1. mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw3
IT 和企業經營模式
中央大學.資訊管理系
范錚強
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2. 本講次大綱
企業經營模式
經營模式的重新檢討
變革的思考準則
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3. 企業經營模式 1 對外：商業模式 (Business Model)
主要問題：
企業做那些事，不做那些事，賺什麼錢，不賺什麼錢
選擇那些加值活動來創造企業的價值
資本投入構成企業主要的長期資產
商業模式是相當穩定不易改變的
例：Dell電腦創立至今商業模式一直是所謂Dell Direct，沒有變過
例如：自有品牌、代工生產(OEM)、代工設計生產(ODM)、買來賣、仲介買賣
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4. 經營模式 2 對內：流程模式（Process Model） 企業如何進行所要做的事情 採用何種技術與方法來執行所選擇的加值活動
因應環境的變遷與技術的發展而改變
由於資訊技術之快速進步，流程變革尤為顯著
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5. 問題和其解決
競爭環境
電子化
計畫目標
電子化
替代方案
實務困難
科技方案
科技機會
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6. 經營模式？技術模式？ 機會 企業 策略創新 技術創新 商業 模式 企業 組織再造 決定 選擇 選擇 流程 模式 BPR企業 程序再造 決定
基礎建設
技術應用
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7. Business model design template: Nine building blocks and their relationships,
Osterwalder 2004.
商業模式
A business model is nothing else than a representation of how an organization makes (or intends to make) money. This can be nicely described through the 9 building blocks illustrated in the graphic below, which we call "business model canvas".
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8. 商業模式 產品/服務 之提供 基礎 顧客 伙伴網路 主要活動 價值訴求 顧客區隔 主要資源 核心能耐 顧客關係 通路 成本結構 營收模式 財
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9. 產品/服務之提供： 價值訴求 你提供給顧客什麼價值？ 請問： Value Proposition Sogo 和大潤發有何異同？
產品/服務之提供： 價值訴求
你提供給顧客什麼價值？
Value Proposition
Sogo 和大潤發有何異同？
請問：
批發商可能的價值訴求為何？
零售商可能的價值訴求為何？
OEM製造商的價值訴求為何？
你的價值對誰訴說？
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10. 基礎：商業伙伴網路 你的供應商是誰？ 你和供應商的關係 誰提供貨品？（製造商？中間商？） 陌生人？ 競合？ 協同合作、打群架？
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11. 基礎：主要資源、核心能耐 你有什麼特殊競爭力？ 人脈 品牌力 人力資源 技術、專利 口袋深 獨特的市場（如：中國移動對其人口） 實體資源
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12. 基礎：主要活動 產業價值鏈 企業必須決定投入哪一些環節 將另一些環節交由策略伙伴進行 市 場 需 求 產 品 設 計 系 統 整 合
製 程 設 計
採 購
生 產
運 送
行 銷
配 送
銷 售
售 後 服 務
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13. 業種和業態的迷思 業種，例如 業態 同業種、不同業態，賺不同的錢 紡織業
但其中又可細分為：紡紗、織布、染整、成衣製造、成衣批發、成衣設計、銷售通路、紡織機械、染料… 業態
買賣、代工生產、製造、外銷等
同業種、不同業態，賺不同的錢
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14. 業態的分析 將各企業的活動內容，以價值鏈的活動加以分析 將類似的企業分群 各群的企業，則為不同業態 不同產業、相同業態的經營者，流程相似
Ｒ＆Ｄ　採購　 委外　 製造　　組裝　　銷售　 物流　　服務
將各企業的活動內容，以價值鏈的活動加以分析
將類似的企業分群
各群的企業，則為不同業態
不同產業、相同業態的經營者，流程相似
思考：如何能增加企業價值
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15. 顧客：顧客關係 你認識你的顧客嗎 單一次的交易，重複執行 長期合作伙伴 王永慶賣米 Why and why not? 單獨面對市場 打群架
關係模式的變革
成功的關鍵
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16. 基礎：通路
你如何販售產品或服務？
自己販售
透過中間商
通路商對你的價值
獨佔的通路代理？
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17. 顧客和通路關係 想想看：航空公司、旅行社和飛機乘客之間的關係 通路衝突 你能抓緊、鎖死顧客嗎？ 你和通路是競爭對手嗎？ 如何改變？
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18. 基礎：顧客區隔
