1. 1 企業 e 化的績效衡量 叡揚資訊企劃暨組織發展處 副總經理 蘇守謙 -- 2007/04/26

2. 2 大綱  概述  BSC 衡量模式  IPO 衡量模式  多維度衡量 (EIS)  結語

3. 3 緣起 ～某醫療集團耗資上億，費時兩年，完成資料倉 儲的建置專案，使得經營績效、資源投入、 醫 療品質、醫療服務，與教學研究等資料得以彙整， 幫助即時決策，結果：  醫療收入增加 25% 、成本減少 10%  病房使用率上升 15% 、單位門診人次上升 10%  醫療糾紛增加 30 例、病患投訴增加 120 例  醫護人員流動率上升到 30% 、論文發表篇數也大幅減少 請問：這個計劃成功嗎？

4. 4 概述  企業 e 化是營運管理和科技應用的關鍵結 合，影響企業經營績效甚巨  缺乏衡量，即難管理 => No Measurement, No Management  績效評估是綜觀性的議題，不宜只從單一 構面、單一角度來衡量  方法雖多，平衡兼顧是為考量

5. 5 財務 「為了財務成 功，我們對股 東應如何表 現？」 目標量度指標行動 顧客 「為了達到願 景，我們對顧 客應如何表 現？」 目標量度指標行動 學習與成長 「為了達到願 景，我們如何 維持改變和改 進的能力？」 目標量度指標行動 內部流程 「為了滿足顧 客和股東，哪 些流程必須表 現卓越？」 目標量度指標行動 願景 與 策略 平衡計分卡 (BSC) Kaplan & Norton, “ 平衡計分卡 ”, 臉譜文化, p. 36, 1999  BSC (Balanced Score Card)

6. 6 衡量關鍵 (1) 注意平衡  短期  長期  員工生產力：員工訓練時數  內部  外界  研發效率：市場佔有率  財務  非財務  營收獲利：客戶滿意度  落後指標  領先指標  訂單：新的商機

7. 7 衡量關鍵 (2) 需設警戒線  每一衡量指標均需在目標值的上下設一 警戒線，以便提前因應  例：員工生產率目標 80% +- 10% (3) 注意連貫  四個構面的各個衡量指標，需上下連貫， 以免個別目標均達成，整體目標卻未達成  策略地圖、策略議題即在串連策略目標

8. 8 學習與成長面 內部程序 >=80% >=8.5 分 當天安裝完成率 保固維修滿意度 顧客面 成長 20% 增加 50 萬 客單價 客戶新增數 ( 會費收入 ) 財務面 目標衡量指標策略議題：顧客關係管理 營收成長 當天安裝三年保固 銷、進、存銷、進、存維修程序 客戶導向技術能力 關鍵衡量指標 -- BSC 範例 訂單缺貨率 平均修護時間 <=5% <=2 小時 客服訓練 技術能力檢定 維修聯盟訓練 每週 >=4hrs >=80% 通過 >=50 家完訓

9. 衡量點： InputOutputProcess IPO 衡量模式 （投入）（過程）（產出）

10. 10 投入 (I)  檢示資源投入的多寡  人力、物力、財力、 …  了解「產出」是否值得  是 ROI 的分母  有時會被視為「準產出」  典型指標： IPO 衡量模式 預算、機器、設備、人力、教育訓練、 …

11. 11 過程 (P)  是「過程」，也是「程序」  是確保「投入」被有效運用的「程序」  是確保期望結果能夠如期「產出」的 「過程」  本身即包含過程中的「階段產出」  典型指標： IPO 衡量模式 預算執行進度、人員／設備使用率、標準 流程遵循率、上課出席率、階段完工 率、 …

12. 12 產出 (O)  是期望結果，或終極目標  過程重要，結果更重要  投入大量資源，沒有具體產出也是枉然  下游的「產出」可能成為上游的「投入」  典型指標： IPO 衡量模式 專案準交率、系統準時上線率、系統使用 率／普及率、生產力上升率、客戶滿意度、 營收增加額、 …

13.  衡量專案／計劃： IPO 衡量模式 -- 範例 InputOutputProcess 預算 人力 設備／資源 查核點 遵循標準程序 人員／設備使 用率 期限內完成 預算內完成 符合客戶需要 ~ On budget, On schedule, On requirement ~

14.  下游的「產出」可能成為上游的「投入」 IPO 衡量模式 -- 範例 InputOutputProcess 訓練時數 出席率 課堂參與度 取得證照 擁有證照的 員工人數 專案管理 軟體工程 專案準交 準時收款

