1. Стратегическое управление

2. Тема 1 Общая характеристика стратегического управления

3. Предпосылки применения стратегического планирования возрастание неопределенности внешней среды обострение конкуренции интеграционные процессы рост числа потребностей и способов их удовлетворения увеличение самостоятельности компаний в принятии решений

4. Понятие стратегического управления Стратегическое управление – поиск, идентификация и реализация долгосрочных преимуществ фирмы. Стратегическое управление в коммерческой фирме – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности фирмы над уровнем конкурентов

5. Сравнительные характеристики систем управления ПараметрыБюджетированиеДолгосрочное планирование Стратегическое планирование Стратегическое управление ПредсказуемостьПрошлое повторяется Тенденции сохраняются - экстраполяция Новые явления/ тенденции предсказуемы Частичная предсказуемость по слабым сигналам Тип измененийМедленнее реакции фирмы Сравним с реакцией фирмы Быстрее реакции фирмы ПроцессЦиклическийРеальное время Акцент в управлении Стабильность/ реакция на перемены ПредвидениеИсследованиеТворчество Периодс 1900г..с1950-хс 1970-хс 1990-х гг.

6. Недостатки систем стратегического планирования ошибочность предположения о неизменности мира в течение планового периода переоценка роли аналитических данных недооценка процесса обучения

7. Особенности стратегического управления влияние на благополучие организации связано с проблемами развития фирма - открытая система творческие методы решения проблем взаимодействие и взаимовлияние стратегии и организации создание стратегии непрерывный процесс многоцелевой характер решений стратегии, основанные на знаниях глобальный масштаб

8. Отличия реактивного управления от проактивного различные объекты управления различные источники изменений различные механизмы управления различные критерии эффективности

9. Определение стратегии план процесс (принцип поведения) позиция перспектива прием

10. Стратегия: сферы согласия стратегия затрагивает организацию и ее окружение стратегия не бывает простой от стратегии зависит благополучие фирмы стратегия - это содержание и процесс стратегию невозможно продумать до конца существуют разные уровни стратегии стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы

11. Типы стратегий корпоративные стратегии с какими продуктами и на каких рынках конкурировать стратегии бизнес уровня как конкурировать в конкретной ситуации функциональные стратегии поиск эффективного поведения функциональных служб

12. Стратегические дилеммы система стратегического мышления (рациональное или интуитивное) система формулирования стратегии (свободная или вынужденная) способ реализации стратегии (контролируемый или неконтролируемый эволюционный процесс)

13. Система стратегического мышления Как принимаются стратегические решения? Рациональный подходИнтуитивный подход Упор налогикуинтуицию Особая ценность строгость и стройность рассуждений неожиданность и полет фантазии Анализу мешает неполная информацияприверженность стереотипам Основа решений расчетысуждения Реальность предполагает ся как объективная, частичная познаваемая субъективная, частично создаваемая игроками

14. Система формулировки стратегии Как выполняются стратегические действия? Стратегическое планирование Инкрементализм Упор наСвободуВынужденные действия Природа формирования стратегии РазработкаНаходка СтратегииСистема решений(план) Система действий(поведение) Отношение к будущему Принятие обязательств Избегать обязательств, гибкость

15. Кто принимает стратегические решения ЛидерствоДинамика Упор наконтрольхаос Процесс реализации стратегии лидер управляет поведением действия задаются предыдущими событиями Податливость организации высокаянизкая Направление изменений структура следует стратегии стратегия следует структуре

16. Этапы развития теории стратегического управления 1960-е - первая половина 70-х - школа планирования середина 70-х - 80-е - школа позиционирования нач. 90-х по настоящее время ресурсная школа

17. Процесс стратегического управления

18. Учебная литература Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации.- М.: ТЕИС, 2004. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2002. Кэмпел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство «Проспект», 2003. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: "Питер", 2001. Портер М. Конкурентная стратегия/ М: Альпина Бизнес Букс,2005. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2002.

19. Дополнительная литература Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер,1999. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство, возможности для будущего процветания/ Пер. с англ.: Финпресс: 2000. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 1998. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей : Пер. с англ. – Издательский дом «Вильямс», 2003. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. - М.: СП "Бук Чембер Интернэшнл",1992. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. Кемпбелл Э., Саммерс Лачс К. Стратегический синергизм, 2-е изд./ СПб: Питер, 2004. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 1999. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство "Питер", 2000.

20. Дополнительная литература Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах/ Пер. с англ. – ЗАО "Олимп –Бизнес", 2003. Портер М. Конкуренция: Учебное пособие. – СПб; М.; Киев: Изд-во "Вильямс", 2000. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устоичивость – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О׳Нил Д. Стратегическая гибкость/ пер. с англ. – СПб: Питер, 2005. Шанк Д.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. - СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. Юданов А. Ю. Конкуренция. Теория и практика; Учебно- практическое по­собие.- М.: Тандем,1998.

21. Тема 2 Формирование миссии и целей фирмы

22. 1. Целевое начало в деятельности организации 2. Миссия организации 3. Цели организации 4. Стратегические намерения

23. Заинтересованные лица Заинтересованное лицо – это любые лицо или организация, которые могут влиять на деятельность и политику компании или сами могут оказаться под влиянием ее деятельности собственники организации сотрудники организации покупатели продукта организации деловые партнеры организации местное сообщество общество в целом

24. Области исследования заинтересованных лиц Кто является заинтересованными лицами? Чего хотят заинтересованные лица? Как добиваются своих целей?