目標顧客是誰？
企業顧客
消費者
特定市場區隔
例如：教育市場
Dell 和 Acer 有何不同？
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19. 財務：成本結構 採取哪一種成本結構 例如：軟體廠商 小本經營 追求規模經濟 追求範圍經濟 SI，做專案（項目） 套裝軟體
軟體服務，按照使用量收費
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20. 財務：營收模式 你怎麼賺錢？ 如何收錢？ 向誰收錢？（消費者？其他人？） 三方模式 複合行銷，A+B 一次過？每月？每次消費？
例如：電視廣告、一元手機
複合行銷，A+B
例如：刮鬍刀、噴墨印表機
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21. 商業模式 企業經營，是上述九種方式的混合體 科技條件改變了，是否會有改變？營運模式創新？ 你究竟在做什麼生意？ 例：百貨公司 買來賣 寄賣
房地出租
科技條件改變了，是否會有改變？營運模式創新？
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22. 現行生產模式 （某精密機械公司） 單純提供產品銷售及被動式提供維護服務 營收利潤 維護成本 投入 製造成本 投入 製造成本 投入
銷售的沉没成本 交機 驗收 立案 規格 確認 接單 生產 出機 安裝 測試 保固 機台 運轉 產線 擴增
購前服務
購中服務
購後服務
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23. 未來技術服務模式創新 「客戶服務」是取得競爭優勢下最有力的手段！ 延伸產品服務區間，主動提供產品銷售及服務，提升服務價值鏈競爭力 提升整體
營收利潤
營收利潤
購中服務成本 投入
服務利潤
獲得潛在商機
掌握客戶需求，預先進行產能規劃
製造成本 投入
製造成本 投入
購後服務
成本投入
購前服務成本投入 商機 得知 交機 驗收 新機 需求 立案 規格 確認 接單 生產 出機 安裝 測試 保固 機台 運轉 產線 擴增
購前服務
購中服務
購後服務
「客戶服務」是取得競爭優勢下最有力的手段！
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24. 產品販售和服務 美國的 Otis 電梯 Xerox 影印機 過去：賣電梯 現在：賣 lifting 服務 過去：賣影印機 現在：賣複印服務
長期維護合約，電梯安裝感測器
有異常現象，安排夜間維修
從不在上班時間停機
Xerox 影印機
過去：賣影印機
現在：賣複印服務 租金
保證服務
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25. 能見度的影響
垂直能見度 + 特用產品
去除中間商
跨組織系統
水平能見度 + 大宗物資
新的中間商
電子市集
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26. 通路的創新關係模式：去除中介 傳統 直接 製造商 中間商的加值服務 顧客價格提高 配送問題 代理商 批發商 經銷商 顧客 製造商 顧客
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27. 最終顧客的關係改變 公司
業務員、
經銷商 顧客 現況
品牌商/製造商的角度 公司
業務員、
經銷商 顧客 理想
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28. 航空公司的例子
指定航空公司
會員卡、貴賓卡
累積里程、升等服務
航空公司
旅行社 票務 代理
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29. 運籌的改變 物流和資訊流分段 物流和資訊流重疊 可能的新安排 資訊和實物分流 生產者 大盤商 零售商 消費者 生產者 零售商 消費者 物流商
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30. 電子化企業的變革基礎 速度提高 能見度提高 資訊取得、參與──提早 決策──延遲 水平能見度 垂直能見度 例：工程設計參與
例：訂單生產（不見訂單不生產）
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31. 環境條件 環境條件決定了適當的經營模式 請問：量販店在台灣為何會成功？ 環境： 以前的人為何不採取這種方式？ 社會經濟條件 市場偏好
競爭條件
科技條件
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32. 經營模式的革命：傳統快遞運儲
傳統快遞運儲
點對點
複雜的網絡 3天
信件美金10元
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33. FedEx的崛起
集中式的集散
戰略空軍基地
電腦化作業
保證24小時送達
中午後－中午前
3倍價錢
3年之內，全美第一
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34. 經營模式的革命 例：Dell Computer 例：Wal-Mart 電腦組裝業商業模式的革命 (Direct) 突破性的交貨期
零售業流程模式的革命
連續供貨 Continuous replenishment
碼頭邊交叉運貨 Cross-docking
物流業的革命
CPFR– 協同規劃、預測和供貨
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35. Dell 的 Direct Model 直接供銷 傳統供銷 供應商 供應商 客製化需求 工廠 工廠 成品倉庫 客製化需求 ~50天 5-7天
批發商 顧客
零售商 顧客
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36. Dell 的特色 CTO: 訂單調整 (Configure to Order) 傳統的組裝 Dell 的生產方式 流水線進行組裝
物料從側面進入移動中的組裝線
Dell 的生產方式
從供應商取得組件、兩小時供貨承諾
流水線檢貨
