1. 第12章
總體規劃

2. 學習目標 解釋何謂總體規劃及其用途。 定義決策者在總體規劃上的變數與一些可用的策略。 描述規劃者所使用的圖形和定量技術。
準備總體規劃與計算其成本。

3. 12.1 導論 公司可以運用總體規劃方法預估產能需求，以及處理需求所花費的時間。 總體規劃(aggregate planning)
為中程產能規劃，時間介於2～12 個月之間。
以達到有效利用組織資源的生產規劃為目標，並且滿足預期需求。
銷售與作業規劃(sales and operations planning)
在中程決策中平衡供給與需求，並整合財務與作業規劃。

4. 產能規劃層級
組織在產能決策上有三種層級：

5. 規劃順序
組織發展企業規劃之順序：

6. 總體概念 規劃者會將焦點放在整體的產品或服務線，稱為總體規劃。 總體規劃的目的 組織需進行總體規劃之原因：有兩個層面
方便地利用員工時數、機器週期或產出率思考產能，不必擔心涉及個別的項目。
組織需進行總體規劃之原因：有兩個層面
與規劃有關：需要花時間來執行規劃。
策略性：總體是很重要的，因為無法正確地預測個別項目的時間和需求數量，且若只鎖定個別項目，將會失去市場反應的彈性。

7. 總體概念
總體規劃之兩項主要議題：
如何處理需求變異
如何處理改變

8. 總體規劃的概要 總體規劃開始於中程總體需求的預測。 總體規劃須定期更新，以考慮新的預測和變動。 需求與供給 總體規劃的投入
總體規劃者所關心的是預期需求的數量和時間。
總體規劃者的工作就是使整個規劃時間幅度的需求和產能可以相等。
總體規劃的投入

9. 總體規劃的投入與產出

10. 需求與供給的選擇 總體規劃策略可以是 主動的總體規劃策略 被動的總體規劃策略 混合的總體規劃策略
包含需求的選擇，此策略嘗試改變需求以滿足產能。
被動的總體規劃策略
包含產能選擇，此策略嘗試改變產能以滿足需求。
混合的總體規劃策略
為上述兩種之結合。

11. 需求選擇 基本的需求選擇方案如下： 需求選擇方案 說明 1. 訂價 採用價格差異以將尖峰時期的需求轉移到離峰時期。 2. 促銷
以廣告與其他促銷形式改變需求，進而使需求和產能更能密切配合。
3. 欠交訂單
組織事先在某個時間點接收訂單，承諾在未來某個時間
點交貨。
4. 新需求
組織創造於需求離峰時期的新需求，以在離峰時段處理
過量的產能。

12. 供給選擇 供給選擇方案如下： 供給選擇方案 說明 1. 僱用與解僱員工 作業的勞力密集程度，決定了員工人數變動對產能的 影響。
2. 加班或寬放時間
當需求大於產能時，員工加班；當需求小於產能時，
可利用寬放時間進行員工訓練。
3. 兼職員工
當需求大於產能時，採用兼職員工。
4. 存貨
公司在一段時期內生產商品，並於另一段時期銷售或
裝運。
5. 外包
藉由外包獲得暫時的產能。

13. 總體規劃者常用以達成需求與產能平衡之策略：
12.2 滿足不均勻需求的基本策略
總體規劃者常用以達成需求與產能平衡之策略：
維持員工人數的水準。
維持穩定的產出率。
滿足各時期的需求。
使用決策變數的組合。

14. 平準化產能策略(level capacity strategy)
平準化產能策略與追逐需求策略
平準化產能策略(level capacity strategy)
為了維持穩定的產出，可經由運用存貨、加班、兼職員工、外包和欠交訂單等方法的組合，來滿足需求的變化。
追逐需求策略(chase demand strategy)
以產能配合需求，任何時期的規劃產出皆會等於該時期的預期需求。

15. 平準化產能策略 與追逐需求策略之比較

16. 選取策略 不管組織考慮何種策略，皆有三個重要的因素： 公司政策 彈性 成本 公司政策常會限制可採用的方法與採用的程度。
需要一定程度彈性的追逐策略可能不會存在於高度且穩定產出的公司設計。 成本
總體規劃者在現有的公司政策或協議，與最小化成本的情況下尋求符合供給及需求的策略。

17. 反應策略之比較

18. 12.3 總體規劃的技術 總體規劃的技術可分為兩類： 總體規劃程序的步驟： 非正式的試誤法技術 數學技術 決定每個時期的需求。
決定每個時期的產能（正常工時、加班、外包）。
確認公司或部門因應總體規劃的策略。
決定正常工時、加班、外包、持有存貨、欠交訂單、解僱，以及其他相關方法的單位成本。
發展數個可供選擇的規劃方案，並計算每個方案的成本。
若出現滿意的規劃，則選擇最符合目標的方案，否則回到步驟5。