25. Модель Митчелла. ВластьЗаконность Срочность Категоричная группа Опасная группа Зависимая группа Доминирующая группа Бездействующая группа Требующая группа Контролируемая группа

26. Заинтересованные лица и цели Власть определяет способность оказывать влияние на организацию Интерес определяется желанием влиять на организацию Влияние заинтересо- ванного лица = власть× интерес

27. Сетевое представления отношений заинтересованных сторон. Е Д Г А В Б З Ж А – целевая сторона. А 1 + − ресурсы, которые А получает от Б. А 1 − − ресурсы, которые А предоставляет для Б. А1+А1+ А 1 −

28. Видение бизнеса Видение бизнеса – это прообраз будущего фирмы, ее интуитивная модель, включающая составляющие: cтержневые ценности; основные направления; большую амбициозную цель (одну или несколько).

29. Миссия философия и предназначение ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеривается осуществлять свою деятельность ориентация утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных

30. Факторы выработки миссии история фирмы стиль поведения и способ действия собственников и персонала состояние среды обитания фирмы ресурсы отличительные особенности

31. Цели формулирования миссии дает субъектам внешней среды общее представление о об организации способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. создает возможность для более действенного управления организацией

32. В миссии отражаются целевые ориентиры организации сфера деятельности организации: продукты и рынки философия организации способы осуществления деятельности

33. Миссии компаний МТС Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высоко квалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию организации. Вымпелком Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов коммуникаций. Мы стремимся действовать оперативно и гибко, предвосхищая потребности завтрашнего дня, добиваясь высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечить рост ценности компании. Мы стремимся помогать людям решать их проблемы, получать радость от общения чувствовать себя свободными во времени и пространстве. Мы стремимся сплотить подразделения компании в единую команду, в которой ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче. Мы стремимся поддержать имидж компании, которая внушает доверие уважение не только клиентам и партнерам, но и обществу в целом.

34. Этапы написания миссии Кто будет писать? Сроки и время написания Кто читатель? Выбор формата документа Выработка программы доведения миссии до персонала

35. Цели организации Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность  являются исходной точкой планирования  лежат в основе построения организационных отношений  на целях базируется система мотивации  точка отсчета в процессе контроля и оценки

36. Классификация целей по областям по характеру интересов (внешние и внутренние) по степени приближения к желаемому результату (конечные и промежуточные) по организационной иерархии(корпоративные, общефирменные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные) по горизонту планирования (краткосрочные (оперативные), среднесрочные, долгосрочные) по способу формирования (точечные и траекторные) по масштабности (экстремальные и уровневые по значимости для организации (стратегические, тактические и операциональные)

37. Области установления целей (1) прибыльность положение на рынке производительность финансовые ресурсы материальные ресурсы разработка продукта и обновление технологии

38. Области установления целей (2) работа с покупателями изменения в организации и управлении человеческие ресурсы оказание помощи обществу

39. Примеры целевых показателей Область прибыльности : величины прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п. Положение на рынке: абсолютная доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.

40. Примеры целевых показателей Производительность: материалоемкость, издержки на единицу продукции, отдача с единицы производственных мощностей, объем производимой в единицу времени продукции и т.п. Финансовые и материальные ресурсы: структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала, размер используемых мощностей, количество единиц техники и т.п.

41. Примеры целевых показателей Разработка, производство продукта и обновление технологии величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п. Работа с покупателями скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупа­телей и т.п.

42. Составляющие сбалансированной учетной ведомости потребительская перспектива: как потребители относятся к нам? перспектива внутренних бизнес-процессов: в чем нужно действовать лучше других? перспектива обучения и роста: как можно продолжать совершенствовать свою деятельность и повышать ценность? финансовая перспектива: как мы выглядим в глазах акционеров?

43. Требования к целям достижимость гибкость измеримость конкретность совместимость приемлемость

44. Фазы установления целей анализ трендов в окружении установление целей для организации в целом построение иерархии целей установление индивидуальных целей

45. Стратегические намерения выражают суть победы остаются неизменными в течение длительного времени задают цель, которой отдают все силы

46. Стратегические намерения концентрация усилий организации разъяснение сотрудникам значимости поставленной цели свобода для коллективных и индивидуальных предложений поддержание трудового энтузиазма взвешенное управление ресурсами

47. Шкала вероятности сценариев, важности подцелей и их реализуемости Значение шкалы Vij Вероятность одного сценария по сравнению с другим Сравнение важности двух подцелей Реализуемость цели с помощью стратегии i по сравнению со стратегией j 1одинаково вероятны одинаково важны равнозначны 3 (1/3)несколько вероятнее (невероятнее) несколько важнее (неважнее) несколько лучше (хуже) 5 (1/5)ощутимо вероятнее (невероятнее) ощутимо важнее (неважнее) ощутимо лучше (хуже) 7 (1/7)намного вероятнее (невероятнее) намного важнее (неважнее) намного лучше (хуже) 9 (1/9)крайне вероятнее (невероятнее) крайне важнее (неважнее) крайне лучше (хуже) 2;4;6;8промежуточные значения

48. Система стратегических альтернатив достижения целей предприятия

49. Пример матрицы попарных сравнений СценарииОптимистичес кий Статус-квоПессимистичес кий Оптимистичес кий 11/35 Статус-кво 313 Пессимистичес кий 1/51/31 0,3250,5670,110

50. Тема 3 Внешняя среда современных компаний

51. Внешняя среда внешняя среда на уровне задачи отраслевая среда значимая внешняя среда макросреда

52. Внешняя среда Косвенного воздействия политическая экономическая социальная технологическая Прямого воздействия покупатели поставщики конкуренты

53. Менеджерам необходимо учитывать ограниченность и неточность анализа внешней среды; проводить анализ на непрерывной основе; постоянно обновлять источники информации и совершенствовать технику анализа; использовать информацию как источник знаний; использовать информацию для формирования будущих стратегий; учитывать взаимосвязь и взаимовлияние различных компонентов внешней среды.

