1. 醫療機構策略聯盟
報告者：蘇瑞勇
報告日期：2003年
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2. 大綱 前言
策略聯盟的定義
策略聯盟的分類
策略聯盟的挑戰 結論
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3. 醫療機構因應健保總額預算實施之策略
降低成本
自費項目
走入社區
策略聯盟
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4. 策略（Strategy）
源於希臘文Strategos（軍隊）
與ego（領導者）之合併
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5. Michael Porter： 策略的本質就是在競爭過程中所做的取捨（trade off）
就是靠執行與對手“不一樣”的活動，或用“不同”的方式來執行類似的活動。
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6. 策略聯盟（SA.Strategic Alliance）
定義：兩個以上的機構，基於策略
考量，透過各種形式的合
作，建立長期互惠的關係，
進而提升本身的競爭力。
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7. 機構有效利用外部資源的一種經營型態，各事業機構互相合作，但仍維持本身的獨立性。
合作方式：技術合作
共同開發
委託生產 合資
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8. 策略聯盟的理論基礎 資源依賴理論（Resource Dependence Theory）─醫療機構對環境變化時會主動採取因應對策
※減低不確定性
※減低依賴
※使組織穩定
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9. 但是醫院無法擁有全部所需的資源，因此必須透過交換資源，以取得更多因環境變化所需的資源。其方法包括：
＊合約管理
＊聯合投資
＊合併
＊董事會聯結
而「策略聯盟」只是其中的方法之一
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10. 策略聯盟與其他資源依賴模式的差別 比聯合投資、合併成本較低。 比協會、學會較有一致的共識。 比單一醫療機構擁有較大規模的議價能力。
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11. 策略聯盟的分類 ＊以目的分類（By Purpose） ＊以成員分類（By Participants）
＊ 以型式或自主性分類（By Forms）
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12. 以目的分類 ＊降低成本（Cost reduction） ＊增加利潤（Revenue enhancement） ＊增加議價能力
＊增進品質提升（Quality improvement）
＊向別的組織學習（Organizational learning）
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13. 以聯盟為手段向別的組織學習
藉以獲得 ＊新技術
＊製造能力
＊市場競爭
☆銷售網路
☆服務能力
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14. 以成員分類 醫師與醫師：聯合診所（Group practice） 醫師與醫療機構：如美國之open system 醫療機構與醫療機構
＊垂直整合（Vertical integration ）
＊水平整合（Horizontal integration ）
保險公司、醫師與醫療機構：
Managed care Organizations（MCOs）：HMO
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15. 垂直整合：如長庚醫療體系 Healthcare Delivery System Preventive Medicine
Ambulatory Care
Acute Care(IPD)
Medical Activities
Sub acute Care
Living Activities
Nursing Home
(LTC)
Home Care
Hospice Care
Assisted Living & Elderty Home

16. 整合性醫療照護體系（Ⅱ） Open Health Delivery Network
Group
Practice
Solo
Practice
Group
Practice
Hospital
Solo
Practice
Medical
Center
Hospital
Group
Practice
Hospital
Group
Practice
Solo
Practice
Group
Practice
Solo
Practice
Solo
Practice

17. 醫療機構策略聯盟模式（I） 服務型聯盟（Service Alliances）集量成規模經濟 資訊分享、研討會 為影響政策的遊說結盟
聯合採購、保險
資訊分享、研討會
為影響政策的遊說結盟
提供人力支援管理制度與服務
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18. 醫療機構策略聯盟模式（II） 機會型聯盟（ Opportunistic Alliances）：
交換互補性資源以取得新市場新產品或新技術的能力
◎聯合投資：如榮總與基亞基因
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19. 醫療機構策略聯盟模式（III） 產業價值鍊型聯盟（ Stakeholder Alliances）： 整合性醫療服務體系（IDS）
院內物流與零庫存
異業聯盟
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20. 醫療機構策略聯盟模式（IV）
水平策略聯盟
垂直策略聯盟
多元混合策略聯盟
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21. 醫療機構策略聯盟模式（V）
＊雙邊型： ＊核心整合型：
＊核心型：
＊網狀型：
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22. 策略聯盟自主性程度 自主性程度 成員低自主性 成員高自主性 協會或建教〈人力支援〉 共同服務〈聯採、設備、行政、教育〉
合約管理〈無所有權，有部分管理權、外包、聯新〉
委託或租賃〈無所有權，但有完全管理權，萬芳、小港、鳳山〉
共有分治〈所有權但各自獨立經營，榮院、署院〉
完全所有權〈所有權且嚴密控制，長庚、台大公館〉
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23. 策略聯盟的好處 取得經濟規模與降低成本 增加機構取得人力及財務資源的能力 取得聯盟所提供的管理與技術的協助及轉移 增加對外政治的影響力
是創新的來源
能夠向別的組織學習，賦予學習型組織能力
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24. 策略聯盟的風險
※犧牲機密性與自主性
~ 機構機密容易外洩
~ 依賴他人也容易受制於人
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25. 策略聯盟的管理挑戰 聯盟雙方關係：對等？主從（受制於人）？ 附加價值與成本風險的取捨？ 期程：短期？長期？ 範圍：區域性？全國性？
模式：水平整合？垂直整合？
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26. 策略聯盟成功因素（I） 成員對系統整合的承諾 使命與目標明確 成員體認 give and get 的交換關係 財務誘因來鼓勵成員的表現
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27. 策略聯盟成功因素（II） 醫院體制的一致性 資訊與科技的支援 強調品質的改善 創造市場價值為導向 成員間建立溝通與衝突解決之運作機制
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28. 結論（I） 策略聯盟是醫療機構因應快速環境變化的重要策略與新的經營模式。 建立策略聯盟關係是醫療機構持續競爭優勢的智慧成本。
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29. 結論（II） 水平垂直與區域性整合為未來醫療機構策略聯盟的主要趨勢。 ※IDS為健保政策方向，醫療機構可透過 策略聯盟來建構區域型IDS。
※長庚、慈濟、榮總系統醫院、署立醫
院將朝向組織再造，發展區域型策略
聯盟網路之趨勢發展。
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30. 謝謝聆聽並請指導
THE END
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