1. Подход ОАО «МРСК УРАЛА» к реализации ИТ-стратегии распределительной сетевой компании 28.05.2008 Докладчик: Колмогоров Гавриил Степанович Начальник Департамента ИТ

2. 2 Содержание доклада  Информация об объекте автоматизации  Текущее состояние ИТ-инфраструктуры  Программа развития средств автоматизации  ERP-система МРСК Урала  Система управления реализацией Программы развития  Проблемы и риски

3. 3 Информация об МРСК Урала Пермэнерго 8 ПЭС 43 РЭС 339 ПС 35-110 кВ Свердловэнерго 6 ПЭС 41 РЭС 340 ПС 35-110 кВ Челябэнерго 5 ПЭС 34 РЭС 290 ПС 35-110 кВ Курганэнерго 3 ПЭС 24 РЭС 191 ПС 35-110 кВ

4. 4 Модель системы управления сетью Достижение стратегических показателей Стратегия управления Бизнесом. Стратегия управления активами Система целей МРСК Бизнес-процессы МРСК Бизнес-процессы МРСК Текущее состояние ИТ Бизнес приложения Технологические системы ИТ- инфраструктура Сеть передачи данных ИТ- стандарты Стратегия развития персонала ИТ- Стратегия Управляющие Основные Вспомогательные Активы МРСК-РСК

5. 5 Цели МРСК определяют принципы создания КИСУ 1.Техническое развитие, модернизация и перевооружение сетей 2.Повышение эффективности управления сетями, оптимизация издержек 3.Снижение потерь электроэнергии в распределительных сетях 4.Обеспечение безопасности труда 5.Повышение надежности энергоснабжения потребителей Цели МРСК 1. Централизация нормативно-справочной информации (НСИ) 2. Оптимизация состава средств КИСУ по критерию «функциональность-стоимость» 3. Использование многофункциональной технологической платформы класса ERP в качестве ядра КИСУ 4. Преемственность в развитии средств автоматизации 5. Реализация единой интеграционной среды 6. Реализация единого информационного пространства 7. Использование корпоративных стандартов 8. Единый подход к организации доступа пользователей Принципы создания КИСУ

6. 6 Цель создания КИСУ Средства достижения стратегической цели, предоставляемые КИСУ: 1.Оперативное предоставление достоверной управленческой информации о производственной и коммерческой деятельности предприятий. 2.Оптимизация материальных, финансовых и временных затрат в рамках выполняемых процессов. 3.Поддержка стандартизации и повышение эффективности процессов централизованного управления ключевыми видами деятельности. повышение эффективности ОАО МРСК Урала в условиях реформирования электроэнергетики России КИСУ – Корпоративная информационная система управления

7. 7 Текущее состояние сети передачи данных

8. 8 Задачи развития Cети передачи данных Для перехода к целевой модели единой технологической сети связи ОАО "МРСК Урала" потребуется: Организовать вновь каналы  На участках ПС_РЭС --- 324  На участках РЭС_ПЭС --- 30 Увеличить пропускную способность и "оцифровать" каналы  На участках ПС_РЭС --- 794  На участках РЭС_ПЭС --- 100  На участках ПЭС_РСК --- 14  На участках РСК_МРСК --- 4 Создать  ЦУСы РСК с узлами связи --- 4  ЦОД МРСК с узлом связи --- 1

9. 9 Оснащенность серверным оборудованием По состоянию на 2 квартал 2007 г  50% серверного оборудования является унифицированным оборудованием крупнейших производителей: HP (Compaq), Intel, IBM, SUN, ASUS.  Остальная часть - разнородные нетипизированные системы.  Около 1/3 сетевого оборудования необходимо заменить по причине морального устаревания. Серверное оборудование Наименование организации: Кол-во ВЦ в 2008 году: ОАО «МРСК Урала» ИА0 ОАО «Свердловэнерго»2 ОАО «Пермэнерго»1 ОАО «Челябэнерго»1 ОАО «Курганэнерго»1 ОАО «ЕЭСК»2

10. 10 Оснащенность рабочих мест пользователей СоответствуетНе соответствует Соответствует По состоянию на 2 квартал 2007 г Рабочие станции Сетевое оборудование

11. 11 Текущий уровень автоматизации технологических процессов СоответствуетНе соответствует Соответствует Оснащенность подстанций 35-110 кВ средствами дистанционного контроля и управления (АСДУ) Охват подстанций 35-110 кВ средствами автоматизированного учета электроэнергии (АИИС УЭ)