54. Способы преодоления неопределенности среды при очевидной необходимости принятия решения - завершение процесса снижение неопределенности за счет дополнительного анализа разработка сценариев

55. Экономическая среда обобщенный набор экономических условий, в которых действуют все отрасли показатели: величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, нормы накопления и т.п.

56. Политическая среда законы и другие нормативные акты, устанавливающие правовые нормы и рамки отношений, допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов избирательные процессы, намерения средства органов государственной власти в отношении развития общества

57. Социальная среда отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п.

58. Технологическая среда уровень и направленность технологического прогресса, общее состояние научной деятельности и достижения фундаментальной науки

59. Подход к изучению компонент все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна

60. Процесс применения PEST-анализа Понять анализируемую составляющую Понять взаимосвязи между тенденциями Соотнести тенденции с разногласиями Сделать прогноз будущих направлений разногласий Сделать выводы

61. Изучение компоненты макроокружения Каковы текущие ключевые события и тенденции? Что подтверждает существование данных тенденций? Как исторически развивались тенденции? Какова природа изменений? Какой тип воздействия на организацию (негативное, позитивное, нейтральное)

62. Проведение анализа макросреды 1. Сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и возникающих изменений; 2. Мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции; 3. Проектирование — определение будущего направления изменений в окружающей среде; 4. Оценивание текущих и будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации.

63. Анализ сценария Сценарий – детальное, внутренне последовательное описание того, на что может быть похоже будущее, основанное на ряде предположений о развитии экономики в целом и отрасли Методы : Количественные (эконометрические модели) Качественные (интуитивный, Дельфи, перекрестного взаимодействия

64. Схема проведения анализа отрасли Основные экономические характеристики отрасли Анализ конкурентной среды Движущие силы Конкурентная позиция основных групп фирм Анализ конкурентов Ключевые факторы успеха Общая привлекательность отрасли

65. Источники информации пресс-релизы конкурентов опубликованные финансовые отчеты обзор средств массовой информации физический анализ продукции конкурентов общие покупатели банки и финансовые рынки рынки потребительских товаров

66. Источники информации бывшие сотрудники конкурентов другие члены конкурентных групп собственные сотрудники торговые ассоциации эксперты и консультанты общие поставщики правительственная статистика физическое наблюдение

67. Модель пяти сил конкуренции.

68. Конкуренция между действующими фирмами (1) число и равенство фирм темп роста отрасли высокие постоянные затраты отсутствие дифференциации продукции низкие затраты переключения у потребителей

69. Конкуренция между действующими фирмами(2) значительное увеличение мощностей различное поведение конкурентов высокая стратегическая значимость высокие выходные барьеры

70. Выходные барьеры специализация активов постоянные издержки по выходу стратегические связи эмоциональные барьеры

71. Появление на рынке новых конкурентов барьеры на пути проникновения на рынок реакция компаний, действующих на рынке, на приход нового соперника

72. Входные барьеры (1) экономия от увеличения масштаба дифференциация продукции затраты на переключения потребность в капитале доступность каналов распределения

73. Входные барьеры (2) обладание технологиями благоприятное положение к источникам сырья и потребителям выгоды от обучения субсидии правительственная политика

74. Товары -заменители ориентация на заменители при установлении цены учет качества и характеристик товаров-заменителей анализ затрат на переключение на товары-заменители

75. Конкурентная сила поставщиков большая концентрация отрасли поставщика отсутствие заменителей продукции отрасли важный входной ресурс для потребителя отрасль не является важным потребителем продукция дифференцирована высоки затраты на переключение возможность вертикальной интеграции

76. Конкурентная сила потребителей высокая доля потребителя в объеме продаж продукция составляет значительную часть затрат покупаемая продукция стандартна затраты на переключение невелики прибыли покупателей невелики покупатель может производить продукт сам продукт не влияет на качество продукта покупателя потребитель обладает полной информацией

77. Процесс применения метода Сбор информации Оценивание важности факторов (ранжирование) Оценка конкурентоспособности при данной структуре сил Возможные действия реактивные проактивные : действия изменение сил

78. Ограничение модели Определяет ли отраслевая структура основные источники конкурентных преимуществ? Компетенции и ресурсы Что первично: организационный или отраслевой успех? Размещение ресурсов под влиянием отраслевой структуры

79. Модель чистой ценности Брандербургер А. и Нейлбафф Б.

80. Рыночная власть поставщиков дополняющих составляющих относительно большая концентрация в сравнении с фирмами, действующими на рынке высокие относительные затраты покупателей или поставщиков при переходе на другую продукцию возможность покупателей приобретать и использовать продукцию независимо от поставщиков дополняющих составляющих угрозы асимметричной интеграции низкие темпы роста размеров рынка

81. Ресурсная модель анализа отрасли.

82. Движущие силы отрасли (1) Изменения в тенденциях экономического роста Изменение в составе потребителей Внедрение новых продуктов Технологические изменения Изменения в системе маркетинга Выход на рынок или уход с него крупных фирм

83. Движущие силы отрасли (2) Распространение ноу-хау Возрастающая глобализация отрасли Изменение структуры затрат и производительности Изменение потребительских предпочтений Влияние изменений в политике правительства Изменение ценностей общества и образа жизни Уменьшение влияния факторов неопределенности

84. Стратегические группы и прибыльность фирм Общие характеристики отрасли Характеристики стратегических групп высота барьеров мобильности, рыночная власть группы, подверженность соперничеству со стороны других групп Позиция фирмы в рамках ее стратегической группы конкуренция внутри группы, масштаб фирмы, издержки вхождения в группу, способность реализовать стратегию

85. Характеристики стратегических групп уровень цены/качества географический масштаб деятельности степень вертикальной интеграции ассортиментный набор продукции использование каналов распределения набор предлагаемых сервисных услуг

86. Стратегические группы конкурентов.

