1. 策略執行與控制
策略管理
ISU_企四B
Lecture 12

2. 策略執行方式
單向獨斷式
參與式
勸服式或溝通式
干預式
妥協式或議價式
誘因式
混合式

3. 組織結構與策略 何謂組織結構 分工方式 協調的方式 分工與協調方式涉及到該組織是否可透過結構設計，達到最終目的與成果 組織結構的演進
各項事務由哪一個單位負責與決定
協調的方式
各部門間如何整合與協調各自的努力成果
分工與協調方式涉及到該組織是否可透過結構設計，達到最終目的與成果
組織結構的演進
組織結構的複雜化

4. 組織結構之影響 組織結構的可能面向 規模：有多少員工、多少資產…等 正式化：有多少正式規章制度 集中度：決策集中的程度
垂直與水平層級多寡（或是複雜度）
標準化：作業流程的標準程度
管轄幅度：每一位主管管多少人
指揮系統：命令如何下達以及傳遞

5. 組織結構與策略執行 結構追隨策略 組織結構的基本型態 組織結構的設計視企業策略而定，以有利於策略的執行 功能結構 產品/市場結構 矩陣結構
網路結構
混合式結構

6. 組織結構與決策 組織結構如何影響到決策 集中度 正式化 複雜度 決策權力在誰手上？哪些事務由誰決定？ 決策權力集中與否的影響
決策權力集中與否對各部門之資源配置
正式化
組織是否有許多規章制度
哪些組織會有較高程度的正式化
正式化程度高低與否的影響
複雜度
組織水平與垂直層級有多少？如何劃分部門

7. 組織結構之方向與影響 方向 誰做最後決定 由上而下，或是由下而上
一個人（CEO）、一群人（高階經營團隊、董事會），或是機構法人（政府、銀行、創投、其他法人機構…）
誰做決定，影響到誰會負責，同時影響到後續權力分配與資源配置

8. 功能型結構 組織結構的基本型態 功能結構 在高階管理者之下，專業功能的分工體系 優點 缺點 資源有效集中與運用 專業分工 規模經濟
功能結構適合競爭優勢是建立於特定功能之上 缺點
本位主義，不利於協調
功能結構適合產品/服務項目較少的企業

9. 產品/市場結構 （或稱為部門別結構） 組織結構的基本型態 產品/市場結構(Product/market structure)
產品別（事業別）
市場別
以地區為主
以市場為主
以產品為主
較高的顧客滿意度
同一產品/市場下的功能有較佳的協調及合作
適用於有眾多產品/市場的企業

10. 矩陣式結構 組織結構的基本型態 矩陣結構(Matrix structure) 功能與產品/市場別同時存在 資源有限時的最佳選擇
企業得以對特定產品/市場迅速反應
當企業處於高度不確定的環境，可考慮採取矩陣結構

11. 網路式結構 組織結構的基本型態 網路結構(Network structure) 獨立事業單位所組成的去集中化的結構
資訊及決策權分散於不同的事業單位
資訊或資源可相互分享，以服務特定的顧客
成員須主動積極，網路結構才能順利運作
面臨區域性的需求或客製化的服務，可採行網路結構

12. Mintzberg的組織結構範疇 Mintzberg的組織結構範疇 Mintzberg組織結構的協調整合機制
作業核心、策略層峰、中階直線人員、技術官僚、支援幕僚、意識型態
Mintzberg組織結構的協調整合機制
彼此協調
直接監督
工作程序之標準化
產出之標準化
技術(或知識)的標準化
規範的標準化

13. 組織結構之設計： 功能別之設計（Functional）

14. 組織結構之設計： 從功能別到事業部門別 Functional Grouping Divisional Grouping CEO
Engineering
Marketing
Manufacturing
Divisional
Grouping

15. 組織結構之設計： 從功能別到事業部門別 Functional Structure Divisional Structure R&D
Manufacturing
Accounting
Marketing
Info-Tech
President
Divisional
Structure

16. 組織結構之設計： 功能別與事業部門別混合之 矩陣式設計
Multifocused
Grouping
CEO
Manufacturing
Marketing
Product
Division 2
Division 1

17. 組織結構之設計： 功能別與流程別混合之 矩陣式設計
Horizontal
Grouping
CEO
Human Resources
Finance
Core
Process 1
Core
Process 2

18. 組織結構之設計： 地理區域別之設計 CEO Steve Jobs Apple Europe Pacific France Products
Asia
Japan
Australia
Americas
Canada
Latin
America/
Caribbean
Sales
Service and
Marketing
to Regions
Source:

19. 矩陣式設計所遭遇之 雙元指揮問題 President Director Design Mfg Marketing Procure- ment
of Product
Vice
President
Vice
President
Vice
President
Controller
Operations
Manager
Product
Manager A
Product
Manager B
Product
Manager C
Product
Manager D

