1. החומר במצגת זו מפורט בהרחבה בספרו של פרופ' יעקב ובר :
מיזוגים ורכישות
גורמי הצלחה וכשלון
פרופ' יעקב ובר
החומר במצגת זו מפורט בהרחבה בספרו של פרופ' יעקב ובר :
ניהול מיזוגים ורכישות
YAAKOV WEBER consulting Group ©

2. תופעת המיזוגים והרכישות (M&A) בעולם ליציאה לזירה הבינלאומית
3. אחוז הצלחות/כישלונות
YAAKOV WEBER consulting Group ©

3. M&A activity is booming
Globally: number and size of deals are heading toward record levels.
For many companies, corporate strategy is focused on M&A as a tool to foster growth and create sustainable value
YAAKOV WEBER consulting Group ©

4. YAAKOV WEBER consulting Group ©

5. YAAKOV WEBER consulting Group ©

6. YAAKOV WEBER consulting Group ©
M&A Phenomenon:
Main strategy for internationalization
YAAKOV WEBER consulting Group ©

7. YAAKOV WEBER consulting Group ©
F.D.I
Cross –Bord
M&A
השקעות כספיות
2006
1990
YAAKOV WEBER consulting Group ©

8. YAAKOV WEBER consulting Group ©
Cross-border M&As
Hot M&A Markets: BRIC (Brazil, Russia, India and China)
Survey - 77% indicate: up to 40% growth from M&As in the next three years
YAAKOV WEBER consulting Group ©

9. YAAKOV WEBER consulting Group ©

10. YAAKOV WEBER consulting Group ©
M&A Phenomenon:
High failure rates
YAAKOV WEBER consulting Group ©

11. YAAKOV WEBER consulting Group ©
Recent Surveys
Only 13% were highly satisfied that acquisition was completed quickly and with minimal distress.
45% that cost synergies had been captured.
IT integration is a critical problem
Few understand what is required to integrate acquisition and manage cultural differences.
YAAKOV WEBER consulting Group ©

12. דרגת – הסיכון לכישלון בשלבים של תהליך מיזוג/רכישה :
דרגת – הסיכון לכישלון בשלבים של תהליך מיזוג/רכישה :
תהליך האינטגרציה של הארגונים
לאחר ההסכם
תהליך משא ומתן
ניתוח אסטרטגי, סינון מועמדים ותהליך
Due Diligence
53%
30%
17%
YAAKOV WEBER consulting Group ©

13. המטרה: שילוב תחומי הידע להצלחת M&A
שלושה תחומי מחקר
1. כלכלה / מימון
2. ניהול אסטרטגי
3. התנהגות ארגונית
המטרה: שילוב תחומי הידע להצלחת M&A
YAAKOV WEBER consulting Group ©

14. Capital Market Perspective :
Measure : Stock Market Value
YAAKOV WEBER consulting Group ©

15. YAAKOV WEBER consulting Group ©
Reasons for failure :
- Premium
- Ego
- Hubris
- Status
YAAKOV WEBER consulting Group ©

16. Strategic Management Perspective
- Related vs. Unrelated Mergers/
Diversification
- Strategic Fit
- Synergy Potential
YAAKOV WEBER consulting Group ©

17. סינרגיזם - יצירת ערך תחומי יצירת ערך שיתוף משאבי תפעול :
דוגמאות : איחוד פונקציות והתייעלות ( יצור, שיווק,מלאי…).
הצלבה בערוצי הפצה.
העברת מיומנויות פונקציונליות:
דוגמאות : ידע במחקר ופיתוח , בשיווק ,בייצור.
New Product Introduction Process (Cisco)
YAAKOV WEBER consulting Group ©

18. YAAKOV WEBER consulting Group ©
מיומנויות ניהול כללי :
דוגמאות: קביעת / בחירת כיוון אסטרטגי, מנהיגות
שימוש בכלים אנליטיים לתכנון אסטרטגי ופיננסי ידע בבקרה
ניהול משאבי אנוש
YAAKOV WEBER consulting Group ©