87. Алгоритм составления карты стратегических групп установить характеристики, отличающие фирмы отрасли между собой нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, диаметр которых пропорционален доле этой группы в общем объеме продаж отрасли

88. Привила для составления карт стратегических групп переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированы переменные должны показывать большие различия в позициях фирм переменные не должны быть количественными или непрерывными величинами использование на карте окружностей различного диаметра можно составить несколько карт

89. «Поток» пяти сил Прибыльность отрасли Прибыльность группы Прибыльность фирмы

90. Проверка стабильности групп Интенсивность соперничества внутри группы Число фирм в группе и их доли рынка Стратегическое расстояние между группами Рыночная взаимозависимость групп

91. Стратегические возможности фирмы в отрасли создание новой стратегической группы переход в группу с лучшей позицией укрепление позиции группы или фирмы в группе переход в новую группу и укрепление позиции этой группы

92. Стратегические риски Угроза входа из других групп Ослабление барьеров мобильности Ослабление рыночной власти Риски больших инвестиций для сохранения барьеров Риски инвестирования для перехода к другим группам

93. Пример применения Измерение Технология Капиталоемко сть Инновации Разработки Доля, тов по рецепту Реклама Каналы Время входа Затраты

94. Типы ключевых факторов успеха относящиеся к производству зависящие от технологии относящиеся к реализации продукции относящиеся к маркетингу относящиеся к профессиональным навыкам связанные с организационными возможностями прочие КФУ

95. КФУ, зависящие от технологии качество проводимых научных исследований возможность инноваций в производственном процессе возможность разработки новых товаров степень овладения существующими технологиями

96. КФУ, относящиеся к производству низкая себестоимость продукции качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте) высокая степень использования производственных мощностей выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке доступ к квалифицированной рабочей силе высокая производительность труда возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров возможность выполнения заказов потребителей

97. КФУ, относящиеся к реализации продукции широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании низкие расходы по реализации быстрая доставка

98. КФУ, относящиеся к маркетингу высокая квалификация сотрудников отдела реализации доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов) разнообразие моделей/видов продукции искусство продаж привлекательный дизайн/упаковка гарантии для покупателей

99. КФУ, относящиеся к про- фессиональным навыкам особый талант ноу-хау в области контроля за качеством компетентность в области дизайна степень овладения (знание) определенной технологией навыки в создании эффективной рекламы способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство

100. КФУ, связанные с органи- зационными возможностями уровень информационных систем способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию больший опыт и ноу-хау в области менеджмента

101. Прочие КФУ благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей общие низкие затраты (не только производственные) выгодное расположение приятные в общении, доброжелательные служащие доступ на финансовые рынки наличие патентов

102. Привлекательность отрасли потенциал роста отрасли влияние на отрасль основных движущих сил возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм стабильность спроса усиление или ослабление воздействия сил конкуренции проблемы, стоящие перед отраслью в целом степень риска и неопределенности рост или снижение прибыльности отрасли

103. Тема 4 Анализ внутреннего состояния фирмы

104. Термины Факторы производства Ресурсы Рутины Компетенции (способности) Ключевые компетенции Динамические способности

105. Термины Ресурсы – факторы производственного процесса Рутины – регулярные и предсказуемые паттерны деятельности, состоящие из последовательных действий индивидов Способности – потенциал группы ресурсов в осуществлении определенной деятельности

106. Термины Динамические способности - потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстроизменяющейся среде

107. Категории ресурсов Финансовые: денежные ресурсы, обязательства Материальные: помещения, здания, оборудование, запасы Человеческие: персонал Нематериальные: права собственности на производственные технологии, технологии сбыта, патенты, зарегистрированные дизайны, бренды, юридические права

108. Виды ресурсов недифференцированные дифференцированные

109. Связи между ресурсами и прибыльностью возможности экономичного использования ресурсов более выгодное использование ресурсов (интенсивность использования или иные цели)

110. Требования к ресурсам уникальность специфичность для предприятия незаменяемость способность к увеличению выгоды на рынке

111. Ценность ресурса для конкурентного преимущества 1. Тест на невозможность имитации ( физическая уникальность, историческая траектория развития, причинно-следственная неопределенность, экономическое сдерживание) 2. Тест на длительность 3. Тест на возможность присвоения 4. Тест на заменимость 5. Тест на конкурентное превосходство

112. Связь между ресурсами и способностями потенциал организации в достижении сотрудничества и координации компромисс между эффективностью и гибкостью эффекты опыта сложность способностей

113. Требования к ключевым компетенциям наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность уникальность доступ к новым рынкам

114. Типы ключевых компетенций компетенции, связанные с доступом к рынку компетенции, позволяющие компании справляться со своими задачами быстрее, надежнее и более гибко, чем конкуренты компетенции, связанные с функциональностью

115. Уровни борьбы за компетенции конкуренция за приобретение навыков конкуренция за синтез компетенций конкуренция за долю рынка ключевого продукта конкуренция за максимизацию доли конечного продукта

116. Этапы выявления ключевых компетенций определение нынешних компетенций оценка выявленных компетенций анализ полезности для потребителя выявленных компетенций определение компетенций, необходимых в перспективе изучение портфеля компетенций

