1. 第五章 電子商務的策略形成 —從實體到實虛整合

2. 本章學習目標 1.策略管理模型 2.總體環境分析 3.產業環境分析 4.企業資源、使命、目標、目的 5.SWOT分析 6.總企業層次策略
7.事業單位層次策略
8.電子化策略(ERP、CRM、SCM)
9.功能性策略
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3. 在進行企業e化策略之前企業應先思考下列問題
1.電子商務將會如何影響企業原有的商業活動？
2.企業應如何因應電子商務來拓展新的商機？
3.企業應如何運用電子商務緊密連結顧客與經營夥伴？
4.企業應如何定位資訊中介商(intermediaries)、供應商、顧客？
5.企業應如何藉由電子商務來拓展新客源，保留舊顧客？
6.企業應如何運用電子商務來改變我們的產品與勞務？
7.為何有企業能成功的運同電子商務？電子商務會有負作用嗎？
8.隨著策略的執行，企業應如何管理並衡量執行的成果？
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4. 依據資源基礎理論，實體企業與虛擬企業其立足的資源基礎鐵定是不一樣的，如果從相同的策略思維出發，一定會面臨某種程度的瓶頸。
此外，在思考企業e化策略之前，要先搞清楚您企業目前的立足點為何？如果您的企業是已經存在市場的實體企業，那麼您的策略思維應該是從「實體」到「實虛整合」；反之，如果您的企業是完全新創的網路虛擬企業，那麼您的策略思維應該是從「虛擬」到「虛實整合」？然而這個部份卻是許多傳統教科書沒有去思考的。
依據資源基礎理論，實體企業與虛擬企業其立足的資源基礎鐵定是不一樣的，如果從相同的策略思維出發，一定會面臨某種程度的瓶頸。
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5. 基本上，實體企業與虛擬企業在策略思維上的最大差異點在於，實體企業其一般已存在於即有的產業(事業)，因此其策略重點在從即有產業中獲得更多的利益，故常以Porter產業五力分析為基礎(本章)，只不過引用的不再是Porter 1980、1985的理論，取而代之的是Porter 於2001年的新論。
反之，虛擬企業常常是新開創一個產業，因此其策略重點在於尋找或開發新的產業，故必須重Roberts & Berry 新事業策略出發，從技術與市場矩陣的角度，找出新的事業方向與獲取新的技術能力(參見下一章)。
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6. 圖5-1 策略管理模型
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7. 圖5-2 策略規劃層級
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8. 策略涉及三個分析層次 (1).企業的總體環境(macro environment)： 政治法律力量 經濟力量 社會力量 科技力量(電子商務)
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9. 策略涉及三個分析層次 (2).企業所處的產業環境(industry environment) (3).企業本身—優勢與劣勢 潛在進入者威脅
既有產業競爭強度
供應商議價能力
購買者議價能力
替代品的威脅
(3).企業本身—優勢與劣勢 資源 能力
核心能耐
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10. 圖5-3 策略的三種分析層次
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11. 圖5-4 Porter的產業五力分析模式
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12. 潛在進入者的威脅 (Threat of Entry)
潛在進入者的威脅大小，可由下列因素來探討：
(1).規模經濟(economies of scale)
(2).產品差異化(product differentiation)
(3).資本需求(capital requirement)
(4).移轉成本(switching cost)
(5).取得配銷通路(access to distribution channels)
(6).與規模無關的成本劣勢
(7).政府政策(government policy)
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13. 替代品的威脅 (Pressure from Substitute Product)
替代品威脅的決定因素在於：
(1).替代品的相對價格
(2).移轉成本
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14. 購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)
議價能力較高的顧客其具有下列幾種特性：
(1).相對於賣方銷售額而言，買方群體很集中，採購量很大。
(2).買方在此產業內採購的產品佔成本或採購量相當大的比例。
(3).買方向此產業購買的產品，是標準化產品(或不具差異性)。
(4).移轉成本低
(5).獲利不高。
(6).買方擺出要『向後整合(backward integration)』的姿態威脅
(7).不影響買方的產品或服務品質
(8).買方資訊充足
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15. 供應商的議價能力 (Bargaining Power of Suppliers)
具以下幾種特徵的供應商往往有較高的議價能力：
(1).該團體由幾家公司支配，與銷售對象(某產業)相比，力量更形集中。
(2).它不需要與銷往同一產業的替代品競爭
(3).該產業並非重要顧客
(4).供應商的產品是買方的重要投入。
(5).供應商團體間產品互異，或已形成移轉成本。
(6).供應商群擺出一付打算要『向前整合』的姿態威脅
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16. 現存競爭者的競爭強度 (Intensity of Rivalry among Existing Competitors)
一個產業的競爭強度決定在下列的產業結構因素：
(1).競爭者為數眾多或勢均力敵
(2).產業成長緩慢
(3).固定或倉儲成本很高
(4).缺乏差異性或移轉成本
(5).產能大幅增加
(6).競爭者背景差異
(7).策略風險高
(8).退出障礙高
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17. 表5-1 網際網路對產業五力分析的影響
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18. 圖5-5 網際網路對產業五力的影響
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19. 未來企業將面臨兩種世界的競爭
虛擬世界
實體世界
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20. 五個網際網路衝擊下的新經濟法則
(1).數位資產法則：數位化資產可在無限次的潛在交易中重新獲益，不斷創造價值。故不像實體資產在消費後即告結束。
(2).虛擬規模經濟：由於虛擬世界中能讓小公司在大公司主導的市場中提供低單位成本的產品與服務。
(3).虛擬範疇經濟：在虛擬世界中，企業能重新定義範疇經濟，利用數位化資產在不同且分離的市場上獲利。
(4).交易成本被壓縮：在虛擬世界的價值鏈上的交易成本是較實體世界價值鏈上為低，且將隨著微處理器速度與電腦記憶容量的增長，而大幅降低。