19. 使用圖形與試算表的試誤法 試誤法使用簡單的圖形或表格，讓規劃者能夠以目視的方式來比較現有的產能規劃與計畫需求，通常採用整體成本來評估方案。
主要的缺點
不一定能產生最佳的總體規劃。

20. 整體成本之計算 本章的例題與問題將使用以下關係式決定員工的數目、存貨量，以及特定規劃的成本。 以下計算任何期間可用的員工數：
注意：一個組織不能同時僱用或解僱員工，所以僱用與解僱的員工數至少有一項必須為0。

21. 整體成本之計算
以下顯示期末存量的計算方式：
某個特定規劃在某一期間的成本可以藉由加總適當的成本項目來決定：

22. 整體成本之計算
以下列出適當成本的計算：

23. 使用圖形與試算表的試誤法 圖形經常能引導替代性方案的發展。 有些規劃者較偏好累積圖形， 而有些人較偏好了解每個週期的計畫分析。
週期性的圖形範例

24. 數學技術 數學技術可用來處理總體規劃的問題。 線性規劃(linear programming, LP)模型
為了得到最小成本或最大利潤，涉及分配稀少資源以求出問題最佳解的方法。
該模型之主要限制為假設各變數之間為線性關係、不能連續調整產出率，以及僅有特定單一目標。
模擬模型(simulation models)
發展電腦化模擬，使其可以在各種條件下測試，針對問題找出可接受的答案。

25. 總體規劃的運輸求解法

26. 規劃技術的歸納
規劃技術的歸納如下：

27. 12.4 服務業的總體規劃 服務業的總體規劃會考慮預估：顧客需求、設備產能和人工產能。 產生規劃是以時間為基礎之服務人員需求的預估。
製造業與服務業之間的差異：
服務業的需求難以預測
產能的可得性難以預測
人力的彈性可能是服務業的優勢
服務在支付時就發生

28. 產出管理 服務產能具消逝性，其運用產出管理(yield management)使供給與需求相互配合。
其為一種運用價格策略來追求最大化收益的方法；價格完全取決於產能的多寡。
當需求低的時候，以降低價格吸引廣大的群眾。
當需求高的時候，則提高價格來限制需求，以使產能能夠負荷。

29. 12.5 分解總體規劃 為了要將生產規劃轉換成有意義的部分，必須分解總體規劃。 總體規劃分解的結果為主排程(master schedule)
其涉及將總體規劃分解成特定的產品需求，用來決定人力需求、物料，以及存貨需求。
總體規劃分解的結果為主排程(master schedule)
主排程顯示在排程期間特定最終項目的數量與時程（通常必須涵蓋前6～8 週）。

30. 分解總體規劃的概要 與總體規劃分解過程
分解總體規劃的概要
總體規劃分解過程

31. 12.6 主排程 主排程 主排程者的責任 是生產規劃與控制的核心，用以決定所有需求資源的數量。
其銜接行銷、產能規劃、生產規劃，以及分配規劃。
主排程者的責任
評估新訂單的影響。
提供訂單的交貨時間。
處理以下問題：
評估生產延遲或購買貨品延遲交貨的影響。
當供應或產能不足時修改主排程。
使生產與行銷人員注意到產能不足，並參與解決衝突。

32. 12.7 主排程流程
主生產排程(master production schedules, MPS)在考慮預期交貨數量及現有庫存下之計畫生產的數量與時程。
草擬暫時的主排程後，規劃者可做出概略產能規劃(rough-cut capacity planning, RCCP)
其概略平衡產能與需求，並用來測試主排程的可能性。

33. 主排程流程
主生產排程僅是主排程流程中的一個主要產出。

34. 時間柵欄
時間柵欄(time fences)將排程時間幅度分割成三個部分或階段， 凍結 滿載 開放

35. 主排程之投入
主排程有三項投入：
期初存貨，來自於前一期的實際現有庫存量。
排程中每期的預測值。
顧客訂單，即已經承諾顧客的數量。

36. 主排程之產出 主排程流程以每期間資訊為基礎，決定 預計存貨 生產需求 產生未承諾存貨
未承諾存貨即為可用於承諾的存貨(available-to-promise inventory, ATP inventory)。
了解未承諾的存貨量，可使行銷人員能夠對顧客新訂單的交貨做出實際承諾。

37. 預計現有庫存量
預計現有庫存量 = 上週存貨 – 本週需求量
說明：
逐週計算預計現有庫存量，直到變成負值為止。

38. 總體規劃之彙整

39. The End