117. Установление связи ресурсов и стратегии идентификация запасов ресурсов определение запасов ресурсов оценка атрибутов запасов активов управление программами разработки необходимых активов определение путей использования имеющихся активов

118. Ресурсный подход к стратегическому анализу

119. Методы анализа внутренней среды Анализ компетенций Анализ цепи формирования ценности SWOT – анализ Анализ конкурентной силы по факторам

120. Оценка эффективности действующей стратегии Качественная законченность внутренняя согласованность обоснованность соответствие ситуации Количественная рыночная доля место в отрасли относительная динамика размеров прибыли тенденция изменения ROI динамика продаж компании и отрасли размер кредитов

121. Причины различий в издержках конкурентов различия в ценах на сырье и комплектующие различия в технологии и оборудовании различиями в производственных издержках различия в уровне зависимости фирм от инфляции и обменных курсов различия в затратах на маркетинг различия в издержках на транспортировку различия в издержках на сбытовую сеть

122. Цепь формирования ценности

123. Критерии выделения видов деятельности экономическая деятельность вносит существенную долю в издержки данной компании или отрасли поведение издержек данного вида экономической деятельности отличается от других конкурирующие фирмы осуществляют данный вид экономической деятельности другим способом экономическая деятельность обладает большими потенциальными возможностями для дифференциации продукции

124. Связи в цепи формирования ценности технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия связь с поставщиками связь с потребителями

125. Цепь стоимости Зары Команда по закупке сырья => обработка сырья => дизайнеры => пробные магазины => кройка => внутренняя логистика => швейные кооперативы => стирка => глаженье => складывание => упаковка => прикрепление этикеток => центральный склад => логистика => магазины

126. Цепь стоимости Эм энд Эс Анализ прошлых коллекций => понимание тенденций => определение спецификаций одежды => планирование производства => переговоры => заказ на закупку => техническая поддержка => заказ на закупку => поставка тканей => раскрой и отделка => шитье => стирка => глаженье => складывание => упаковка => инспекция => центральный склад => инспекция =>распределение => перевозка => магазины => размещение => продажи

127. Система цепочек ценностей

128. Пути снижения издержек в первом звене цепи более выгодные цены поставки работать с поставщиками для достижения более низких издержек осуществлять интеграцию «назад» использовать более дешевые товары-заменители лучше управлять связью между цепочками ценностей компенсировать высокие издержки в данном звене цепи за счет других звеньев

129. Пути снижения издержек в третьем звене цепи сокращать разницу между продажной ценой и себестоимостью находить с участниками каналов распределения возможности снижения затрат перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию "вперед". компенсировать высокие издержки в данном звене за счет других звеньев

130. Пути снижения затрат во втором звене цепи сократить внутренний бюджет компании улучшить методы работы и технологический процесс убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками осуществлять кооперацию использовать ресурсосберегающие технологии совершенствовать этапы технологического процесса с самыми высокими издержками упростить дизайн товара

131. Факторы сокращения издержек Структурные экономия масштаба производства эффект кривой опыта технологические требования интенсивность капиталовложений широта товарного ассортимента Исполнительные совершенствование рабочей силы период цикла по выводу нового продукта на рынок внутрифирменная эффективность эффективность работы компания с клиентами и поставщиками

132. Для оценки конкурентных возможностей по затратам: составить цепочку ценностей для фирмы изучить связи между участками внутри цепочки и связи с поставщиками и потребителями выявить определяющие для удовлетворения потребности клиента и успеха на рынке виды деятельности провести сравнительную оценку издержек компании

133. Этапы SWOT - анализа Первичный Поэлементный

134. Первичный SWOT - анализ потенциальные внутренние сильные стороны потенциальные внутренние слабые стороны потенциальные внешние возможности фирмы потенциальные внешние угрозы

135. SWOT – анализ Samsung Сильные стороны Улучшение кредитного рейтинга Диверсификация как основа конкурентоспособности Сила телекоммуникационного бизнеса Слабые стороны Падение производства чипов памяти Снижение доходности ценных бумаг Возможности Вложения в цепь поставок Продажа аффилированных компаний Международная экспансия Опасности Сильная конкуренция Защита прав интеллектуальной собственности

136. SWOT – анализ Петмола Сильные стороны Лидерство на рынке Санкт-Петербурга Высокое качество продукции Огромный потенциал производственных мощностей Налаженные рынки сбыта Слабые стороны Отсутствие сильных брэндов Отсутствие четко сформулированной долгосрочной стратегии Консерватизм, устаревшие принципы управления предприятием Отставание в НИОКР

137. SWOT – анализ Петмола Возможности Выход на новые продуктовые и географические рынки. Изменение структуры спроса Появление и внедрение новых технологий Вертикальная интеграция назад Угрозы Усиление конкурентного давления Колебание цен на сырье Создание конкурентом более совершенствованного или нового продукта

138. SWOT – анализ Siemens AG Сильные стороны Высокая стоимость бренда Повышение эффективности затрат Сильные позиции в ключевых секторах Слабые стороны «Дорогие» немецкие операции Медленный рост на ключевых рынках Низкая прибыльность в ключевых сегментах Возможности Внедрение новых продуктов Возрастающие возможности аутсорсинга Резервы наличности для поглощений Опасности Экономический спад и сокращение капитальных вложений Высоко конкурентные рынки Невыгодное курсовое соотношение