工作台組裝
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37. Dell Direct “Direct”指的是Dell公司與客戶之關係 去除中間商或是零售商，免掉了不必要的時間及成本浪費
其客戶從家庭個人電腦的使用者到全球大型公司
去除中間商或是零售商，免掉了不必要的時間及成本浪費
Dell直接接觸顧客
Internet 技術將Dell Direct 模式發揮到極致
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38. Business Model of Dell 採 購 組 裝 行 銷 銷 售 委託ODM廠商設計與製造準系統與組件
市 場 需 求
產 品 設 計
系 統 整 合
製 程 設 計
採 購
組 裝
運 送
行 銷
配 送
銷 售
售 後 服 務
委託ODM廠商設計與製造準系統與組件
委託物流商進行運送和配送的工作
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39. 全球經濟的趨勢
專業分工
擴大單項產品、技術的經濟規模
降低團隊風險
水平整合
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40. 幾個電子化應用觀念 資訊取得、參與──提早 決策──延遲 電子化科技帶來創新經營方法的機會 能偷跑 例：預測資料取得、工程設計參與
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41. 大批量生產的生產模式改變1 市場預測生產計畫生產入庫接單倉庫出貨（傳統BTS—build to stock）
庫存週轉緩慢、資金積壓
顧客訂單生產排程購料生產交貨（傳統BTO—build to order）
交貨週期長、缺乏競爭力 問題
顧客競爭壓力
產品時效性
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42. 流程重疊
正式訂單
原物料採購 生產
1990
12週 4週
2001
滾動預測
12~13週 6週 5天
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43. 大批量生產的生產模式改變2 機會
提前獲得資訊──偷看、偷跑
資訊處理傳遞快──延遲決策
顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMI—build to forecast/vendor managed inventory）
顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTO—build to order）
顧客訂單滾動預測備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨（CTO/ATO—configure/assemble to order）
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44. 那我們就處理訂單預測好了…
真的嗎？
十鳥在林，不如一鳥在手
你能挪出資源來處理預測資料嗎？
怎麼辦？電子化供應鏈管理…
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45. 造紙業的丁公司
連續生產
不同的紙
生產的最後一階段是裁切
不同的裁切規格
需求變動
預測不可能準確
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46. 過去：
顧客下訂單
有現貨─倉庫出貨
沒有現貨─下一次生產該類紙，進行裁切後出貨 結果
高庫存和呆滯貨品
高缺貨率：交期長
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47. 延緩裁切 部份紙張生產完畢，不裁切 將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫 結果 購置高速裁切機、高速包裝機 顧客訂單後進行最後一步驟的加工 庫存降低
缺貨率降低
呆滯品減少
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48. 裝配製造業的變革 根本檢討經營問題 各活動間的成本消長 過去的生產模式是否合時宜？ 過去之所以選擇某方案，可能是 如：庫存成本／溝通協調成本
缺乏替代方案
替代方案過於昂貴
各活動間的成本消長
如：庫存成本／溝通協調成本
過去的生產模式是否合時宜？
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49. 企業程序變動的發展 內部改革 外部改革 修煉內功：內部流程 企業資源規劃 ERP-Enterprise Resource Planning
主要在內部資訊流、實物流的變動
外部改革
向外拓展
供應鏈：SCM-Supply Chain Management
需求鏈：CRM-Customer Relationship Management
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50. 管理挑戰 如何在速度加快下，改變流程因應 回顧管控政策（如訂貨量、安全庫存等），加以適當調整 善用「延遲決策」的觀念
物流能見度提高，作業可以如何調整？
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51. 名詞 BTS: Build to Stock BTO: Build to Order BTF: Build to Forecast
生產入庫，從倉庫出貨
BTO: Build to Order
MTO: Make to Order
接單生產
BTF: Build to Forecast
根據顧客預測生產
VMI: Vendor Managed Inventory
供應商管理的庫存
CTO: Configure to Order
接單調整最終產品後出貨，通常有半成品
ATO: Assemble to Order
接單後組裝，有共用模組
JIT: Just-in-time
及時供貨（零庫存）
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