12. 12 Текущий уровень автоматизации процессов управления ФХД СоответствуетНе соответствует Соответствует Автоматизация функциональных областей деятельности Используемые приложения

13. 13 Состояние системы информационной безопасности

14. 14 Динамика численности ИТ-персонала Численность сотрудников ИТ-подразделений

15. 15 Приоритетные направления реализации Системного проекта  Создание единой КСПД  Создание корпоративного ЦОД  Автоматизация бухгалтерского и налогового учета  Создание системы формирования корпоративной отчетности  Автоматизация основных бизнес-процессов сетевой компании (управление сетями, реализация услуг)  Создание системы управления НСИ

16. 16 Программа развития средств автоматизации 2008 – 2010. Часть 1. Проекты Программы200820092010 Развитие ИТ-инфраструктуры Создание и модернизация ЦОД МРСК Урала Создание Модернизация Модернизация ТВЦ Модернизация Модернизация корпоративной сети передачи данных Модернизация КСПД МРСК-РСК-ПЭС Модернизация КСПД ПЭС-РЭС-ПС Модернизация телефонной связи МодернизацияРазвитие Развитие средств обеспечения видеоконференций Развитие Обновление парка ПК и периферийного оборудования Обновление и модернизация Программы обеспечения информационной безопасности Развитие Внедрение ТПР вертикальной интеграции Внедрение п/с электронного документооборота Внедрение (1 этап)Внедрение (2 этап)Сопровождение Внедрение п/с управленческой отчетности ВнедрениеРазвитие Внедрение п/с управления инвестиционными проектами ВнедрениеРазвитиеТиражирование Внедрение и сопровождение АИСБУ Внедрение Интеграция с учетной системой SAP Развитие Внедрение КИСУ закупки ВнедрениеСопровождение Внедрение корпоративного портала ВнедрениеРазвитие Внедрение п/с интеграции приложений Внедрение SAP NetWeaver Развитие

17. 17 Программа развития средств автоматизации 2008 – 2010. Часть 2. Проекты Программы200820092010 Внедрение ТПР автоматизации ФХД Внедрение п/с бухгалтерского и налогового учета, расчета з/п ВнедрениеТиражированиеРазвитие Внедрение п/с управления МТО и логистики ВнедрениеТиражированиеРазвитие Внедрение п/с управленческого учета ВнедрениеТиражированиеРазвитие Внедрение п/с управления персоналом ВнедрениеТиражированиеРазвитие Внедрение п/с финансово-экономического планирования и бюджетирования ВнедрениеРазвитие Внедрение ТПР контура технологического управления Внедрение п/с управления сетевыми активами Внедрение ИК Энергоэксперт Внедрение SAP ТОРО + ИК Энергоэксперт Развитие Внедрение п/с поддержки присоединения и сервисного обслуживания потребителей Внедрение ИК Энергоэксперт ТиражированиеРазвитие Внедрение п/с управления НСИ ВнедрениеРазвитиеСопровождение Внедрение ГИС Пилотный проектТиражирование Внедрение п/с управления энергетическими данными (SAP IS-U) ВнедрениеТиражирование Внедрение АИИС УЭ Завершение АИИС УЭ ОР. Внедрение АСДУ Создание ЦУС Внедрение АСУ ТП Модернизация

18. 18 Логическая архитектура КИС Технологическое управление Управление сетевыми активами Финансово-хозяйственное управление Стратегическое управление Система управление НСИ Система интеграции Система отчетности (BI) Корпоративный портал Решаемые задачи Классы информационных систем Системы стратегического планирования (BI) Системы управления ресурсами (ERP) Специализированные системы Системы технологического управления (АСТУ) ГИС

19. 19 SAP R\3 в составе: FI – финансовая бухгалтерия; СО – контроллинг; ММ – управление МТС; SD – сбыт; HR – управление персоналом, включая расчет ЗП; АРМ собственные разработки и внешних разработчиков Капитал CSE v.4.01 (Пермэнерго) Внешние системы SAP ERP2005 в составе: Функциональность SAP R\3 СУД – система управления договорами; РМ –ТОРО (частично); SD и FI – стандартные решения; Системы АСУТП Внешние системы АРМ собственные разработки и внешних разработчиков ИП SAP NetWeaver SAP ERP2005 в составе: SAP ERP2005 (сертифицированный SAP проект); СУД – система управления договорами; SAP BI – business intelligens (бизнес – аналитика); АРМ собственные разработки и внешних разработчиков ИП SAP NetWeaver КИС ОАО «Пермэнерго» И ОАО «Челябэнерго» Внешние системы 20072008 2009 МИФ (Челябэнерго) Разрозненные системыСистемы на единой методологической основе Единая информационная среда Фазы преобразования архитектуры ИС ФХД