139. SWOT-АНАЛИЗ АВИАКОМПАНИИ «АЭРОФЛОТ» Сильные стороны Показатели уровня безопасности Российская компания Квалификация пилотов 80 лет на рынке Удобство расписания Узнаваемость марки Слабые стороны Низкий уровень продукта Имидж и репутация Бюрократизм Низкая лояльность Слабые внутренние коммуникации “Советское” наследие Отсутствие культуры обслуживания Невнимание к людям Квалификация персонала и обучение Высокий средний возраст бортпроводников Российская авиатехника Слишком много типов самолетов Шереметьево

140. SWOT-АНАЛИЗ АВИАКОМПАНИИ «АЭРОФЛОТ» Возможности Обучение персонала Улучшение имиджа Увеличение доли рынка Фокус на людях Повышение эффективности Повышение уровня продукта Повышение уровня обслуживания Повышение цен Новый терминал (Шереметьево- 3) Альянсы Опасности Потеря доли рынка Снижение доходной ставки Потеря преимущества в удобстве расписания Недостаток доверия Инертность Активные действия конкурентов

141. Оценка конкурентной силы составление списка ключевых факторов успеха в отрасли оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю расчет итоговых показателей конкурентной силы выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества

142. Тема 5 Стратегии бизнес уровня

143. Цель конкурентной стратегии достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг наиболее важные обладающие постоянством сложно воспроизводимые

144. Преимущества превосходство в навыках, умении, опыте превосходство в ресурсах позиционное превосходство

145. Стратегическая бизнес- единица потребность целевой рынок технология

146. Ключевые вопросы бизнес стратегии Ассортимент Охват потребителей Географическая координата Вертикальная координата Координата заинтересованных сторон Средства для изменения масштаба Стратегические вызовы

147. Базовые стратегии М.Портера

148. Характеристики стратегии дифференциации генерирует ценность для потребителя обеспечивает воспринимаемую ценность (потребители готовы платить за дифференцированный продукт) защищена от копирования

149. Способы создания преимуществ ингредиент или компонент товарное предложение комбинированное предложение дополнительные услуги широта товарной линии сервисная поддержка канал распределения

150. Характеристики стратегии лидерства по издержкам наличие качественного базового продукта выделение характеристик, которые ведут к снижению издержек разумные цены/хорошая ценность

151. Стратегические направления снижения издержек товар/услуга «без изысков» дизайн товара производство/операции эффект масштаба кривая опыта

152. Характеристики стратегии фокусирования конкуренция в условиях ограниченности ресурсов следование намеченному курсу снижение давления со стороны конкурентов стремление превзойти компетенции / активы конкурентов внимание позиционированию

153. Стратегия фокусирования фокусирование на товарной линии фокусирование на географической области фокусирование на рыночном сегменте

154. Позиции критики модели конкурентных стратегий М. Портера  компания может следовать гибридной стратегии  лидерство по издержкам само по себе не обеспечивает продаж  дифференциацию можно использовать для увеличения объема продаж  цена может быть использована для дифференциации  стратегии, основанные на ресурсах/компетенциях, приходят на смену

155. Типовые стратегии А.Ю. Юданова виолентная (силовая) стратегия патиентная (нишевая) стратегия коммутантная (приспособленческая) стратегия эксплерентная (пионерская) стратегия

156. Характеристики коммутантной стратегии профиль производства размер компании устойчивость компании факторы силы в конкурентной борьбе универсальное мелкое мелкие низкая гибкость, многочисленность

157. Характеристики патиентной стратегии профиль производства размер компании устойчивость компании факторы силы в конкурентной борьбе специализированное мелкие, средние, крупные высокая приспособленность к особому рынку

158. Характеристики виолентной стратегии профиль производства размер компании устойчивость компании факторы силы в конкурентной борьбе массовое крупные высокая высокая производительность

159. Характеристики эксплерентной стратегии профиль производства размер компании устойчивость компании факторы силы в конкурентной борьбе экспериментальное средние, мелкие низкая опережение в нововведениях

160. Стратегическая альтернатива средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность выбор действий, связанных со стратегией важны для организации исход вариантов неопределенный для разработки альтернатив требуется время

161. Модель «продукт – рынок» И. Ансоффа рост на существующих товарах - рынках разработка нового товара для существующего рынка расширение рынка существующих товаров новые продукты для новых рынков

162. Рост на существующих товарах -рынках увеличение доли рынка интенсификация рынка - увеличение частоты использования - увеличение используемого количества - поиск новых способов применения

163. Новый товар для существующего рынка расширение функций разработка товаров нового поколения разработка нового товара для того же рынка

164. Расширение рынка географическое расширение выход на новые сегменты

165. Конкурентная динамика позиция компании размер компании стадия развития отрасли

166. Типизация стратегий по степени активности стратегии наступления (роста) стратегии обороны стратегии отступления

167. Способы наступления Ф. Котлер атака сильных сторон конкурента атака слабых сторон конкурента общее наступление наступление в одном направлении партизанские действия упреждающие удары

168. Атака сильных сторон конкурента попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника сведение на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников

169. Атака слабых сторон конкурента географические регионы, где соперник контролирует малую часть рынка сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает сегменты, где соперник отстает в качестве и уровне обслуживания места, не четко обозначено рыночное присутствие конкурентов провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров

170. Атака на нескольких фронтах Масштабное наступление, включающее снижение цен усиление рекламы вывод на рынок новых продуктов предоставление льгот потребителям

171. Наступление в одном направлении захват географически новых рынков создание новых сегментов при введении дифференциации продуктов и лучшем удовлетворении нужд потребителей внедрение новых технологий

172. Партизанские действия фокусировка атаки на узком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом атака фронта, где противник распылил свои ресурсы малые рассеянные «наскоки» на лидера, используя - дисбаланс цен - недостаточную активность продвижения - антимонопольное законодательство - патентные упущения и т.д.

