & PEMBAIKAN
Sewajarnya dilakukan dalam tempoh 6 hingga 12 bulan
Amaran lisan/ bertulis bukan hukuman tatatertib
Menukar kepada suasana kerja & tanggungjawab baru
Hantar pegawai mengikuti kursus yang berkaitan

57. TINDAKAN LAIN SECARA PENTADBIRAN
Merujuk pegawai ke Lembaga Perubatan:
Melibatkan masalah kesihatan mental /fizikal
Untuk dibersarakan atas sebab kesihatan (pekeliling perkhidmatan Bil.10 tahun 1995)
Merujuk pegawai kepada perkhidmatan kaunseling:
Normal tetapi masalah seharian kerana tekanan emosi, kebuntuan fikiran dll
Masalah personaliti & emosi yang sederhana
Tidak dapat buat keputusan /tidak mempunyai arah/ matlamat hidup yang jelas
Nilai penghargaan kendiri yang rendah & tidak dapat menghargai potensi diri yang ada
Bersedia mendapat khidmat kaunseling

58. TINDAKAN LAIN SECARA PENTADBIRAN
Merujuk pegawai kepada Psikiatrik /hospital:
Simptom untuk rujukan:
Gangguan mental (mental disorder)
Tingkah laku ganas (violent)
Sering bercakap bersendirian
Menunjukkan emosi yang tidak dapat diramal atau berubah-ubah
Boleh dibersarakan atas sebab kesihatan

59. TINDAKAN BERBENTUK HUKUMAN
Diambil apabila keadaan berikut wujud:
Pegawai yang LPPT 49.99% menerima gaji statik selama 3 tahun berturut-turut
Di bawah peraturan 49, peraturan-peraturan pegawai awam (kelakuan & tatatertib)
Dibuktikan telah melanggar salah satu kesalahan berikut:
Mencemarkan nama perkhidmatan awam
Kurang cekap /kurang berusaha
Tidak jujur /tidak amanah
Tidak bertanggungjawab
Ingkar perintah
cuai

60. TANGGUNGJAWAB SELEPAS HUKUMAN TATATERTIB
Menyelia kakitangan yang terlibat dari segi peka kepada perubahan tingkah laku pegawai
Kursus atau latihan yang berkaitan dengan permasalahan
Memberikan sokongan & dorongan jika pegawai memperlihatkan perubahan positif
Tindakan menukar pegawai ke jabatan lain untuk memberi suasana kerja dan semangat baru