19. YAAKOV WEBER consulting Group ©
הטבות קומבינציה:
דוגמאות : כוח מיקוח מול ספקים / לקוחות ( גודל )
יתרונות לגודל ( כולל עקום ניסיון )
העברת משאבים כספיים בעלויות נמוכות יציבות - פיזור סיכון
מוניטין
יתרונות אחרים:
הקטנת תחרות , השלמת מוצרים , חקירת תחום ( לקראת רכישה סדרתית), רכישת פלטפורמה
YAAKOV WEBER consulting Group ©

20. 76%
Good after noon
Seventy six. As every thing else in life it can have various meanings. One of them is the one that Mackenzie found – 76% of top executives
אחר צהריים טובים,
המספר הוא 76. אני לא יודע מה זה אומר לכם. עבורי זה סמל לחשיבות של הגורם האנושי בארגונים, במיוחד בעת מיזוג. ולמה אני מתכוון? כשחברת הייעוץ הגדולה מקינזי חקרה בשנת 2000 את נושא המיזוגים ורכישות הם גילו בסקר שעשו בקרב עשרות מנהלים בכירים ש- 76% מהם טוענים שמה שהכי מפחיד אותם במהלך של מיזוג או רכישה הוא- עזיבת מנהלים בכירים.
לצד חשש זה נמצאים פרמטרים נוספים: communication and cultural integration
כמי שחוקר את התחום מזה 15 שנה, אני יכול לומר שמדהים לגלות שמה שמלחיץ מנהלים זה לא מחיר המניה, ולא כשלון טכנולוגי אלא הגורם האנושי.
אני ד"ר וובר מרצה, מומחה וחוקר בנושא של מיזוגים ורכישות.
ובהרצאתי אתייחס לתהליך שמביא לכדי עזיבת מנהלים חברות בעקבות מיזוג.
אצביע על מה הוא הגורם המשמעותי יותר שאליו יש לתת את הדעת ושינוי סדרי עדיפויות בעת שמנהלים מיזוגים ורכישות.
והמלצות למחקר עתידי כמו גם המלצות למנהלים

21. The effects of culture clash in IM&As
Antecedent conditions
Affective states
Conflictual behavior
National
Culture
Stress and Tension
Level of Commitment
Turnover
Level of Integration:
Autonomy Removal
Effectivnes
Negative Attitudes
Level of Cooperation
Corporate Culture
בואו תפתחו בבקשה את החומר שנמצא לפניכם הם המודל הזה. תודה.
כמו שאמרתי הגורם האנושי הוא החשוב ולא בכדי.
עזיבת מנהלים, שהם הגורם האנושי המוביל והמשמעותי בכל ארגון, מובילה לירידה באפקטיביות הארגונית (מצביע על החלק הזה במודל) שזה בעצם הביצועים הפיננסיים של הגוף המתמזג.
הפגיעה הזו בהצלחה הפיננסית של המיזוג היא לשון אחר – כשלון.
וכולנו מכירים את הנתון שמדבר על 17 אחוזי הצלחה של מיזוגים ונתון עדכני של חברת דלויט טוש שמדבר על 9 אחוזי הצלחה בלבד.
ולכן השאלה המתבקשת היא – למה כל כך הרבה מיזוגים נכשלים.
ישנם שלושה גורמים משפיעים
רמת האינטגרציה זה הדבר הראשון שמעניין מנהלים לצורך ניצול פוטנציאל סינרגיה. האינט' יוצרת מגע בין התרבויות ומגדירה את עוצמת המגע והתדירות שלה. צריך לזכור שצד אחד משתלט על הצד השני
במקרה של תרבות לאומית נחשפים למימדים של תרבות לאומית מה
וזה דבר שמודעים לו בספרות.
דבר שלא מודעים לו וחסר בספרות זה ההשפעה של הבדלי תרבות ארגונית.
אלה שתי רמות שונות של תרבות. שהקשר ביניהן עדיין לא ברור. ראה מחקרים של הפוסטדה וקולגות מ וובר וקולגות מ
הבדלי התרבות שיוצרים בעיות תקשורת ודורשים מהנשלטים להשתנות יוצרים אצלם מתח ולחץ ועמדות שליליות.
המצב הרגשי יוצר ירידה במחויבות של מנהלים להצלחת המיזוג וירידה בשיתוף הפעולה של הנשלטים עם הרוכשים.
התנהגות זו בסופו של דבר מביאה לנטישת מנהלים דווקא הטובים, ופוגעת בביצועים הפיננסיים של המיזוג.
YAAKOV WEBER consulting Group ©