173. Упреждающие удары расширение продуктовой линии использование лучшего сырья и/или более надежных поставщиков защита лучших географических позиций обслуживание престижных потребителей обеспечение наилучших каналов распространения в данной области

174. Способы обороны попытки блокировать действия атакующих реакция на сигналы о реальных угрозах попытки понизить прибыльность бизнеса атакующих путем создания торговых барьеров

175. Стратегии отступления стратегия ликвидация стратегия «снятия сливок» стратегия сокращения

176. Характеристики развивающихся отраслей технологическая неопределенность стратегическая неопределенность высокие первоначальные издержки большое число вновь образованных фирм первоначальные покупатели краткосрочный горизонт

177. Ключевые моменты стратегии в развивающихся отраслях стратегический выбор формирование структуры отрасли баланс интересов отрасли в целом и отдельных фирм изменяющиеся роли поставщиков и каналов распределения поиск новых барьеров

178. Характеристики зрелых отраслей интенсификация конкуренции распространенность опытных покупателей ориентация на снижение издержек и повышение уровня сервиса рост вероятности переизбытка мощностей усложнение процесса создания новых продуктов рост международной конкуренции снижение уровня прибыльности

179. Ключевые моменты стратегии в зрелых отраслях четкий выбор базовой стратегии углубленный анализ издержек и цен рационализация продуктовой линии рост значения инноваций увеличение объема поставок существующим потребителям приобретение дешевых активов выбор «хороших» покупателей выход на внешние рынки

180. Стратегии в отраслях на стадии спада захват и удержание лидерства определение ниши сбор урожая быстрое изъятие капиталовложений

181. Тема 6 Корпоративные стратегии

182. Характеристики корпоративной стратегии Масштаб деятельности (определение видов деятельности) Связанность составляющих Метод управления масштабом и связанностью

183. Корпоративные стратегии вертикальная интеграция назад (вниз) - с поставщиками вперед (вверх) - с потребителями и участниками каналов распределения диверсификация чистая (несвязанная) родственная (связанная)

184. Причины вертикальной интеграции несостоятельность вертикального рынка у компаний в смежных зонах цепи больше власти интеграция даст рыночную власть неразвитость рынка или его упадок

185. Несостоятельность вертикального рынка ограниченное число продавцов и покупателей специфичность, долговечность и капиталоемкость активов высокая частота транзакций

186. Структуры вертикальных рынков Количество продавцов много Покупатели доминируют Никто не доминирует несколько Высокие риски при товарообмене Продавцы доминируют один несколькомного Количество покупателей

187. Специфичность активов Месторасположение Техническая специфичность Специфичность человеческого капитала

188. Преимущества интеграции «назад» приводит к снижению затрат создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации снижает зависимость компании от поставщиков

189. Преимущества интеграции «вперед» создание сети связанных обязательствами дилеров снижение издержек и установление более низких цен для покупателя (за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения) дифференциация продукта

190. Стратегические недостатки вертикальной интеграции повышение риска за счет больших капиталовложений в отрасль ограничение свободы выбора поставщика сложности балансировки мощности отсутствие навыков ведения бизнеса уменьшение гибкости компании

191. Стратегическое соответствие передача мастерства и опыта от одной компании к другой объединение различных производств в единую систему с целью снижения издержек производства.

192. Типы синергии при объединении бизнесов Инвестиционная Финансовая Рыночная Производственная Инновационная «Политическая» Синергия»конгломерата» Кадровая синергия Культурная синергия

193. Пути родственной диверсификации совместное использование сбытовых возможностей и рекламной деятельности использование родственных технологий передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой передача фирменного наименования и репутации у потребителя покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности

194. Критерии компаний для чистой диверсификации компании, чья стоимость занижена компании, испытывающие финансовые затруднения компании, имеющие большие возможности для роста, не имеющие возможности инвестирования

195. Преимущества чистой диверсификации распределение рисков по нескольким направлениям выбор наиболее рентабельных отраслей стабилизация внутренней нормы прибыли улучшение финансового положения и повышение доходности акций

196. Недостатки чистой диверсификации сложность управления диверсифицированной компанией сложность использования циклических колебаний нет возможности использовать стратегическое соответствие

197. Пути улучшения корпоративной стратегии приобретение новых компаний создание новых видов деятельности внутри компании избавление от видов деятельности, несоответствующих стратегии шаги по укреплению долгосрочной позиции ключевых видов деятельности перераспределение ресурсов компании

198. Матрица БКГ

199. Сильные и слабые стороны модели BCG Достоинства простота и наглядность возможность построения сбалансирован- ного портфеля Недостатки нечеткое описание рынка переоценка роли доли рынка не работает в раздробленных отраслях односторонний подход к оценке отраслевой привлекательности

200. Модель GE/McKinsey

201. Характеристики фирмы в модели GE относительная доля рынка рост доли рынка охват и эффективность сбытовой сети квалификация персонала преданность потребителя продукции фирмы технологические преимущества патенты, ноу-хау маркетинговые преимущества

202. Характеристики рыночной привлекательности в модели GE размер и темпы роста рынка дифференциация продукции особенности конкуренции норма прибыли в отрасли сезонность и цикличность воздействие внешней среды

203. Сильные и слабые стороны модели GE/McKinsey Достоинства возможность сравнения различных видов деятельности учет относительной важности факторов при оценке бизнеса и отрасли Недостатки не дает решений по перестройке бизнес- портфеля стратегии - ориентиры, а не решения ориентирована на существующее состояние