(5).供給與需求重新均衡：結合前四項法則，將創造第五項法則，供應之間藉著不同以往做生意的想法，達成低成本與高附加價值的均衡關係，商業行為將從供給面思考轉向需求面思考。
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21. 網際網路科技下的數位產品
數位產品的首次製造成本雖高，但其複製與傳遞成本卻近乎於零的特性，既可大量複製產品銷售，又可快速依顧客需要而量身訂做，更增加其創造企業價值的能力。
通常與資訊有關的產品最容易數位化
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22. 表5-2 數位產品實例
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23. 圖5-6 電子商務之領域
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24. 企業的資源(resources)
圖5-7 取得持久性競爭優勢的方法
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25. 企業的使命(mission)
圖5-8 企業使命的角色
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26. 企業的目標與目的
圖5-9 企業的願景、使命、目標與目的
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27. 企業SWOT分析
圖5-10 SWOT矩陣
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28. 圖5-11 SWOT分析內涵
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29. 總公司層次策略 (corporate-level strategy)
在總公司層次策略中，高階管理者所面對的基本策略問題是：
我們應在何種特定的事業或產業中營運？
這個問題的答案取決於該企業獨特的優勢和劣勢，以及外部環境所造成的機會與威脅
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30. 企業再造(corporate restructuring)
企業再造有三個相互關聯的構面：
(1).組織再造(organizational restructuring)：係指從基本上將組織工作本身，以及事業單位層次與其有關的活動重新架構。
(2).財務再造(financial restructuring)：係指減少高階管理者所能得到的現金數額，使他們不致於被引誘去從事那些會浪費股東財富於不獲利的計劃上，但卻可能吸引管理者的事。同時，減少現金數額也會對管理者造成壓力，讓他們重視效率。進行財務再造就是要降低代理成本。
(3).投資組合再造(portfolio restructuring)：係指購買或拋售事業單位以增加企業的價值。
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31. 有四種總公司層次策略可選擇
表5-3 總公司層次策略
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32. 圖5-12 BCG架構
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33. BCG矩陣可分為四個方格，每一個方格代表不同類型的事業
1. 明星事業(stars)：圖中左上角這塊指的是「明星」，就是市場成長快、佔有率又大的產品。問題事業若成功了，很快就變成明星事業。
2. 金牛事業(cash cow)：當市場年成長率降至10%，而該事業仍擁有最大的相對市場佔有率，則該明星事業將變成金牛事業；因為它能為公司產生許多現金。左下角這塊則是「金牛」，這種產品是可以為公司擠牛奶的，但是這些事業多屬成長率很低的市場，且特點是現金流量高，公司可以有利潤。
3. 問題事業(question marks)：係指具有中高成長率，而低相對市場佔有率的事業。落在這個區域的事業，通常在市場上是對的，但是定位不對，來不及振衰起敝，就屬於這一「問題事業」類。
4. 落水狗事業(dogs)：係指該事業在市場成長率低且相對市場佔有率低的市場。公司應考慮是否有好的理由去繼續此落水狗事業。
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34. 此外，也可以使用SWOT分析與總公司策略作搭配
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35. 事業層次策略 (business-level strategy)
企業基本競爭策略類型: Michael E. Porter(1980,1985)
(1).成本領導策略(Cost leadership strategy)
(2).差異化策略(Differentiation strategy )
(3).集中策略(Focus strategy)
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36. 圖5-14 Porter的競爭策略
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37. 事業層次策略 (business-level strategy)
Miles & Snow(1978) 四種競爭策略類型:
(1).擴張者策略(Prospector Strategy)
(2).防衛者策略(Defender Strategy)
(3).分析者策略(Analyzer Strategy)
(4).反應者策略(Reactor Strategy)
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38. 表5-4 Miles & Snow (1978) 環境適應策略
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39. 圖5-15 Mckinsey顧問公司持續性競爭優勢的7S架構
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40. 電子化層次策略 (electronic-level strategy)
一、企業資源規劃(ERP)策略
二、顧客關係管理(CRM)策略
三、供應鏈策略(SCM)策略
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41. 圖5-16 顧客關係管理的多角度概念圖
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42. 功能性策略
生產策略
行銷策略
人力資源策略
研發策略
財務策略
資訊策略
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43. 圖5-17 Norlan 的資訊系統成長四階段理論
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44. 圖5-18 Norlan 的資訊系統成長六階段理論
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45. 圖5-19 附加價值矩陣
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46. 圖5-20 策略方格理論
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47. 圖5-21 競爭優勢因果模式
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