20. 20 Функциональная архитектура КИС Подсистемы КИС

21. 21 Архитектура интеграции

22. 22 Структура управления реализацией ИТ-стратегии Управляющий совет Оперативный совет Руководитель СП от МРСК Руководитель проекта от Исполнителя Проектный офис Группа разработки Специалисты МРСК, РСК Консультанты и разработчики Исполнителя Группа поддержки функционирования проектного офиса Руководитель СП от МРСК Заместители генерального директора МРСК Функциональные заказчики Руководство РСК Кураторы СП от РСК Проектные группы по методологии Методологи МРСК Представители РСК Консультанты Исполнителя Проектные группы по методологии Методологи МРСК Представители РСК Консультанты Исполнителя Проектные группы по методологии Методологи МРСК Представители РСК Консультанты Исполнителя Функциональные проектные группы Специалисты МРСК Представители РСК Консультанты Исполнителя Функциональные проектные группы Специалисты МРСК Представители РСК Консультанты Исполнителя Функциональные проектные группы Специалисты МРСК Представители РСК Консультанты Исполнителя Группа интеграции Специалисты МРСК, РСК Консультанты Исполнителя Архитектор Системного проекта Руководители проектов от РСК Кураторы СП от РСК Руководители проектов от РСК Руководители проектов от исполнителя

23. 23 Риски системного проекта Классы рисковПримеры Период воздейств ия фактора влияния Последствия воздействия Мероприятия по снижению влияния риска Управляемость риском Критичность риска Бизнес- экономиче ский Недостаток средств для финансирован ия реализации Системного проекта. 2008-2011 г.г.Часть функциональности КИСУ может быть нереализована. Это приведет к отсутствию автоматизации части запланированных функций и неполному функционированию подсистем КИСУ, связанных с нереализованными функциями. Определение приоритетов и последовательности автоматизации функций. Поэтапное внедрение. неуправляемыйкритический ОрганизационныйС 1 мая 2008 г. МРСК из управляющей компании становится операционной. Около года, начиная с 01.05.2008 Перераспределение функций между подразделениями компании вследствие изменения оргструктуры приводящее к реконфигурации информационных потоков, изменению их содержания. Перераспределение ролей пользователей КИСУ. Централизация информационных и ИТ ресурсов, использование систем с развитым сервисом настроек и реконфигураций, модульное построение систем с развитым механизмом настройки интерфейсов для упрощения процесса перенастройки ролей пользователей. неуправляемыйкритический Риск выхода за временны е и бюджетны е рамки реализаци и Некачественное планирование, отсутствие четких требований к результатам и срокам На время реализации Системного проекта Превышение сроков и бюджета реализации Системного проекта. Реализация Системного проекта не в полном объеме. Превентивная и постоянная подготовка персонала в области управления проектами, привлечение квалифицированных внешних консультантов и партнеров управляемыйкритический Риск сложностиНеполный учет интересов всех бизнес- подразделени й На время реализации Системного проекта Недостаточный уровень и качество автоматизации запланированных функций. Привлечение функциональных заказчиков к процессу разработки и реализации подсистем КИСУ в качестве консультантов. управляемыйкритический Риск сложностиБольшое число компаний- исполнителей, участвующих в реализации Системного проекта На время реализации Системного проекта Плохая координация действий проектных команд, ведущая к нарушению сроков и бюджета реализации Системного проекта. Недостаточное качество интеграции решений, внедряемых разными исполнителями. Использование механизма управления программой проектов. Назначение Генерального подрядчика, отвечающего за результат реализации Системного проекта в целом. Осуществление авторского надзора со стороны Генерального подрядчика. управляемыйкритический ОперационныйПовышение стоимости ИТ- специалистов на рынке. ПостоянноРост затрат на ИТ-обслуживание.Выведение функций ИТ-обслуживания на аутсорсинг. неуправляемыйнекритический