1. mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw3
IT 和企業經營模式
中央大學.資訊管理系
范錚強
mailto:

2. 本講次大綱
經營模式：商業模式、流程模式
經營模式的重新檢討
變革的思考準則
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3. 經營模式 1 對外：商業模式 (Business Model) 例如：自有品牌、代工生產(OEM)、代工設計生產(ODM)、買來賣、仲介買賣
主要問題：
企業做那些事，不做那些事，賺什麼錢，不賺什麼錢
選擇那些加值活動來創造企業的價值
資本投入構成企業主要的長期資產
商業模式是相當穩定不易改變的
例：Dell電腦創立至今商業模式一直是所謂Dell Direct，沒有變過
例如：自有品牌、代工生產(OEM)、代工設計生產(ODM)、買來賣、仲介買賣
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4. 經營模式 2 對內：流程模式（Process Model） 企業如何進行所要做的事情 採用何種技術與方法來執行所選擇的加值活動
因應環境的變遷與技術的發展而改變
由於資訊技術之快速進步，流程變革尤為顯著
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5. 問題和其解決
競爭環境
電子化
計畫目標
電子化
替代方案
實務困難
科技方案
科技機會
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6. 經營模式？技術模式？ 機會 企業 策略創新 技術創新 商業 模式 企業 組織再造 決定 選擇 選擇 流程 模式 BPR企業 程序再造 決定
基礎建設
技術應用
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7. 商業模式
你作什麼生意、賺什麼錢？不賺什麼錢？
你的顧客是誰？
你提供給顧客什麼價值？
你的供應商是誰？
你怎麼賺錢？
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8. 商業模式2
我究竟在做什麼生意？
我如何做生意？
例：百貨公司
買來賣 寄賣
房地出租
例：餐廳
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9. 產業價值鏈 企業必須決定投入哪一些環節 將另一些環節交由策略伙伴進行 市 場 需 求 產 品 設 計 系 統 整 合 製 程 設 計 採 購
生 產
運 送
行 銷
配 送
銷 售
售 後 服 務
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10. 業態的分析 將各企業的活動內容，以價值鏈的活動加以分析 將類似的企業分群 各群的企業，則為不同業態 不同產業、相同業態的經營者，流程相似
Ｒ＆Ｄ　採購　 委外　 製造　　組裝　　銷售　 物流　　服務
將各企業的活動內容，以價值鏈的活動加以分析
將類似的企業分群
各群的企業，則為不同業態
不同產業、相同業態的經營者，流程相似
思考：如何能增加企業價值
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11. 業種和業態的迷思 業種，例如 業態 同業種、不同業態，賺不同的錢 紡織業
但其中又可細分為：紡紗、織布、染整、成衣製造、成衣批發、成衣設計、銷售通路、紡織機械、染料… 業態
買賣、代工生產、製造、外銷等
同業種、不同業態，賺不同的錢
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12. 商業模式3 關係模式 收入模式 一些問題： 利益交換 權力架構 關係改變機制 競爭 / 合作 錢從拿裡來？ 誰提供貨品？（製造商？中間商？）
誰付錢？（消費者？其他人？）
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13. 關係模式 和上下游的關係 單一次的交易，重複執行 長期合作伙伴 王永慶賣米 如何改變？ 你認識你的顧客嗎？Why and why not?