22. מישורי התרבות: הגלוי והנסתר
סמלים, טכסים, סיפורים
סיסמאות, התנהגות, לבוש
הסדרים מוחשיים
ערכים יסוד, הנחות
אמונות, גישות, רגשות
YAAKOV WEBER consulting Group ©

23. מיזוג טבע ואביק : הבדלי תרבות וגישות אינטגרציה
מימדי תרבות
רמת ההבדל
דירוג החברות
טבע
אביק
גישה לחדשנות ופעילות גבוהה
גבוהה מאוד
נמוך
גבוה
גישה לסיכון
מגע אנכי
נמוכה
קשר אופקי
בינונית
אוטונומיה וקבלת החלטות
גישה לביצועים גבוהים
גישה לתגמולים
YAAKOV WEBER consulting Group ©

24. Coming together is a beginning, staying together is progress, and working together is success Henry Ford

25. סיכום: שילוב תחומי הידע להצלחת M & A
שלושה תחומי מחקר
1. כלכלה / מימון
2. ניהול אסטרטגי
3. התנהגות ארגונית
סיכום: שילוב תחומי הידע להצלחת M & A
YAAKOV WEBER consulting Group ©

26. מודל יצירת ערך במיזוגים ורכישות ניתוח סינרגיה והבדלי תרבות אירגונית
פרופ' יעקב ובר
תהליך היישום
תהליך מו"מ
תהליך תיכנון
ניתוח סינרגיה והבדלי תרבות אירגונית
יצירת ערך:
מערכות בקרה
גישת
אינטגרציה
נבחרת
הסכם
מו"מ
שלבי יישום
הערכה
פיננסית
ואסטרטגית
סינון
ומיון
תכנון
אסטרטגי
הכנת מצע
לאינטגרציה
(תוכנית עבודה)
D.D.
מורחב
תיכנון אינטגרציה
ניהול סיכונים
קריטריונים
לעבודת הכנה טובה
בעיות בעשיית
החלטות
YAAKOV WEBER consulting Group ©

27. ניתוח פערים אסטרטגיים (1)
גורמים
אסטרטגיים
מצב
נוכחי
רצוי
פער
אסטרטגי
דרגת חשיבות
יתרונות מצמצום הפער ע"י מיזוג /רכישה
תחומי עיסוק
שיעור גידול ורווחיות
יכולות טכנולוגיות
פלחי שוק, נתחי שוק
פיתוח שווקים באזורים חדשים
רמות בידול מוצרים
YAAKOV WEBER consulting Group ©

28. ניתוח פערים אסטרטגיים (2)
גורמים
אסטרטגיים
מצב
נוכחי
רצוי
פער
אסטרטגי
דרגת חשיבות
יתרונות מצמצום הפער ע"י מיזוג /רכישה
יתרונות תחרותיים
ערוצי הפצה
מבנה עלויות
תרבות ניהול
כישורים ניהוליים
אחרים
YAAKOV WEBER consulting Group ©