20. 混合型（Hybrid）之設計 Functional Structure Product Structure President Chief
Counsel
Human
Resources
Director
Technology
Vice
President
Financial
Services
Vice Pres.
Product
Structure
Fuels
Vice
President
Lubricants
Vice
President
Chemicals
Vice
President

21. 策略規劃與權力 誰有權利（right）決定策略規劃 誰因為策略規劃而獲取更多權力（power） 誰會因為策略規劃而獲利
哪種利益
利益大小
獲利與否對於生存或績效之影響
誰可以因為策略規劃而影響他人
誰掌握關鍵資源或位置，使其具有影響策略規劃之權力

22. 微觀與巨觀權力 微觀權力 從權力觀點，策略制訂不是一個理性規劃、按部就班的過程，是一個權力競逐的過程 組織內部權力活動 政策滑動與政策飄移
個人之間
部門之間
上下層級之間
不同團體或屬性之間…
政策滑動與政策飄移

23. 微觀與巨觀權力 權力運作之優點 權力運作之缺點 政治力之運作可提供另類資訊與升遷管道 可確保充分討論各種議題 促進必要之改革與變革
使策略執行更為順暢
權力運作之缺點
資源無法有效分配
資源配置無法達到績效提升之效果
特定個人或團體獲利
不公平
不利於員工對於組織之認同

24. 微觀與巨觀權力 組織與其環境之間的權力關係 資源依賴理論 外部利害關係人與組織之間的權力消長 組織可以如何控制與操控環境
Power/dependence relationship
Organizations need resource for survive
These resources are controlled by the environment
The dependency these needs produce gives the environment its power
Characteristics of resource
Criticality, Scarcity

25. 組織如何操控環境，降低對於環境之依賴 Managing Dependency
Establishing countervailing power with respect to the particular environmental elements on which the organization’s dependence rests
Ex: Establish multiple sources of supply
Ex: Establish personal relationship with members of firms on which yours is dependent
Ex: Establish formal ties , such as the membership on their board of directors

26. The Changing Structure Design
Outsourcing v.s. Insourcing
Inter-organizational Cooperation as a Substitution for Intra-organizational Structure Design
Based on the Nature of Social Bonding
人際間互動方式，構成其組織設計之基調
Inter-personnel relationship is a nature existing in many society
人情網絡、協力生產網絡
最適生產組織結構設計、組織間關係、國際化與國際分工

27. 策略控制 控制方式與目的之間的關連性 哪些控制方式 策略控制的原則 結果控制 流程控制（或行政控制） 文化控制 經濟原則 控制項目的重要性
控制系統需符合被控制對象的本質
控制的適時性
控制必須產生行動

28. 策略控制 控制的領域與角度 平衡計分卡 企業層次、業務單位層次、功能層次、專案層次 觀點的差異 管理當局可由下列四方面檢視來企業
顧客如何看待企業(顧客觀點)
企業所擅長的事務是什麼 (內部觀點)
企業是否能持續改進及創造價值(創新及學習)
股東如何看待企業(財務觀點)

29. 策略執行的控制 策略執行的控制 財務控制(financial control) 策略控制(strategic control)
對於策略執行最終的財務績效予以控制
產出控制(output control)
評估各單位財務面的成果，做為資源分配的依據
策略控制(strategic control)
在策略執行的過程中，對於決策細節加以檢視
過程控制(process control)
對策略形成及執行過程予以嚴密及時的控管評估

30. 企業成功來源分析（1） 四項主要管理實務 策略：設計並且維持專注而明確的策略 執行：設計並且維持毫無瑕疵的營運執行
環境結構、定位、資源的配和
經營模式的選擇
執行：設計並且維持毫無瑕疵的營運執行
企業文化：設計並且維持績效導向的企業文化
誰決定企業文化？
組織架構：建立並且維持迅速、彈性、扁平的組織

31. 企業成功來源分析（2） 四項次要管理實務 人才：留住優秀的人才，尋覓更多人才 領導：領導人與董事都專注於經營公司
招募、訓練、績效評估、獎酬設計
領導：領導人與董事都專注於經營公司
領導人的行為，而非領導人特質
創新：創造能夠改變整個產業的創新
營造創新的工作環境
合併與合作：透過合併與合作來成長
策略聯盟與資源之間關係

32. 討論 策略控制與組織結構設計 策略控制的方式與其目的之間的連結 領導對於組織控制的意義 領導者的特質、作為與績效之間關連性
組織結構設計，影響到組織內部，不同部門或個人之間的權力衝突
權力觀點對於觀察策略制訂之重要性