單獨面對市場
長期合作伙伴
打群架
王永慶賣米
關係模式的變革
成功的關鍵
如何改變？
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14. 能見度的影響
垂直能見度 + 特用產品
去除中間商
跨組織系統
水平能見度 + 大宗物資
新的中間商
電子市集
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15. 通路的創新關係模式：去除中介 傳統 直接 製造商 中間商的加值服務 顧客價格提高 配送問題 代理商 批發商 經銷商 顧客 製造商 顧客
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16. 關係模式的改變
品牌商
供應商
製造商 物流
資訊流
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17. 運籌的改變 物流和資訊流分段 物流和資訊流重疊 可能的新安排 資訊和實物分流 生產者 大盤商 零售商 消費者 生產者 零售商 消費者 物流商
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18. 電子化企業的變革基礎 速度提高 能見度提高 決策──延遲 資訊取得、參與──提早 水平能見度 垂直能見度 例：訂單生產（不見訂單不生產）
例：工程設計參與
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19. 環境條件 環境條件決定了適當的經營模式 請問：量販店在台灣為何會成功？ 環境： 以前的人為何不採取這種方式？ 社會經濟條件 市場偏好
競爭條件
科技條件
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20. 經營模式的革命：傳統快遞運儲
傳統快遞運儲
點對點
複雜的網絡 3天
信件美金10元
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21. FedEx的崛起
集中式的集散
戰略空軍基地
電腦化作業
保證24小時送達
中午後－中午前
3倍價錢
3年之內，全美第一
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22. 經營模式的革命 例：Dell Computer 例：Wal-Mart 電腦組裝業商業模式的革命 (Direct) 突破性的交貨期
零售業流程模式的革命
連續供貨 Continuous replenishment
碼頭邊交叉運貨 Cross-docking
物流業的革命
CPFR– 協同規劃、預測和供貨
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23. Dell 的 Direct Model 直接供銷 傳統供銷 供應商 供應商 客製化需求 工廠 工廠 成品倉庫 客製化需求 ~50天 5-7天
批發商 顧客
零售商 顧客
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24. Dell Direct “Direct”指的是Dell公司與客戶之關係 去除中間商或是零售商，免掉了不必要的時間及成本浪費
其客戶從家庭個人電腦的使用者到全球大型公司
去除中間商或是零售商，免掉了不必要的時間及成本浪費
Dell直接接觸顧客
Internet 技術將Dell Direct 模式發揮到極致
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25. Business Model of Dell 採 購 組 裝 行 銷 銷 售 委託ODM廠商設計與製造準系統與組件
市 場 需 求
產 品 設 計
系 統 整 合
製 程 設 計
採 購
組 裝
運 送
行 銷
配 送
銷 售
售 後 服 務
委託ODM廠商設計與製造準系統與組件
委託物流商進行運送和配送的工作
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26. 裝配製造業的變革 根本檢討經營問題 各活動間的成本消長 過去的生產模式是否合時宜？ 過去之所以選擇某方案，可能是 如：庫存成本／溝通協調成本
缺乏替代方案
替代方案過於昂貴
各活動間的成本消長
如：庫存成本／溝通協調成本
過去的生產模式是否合時宜？
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27. 實例：從BTS走向BTO BTS: Build to stock BTS: Build to order
先預估採購生產入庫想辦法賣掉
生產帶動銷貨
交期快 / 庫存積壓
BTS: Build to order
先等接到銷售訂單採購生產交貨
銷貨帶動生產
交期長 / 庫存少
有顧客預測的BTS: Build to order with customer forecast
先等接到顧客預測採購正式訂單生產交貨
交期中等 / 庫存中等 / 預測不準的風險
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28. 延緩決策：CTO
將決策點延後
不需要承擔供應鏈風險 庫存 過期
需要極佳的能見度和反應能力
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29. 台灣大批量生產的生產模式改變1 市場預測生產計畫生產入庫接單倉庫出貨（傳統BTS）
庫存週轉緩慢、資金積壓
顧客訂單生產排程購料生產交貨（傳統BTO）
交貨週期長、缺乏競爭力 問題
顧客競爭壓力
產品時效性
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30. 台灣大批量生產的生產模式改變2 機會 顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMI）
提前獲得資訊──偷跑
資訊處理傳遞快──延遲決策
顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMI）
顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTO）
顧客訂單滾動預測備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨（CTO/ATO）
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31. 生產模式的改變
由計畫生產(build to stock) 走向訂單生產(build to order)，再走向訂單調整(configure to order)
降低生產批量
在不影響交貨期之下，降低庫存
e.g. 100億營業額，60%原料成本。週期由50天降為30天。平均庫存金額由8億降為5億
光是資金壓積的成本﹐每年節省1-2千萬。
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32. 名詞 BTS: Build to Stock BTO: Build to Order BTF: Build to Forecast
生產入庫，從倉庫出貨
BTO: Build to Order
MTO: Make to Order
接單生產
BTF: Build to Forecast
根據顧客預測生產
VMI: Vendor Managed Inventory
供應商管理的庫存
CTO: Configure to Order
接單調整最終產品後出貨，通常有半成品
ATO: Assemble to Order
接單後組裝，有共用模組
JIT: Just-in-time
及時供貨（零庫存）
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33. 企業程序變動的發展 內部改革 外部改革 修煉內功：內部流程 企業資源規劃 ERP-Enterprise Resource Planning
主要在內部資訊流、實物流的變動
外部改革
向外拓展
供應鏈：SCM-Supply Chain Management
需求鏈：CRM-Customer Relationship Management
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34. 結論 檢討現有企業經營方式 各地環境條件不盡相同 產業狀況 重視創新、創意 重視管理革新，才能永續經營 跨組織資訊流 利潤如何產生？
無法全盤抄襲
設計新的經營模式
產業狀況
企業個體的創新
產業整體的配合
重視創新、創意
重視管理革新，才能永續經營
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