29. YAAKOV WEBER consulting Group ©
ניתוח פערים תפעוליים
מרכיבי
תפעול
עיקריים
מצב נוכחי של יכולות
מצב רצוי של יכולות
פער תפעולי
דרגת חשיבות
יתרונות מצמצום הפער ע"י מיזוג /רכישה
הייצור: ציוד תהליכים
השיווק: יכולות מחקר והבנת שוק מיומנויות מכירה, גישה לפלחי שוק, יכולת הפצה
מו"פ: יכולות פיתוח,
מהירות הגעה לשוק
משאבי אנוש: כושר ניהול, מערכת תגמול,תרבות ארגונית
מימון: רמת רווחיות,שיקולי מס,תזרים מזומנים
אחרים:
YAAKOV WEBER consulting Group ©

30. Post-Merger-Integration
A Paradox:
Need to integrate acquisition to exploit synergy
BUT
Integration has negative effects on human behavior, turnover of key talents, innovation and performance
YAAKOV WEBER consulting Group ©

31. Value creation in technology acquisition
Two sets of activities:
The target’s technical team develops a product
The acquirer deploys its commercialization capabilities
YAAKOV WEBER consulting Group ©

32. Integration Trade-offs in Technology Acquisitions
Two conflicting objectives:
1. Time to Market
2. Product pipeline Development
Trade-off between short and long-term performance
BECAUSE:
YAAKOV WEBER consulting Group ©

33. Acquisition Integration: Opposite Effects
1. Short-term: development of products requires low level of integration (high autonomy to target firm)
2. Long-term – commercialization and continued innovative capacity of the entrepreneurial start-ups require high integration (less autonomy to target).
YAAKOV WEBER consulting Group ©

34. Costs and Benefits of Organizational Integration
Acquirer aid in commercialization –relatively smooth transitions from prototype to market:
Manufacturing
Distribution network
Sales force
Brand name
New Product Introduction process
YAAKOV WEBER consulting Group ©

35. Benefits of Linkage

36. Costs and Benefits of Organizational Integration (cont’)
Decrease in product development capabilities of target firm:
Change process disturb routines in target firm
Disrupt existing link between efforts and rewards
Key-talents leave target firm
YAAKOV WEBER consulting Group ©

37. Costs of Linkage

38. Launch of First Product

39. Launch Subsequent Products

40. Time-to-Market

41. Managerial Implications
1. Short-term disruption effects, may be followed by subsequent innovation (in case of high level of integration).
2. development of product pipeline is not always universal objective. First product development may be “bird in hand” rather than “two in the bush”.
YAAKOV WEBER consulting Group ©

42. Managerial Implications (cont’)
3. Levels of integration may be:
A. Intermediate level
B. Gradual Process
C. Delayed (timing)
D. Speed
YAAKOV WEBER consulting Group ©

43. YAAKOV WEBER consulting Group ©
More findings:
High integration has negative impact on innovation outcomes for target firms that have not launched products prior acquisition.
2. High integration has better impact on innovation outcomes for target firms that have launched products prior acquisition than targets who did not.
YAAKOV WEBER consulting Group ©

44. High integration: target with and without prior products

45. YAAKOV WEBER consulting Group ©
More Findings:
3. High integration has a negative impact on innovation outcomes immediately following acquisition.
4. High integration has a better impact on subsequent innovation outcomes than it has on immediate innovation outcomes.
YAAKOV WEBER consulting Group ©

46. High integration: First and subsequent innovations after merger

47. YAAKOV WEBER consulting Group ©
Concluding Remarks
1.Be aware of integration trade-off
2. The effects of choice of integration on innovation outcomes is contingent on stage of development of target firm (It is not a choice between “quick” and “slow”).
3. Choice of acquisition targets on the basis of development stage.
4. Build capabilities to manage post-merger integration.
YAAKOV WEBER consulting Group ©

48. מודל ניהול אסטרטגי יעוד החברה פרופיל החברה סביבה חיצונית וניתוח ענפי
ניתוח ובחירת אסטרטגיה
יעדים לטווח ארוך
אסטרטגית - על
יעדים לטווח קצר
אסטרטגיות פונקציונאליות
נוהלים
מיסוד האסטרטגיה
בקרה והערכה
YAAKOV WEBER consulting Group ©