204. Модель SHELL / DPM

205. Характеристики фирмы в модели Shell относительная доля рынка охват и эффективность сбытовой сети технологические навыки ширина и глубина товарной линии оборудование и месторасположение эффективность производства кривая опыта и эффект масштаба производственные запасы качество продукции научно-исследовательский потенциал послепродажное обслуживание

206. Характеристики рыночной привлекательности в модели Shell значимость конкурентного упреждения стабильность отраслевой нормы прибыли технологические барьеры для входа значение договорной дисциплины влияние поставщиков в отрасли влияние государства в отрасли уровень использования отраслевых мощностей замещаемость продукта имидж отрасли в обществе

207. Сильные и слабые стороны модели Shell Достоинства объединяет количественные и качественные показатели в единую систему учитывается временной фактор Недостатки трудности выбора переменных для анализа и построения модели сильная отраслевая привязка мешает сравнению бизнес- областей

208. Матрица ADL

209. Структура модели ADL/LC Стадии жизненного цикла зарождение рост зрелость старение Конкурентная позиция бизнеса доминирующая сильная благоприятная прочная слабая

210. Особенности сбалансированного портфеля модели ADL поток денежной наличности положителен виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла средневзвешенная норма прибыли на чистые активы по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации большинство видов бизнеса занимает ведущее, сильное или благоприятное положение

211. Сильные и слабые стороны модели ADL Достоинства учет стадии жизненного цикла отрасли полная картина бизнес-портфеля, учитывающая вклад каждого подразделения Недостатки схематичность возможность получения ложных выводов при неправильной оценке этапа жизненного цикла отрасли

212. Модель PIMS 37 факторов, в т.ч. Вертикальная интеграция Капиталоемкость Качество продукции Производительность Инновационная деятельность

213. Модель PIMS Модель чувствительности стратегии Модель оптимальной стратегии Ограниченная информационная модель

214. Пример табличного представления данных в модели PIMS Качество продукта Отношение затрат на маркетинг к объему продаж, % до 66-11более 11 Низкое15,414,82,7 Среднее17,816,914,2 Высокое25,225,519,8

215. Новый вариант матрицы БКГ.

216. Портфель ключевых компетенций.

217. Сеть функциональных стратегий фирмы.

218. Тема 7 Реализациястратегии

219. Составляющие процесса реализации стратегии люди структура системы организационная культура

220. Факторы, влияющие на руководство внедрением опыт и знание бизнеса длительность работы в данной области личные взаимоотношения с сотрудниками навыки решения проблем власть стиль руководства видение своей роли во внедрении стратегии

221. Структура определение стратегически важных видов деятельности установление путей обеспечения организационных связей решения об уровне децентрализации

222. Системы система бюджетирования и учета информационная система система оценки и оплаты труда система планирования

223. Организационная культура набор общих ценностей набор норм поведения символы и действия для развития и сохранения общих норм и ценностей

224. Общие ценности Доминирующие убеждения, лежащие в основе культуры  ключевые активы или навыки  концентрация на практической деятельности  результаты деятельности  стиль менеджмента  общая цель

225. Инструментарий Кодифицированное или не кодифицированное знание Организационный или индивидуальный

226. Символы и символические действия основатель и оригинальная миссия современные образцы для подражания действия главные вопросы ритуалы

227. Принципы функционирования организаций, ориентированных на стратегию перевести стратегию на язык действия направить все усилия организации на реализацию стратегии сделать осуществление стратегии ежедневной задачей каждого сотрудника сделать осуществление стратегии непрерывным процессом управлять процессом перемен из центра

228. Составляющие сбалансированной учетной ведомости потребительская перспектива: как потребители относятся к нам? перспектива внутренних бизнес-процессов: в чем нужно действовать лучше других? перспектива обучения и роста: как можно продолжать совершенствовать свою деятельность и повышать ценность? финансовая перспектива: как мы выглядим в глазах акционеров ?

229. Построение ССП ССП – инструмент реализации стратегии ССП – инструмент распространения информации количество составляющих организационная единица позиционирование или ключевые компетенции успех системы

230. Взаимосвязь финансовых целей и стратегии Рост доходов и расширение структуры деятельности Сокращение издержек и увеличение производительнос ти Использование активов Сбор урожая Устойчивое состояние Рост

231. Показатели оценки потребительской перспективы рыночная доля показатель удержания потребителей показатель привлечения новых потребителей степень удовлетворения потребителей рентабельность взаимодействия с потребителями

232. Перспектива внутренних бизнес-процессов инновационные процессы операционные процессы послепродажное обслуживание

233. Показатели оценки инновационных процессов процент реализации новых продуктов в общем объеме выпускаемой продукции число внедренных новых продуктов по сравнению с конкурентами внедрение новых продуктов по сравнению с плановыми показателями время разработки следующего поколения продукции число ключевых изделий, по которым компания является на рынке первой или второй время обеспечения безубыточности

234. Перспектива обучения и роста подготовка сотрудников характеристики информационной системы мотивация, наделение сотрудников полномочиями и обеспечение согласованности

235. Источники информации Функциональные стандарты BSCol Functional Standardshttp://www.bscol.com/standards.Ф онд по управлению результативностью (Foundation for Performance Measurement)http://www.fpm.com/.BSC BetterManagement.comhttp://www.betterma nagement.com/authorities/default.aspx?a=11.Институт сбалансированных систем показателей (The Balanced Scorecard Institute)http://www.balancedscorecard.org/.http://www.bscol.com/standardshttp://www.fpm.com/http://www.betterma nagement.com/authorities/default.aspx?a=11http://www.balancedscorecard.org/

236. Типичный график разработки ССП