15. 15 學習與成長面 內部程序 定期專案進 度報告 如期交付各 階段產出 專案計劃 合格的專案 團隊 顧客面 N/A 財務面 產出 過程 投入醫療資料倉儲 營收、獲利 專案準交 專案管理 人員能力 BSC + IPO 範例 （資訊人員角度） N/A 準時上線 成功案例 專案團隊中擁 有 DW 設計師 ／管理師證照 的人數 通過 ISO ／ CMMI 認證 訓練時數 專業講師 訓練準則 課程評估 出席率 取得 DW 設計師／管 理師證照 專案管理準則 作業標準化

16. 16 學習與成長面 內部程序 掛號系統的 警示 住院系統的 銜接 異常個案名單 （黑名單） 各科佔床率 顧客面 營運資訊 決策資訊 財務面 產出 過程 投入醫療資料倉儲 營收、獲利 效能、品質 分析、決策 人員能力 BSC + IPO 範例 （對外營運角度） 營運績效 獲利能力 異常個案的 即時處理 客訴的減少 警戒門檻 分析週期 權責歸屬 異常警訊 定期分析報 告 訓練時數 專業講師 訓練準則 課程評估 出席率 完成 EIS 課程 取得 DW 分 析課程證書 異常處理程序 資料分析與核 決程序 醫療資源有效 利用

17. 17 多維度衡量與 EIS EIS – Executive Information System  決策資訊系統  包含企業經營的各項關鍵指標  通常以多維度方式交叉呈現  綜觀性的資訊為主，並可視需要深入明細  供高階主管決策參考用

18. 18 EIS 的組成  關鍵衡量指標 (KPI -- Measure)  對應的分析維度 (Dimension)  資料彙集區（資料庫或資料超市 – Data Mart ）  資料清理轉換工具（ ETL)  資料分析與展現工具 (OLAP)

19. 19 資料超市 原始資料 高階使用者 Design the Populate Create Query Data Warehouse Data Warehouse OLAP Cubes Data Design the Populate Create Query Data Warehouse Data Warehouse OLAP Cubes Data 134 分析展現工具 2 資料倉儲暫存區 EIS 系統架構 ETL

20. 20 Q4 季別 Q1Q2Q3 產品 葡萄 蘋果 甜瓜 櫻桃 梨子 地區 日本 新加坡 台灣 多維資料庫 (Cube) 行銷資料 銷售資料 Dimension Measure Cube

21. 21 事業單位：  決定關鍵指標 (KPI)  決定每一指標的衡量項目 (Measure)  決定每一衡量項目的分析維度 (Dimension)  制定統一編碼原則與分析標準 產品編號、客戶代號、 門市代號、 … 字碼、中文碼、造字、 …  決定資料彙集來源及分析時效 各分公司？工廠？經銷商？ 每月？每季？每週？ EIS 的建置步驟

22. 22 EIS 的建置步驟（續） 資訊部門：  決定資料轉檔格式 ( 依既有系統之個別資料來源 )  欄位順序、長度、來源  決定資料儲存方式 ( 依使用者期望與系統資源之配置 )  MOLAP 、 ROLAP 、 HOLAP  選擇資料清理與轉換工具 (ETL)  選擇資料展現與分析工具  Reporting Server 、 OLAP Server  逐步建置資料庫並開始進行軟體開發

23. 23  資源投入 - 如：病床、人力  經營與效率 ( 財務、服務 ) - 與健保相關  醫療服務 ( 量 ) - 各種醫療服務量  醫療品質 ( 質 ) - 如：佔床率 … 等  教學與研究 - 如：研究論文篇數、 研 究經費 EIS 範例 -- 醫院管理常見衡量項目

24. 24 機會與挑戰  前置作業費時 衡量、維度、編碼、清理、轉換、 …  集團子公司或下屬單位的配合  業務部門與 IT 的密切合作  工具選用與資訊人力的取捨 使用工具需額外費用，不使用工具需要更多 人力

25. 25 結語  企業 e 化通常耗費大量資源，若未建立有效衡 量指標，難以確保成功  BSC 及 IPO 是典型的績效衡量工具  EIS 為最終的展現工具，可突顯企業經營多維 度的最佳衡量  EIS 建置費力，但用後常愛不釋手  能搭上全公司平衡計分卡的便車最好，若無， 則可單獨建立： 營運、銷售的 EIS 客服、行銷的 EIS 人資、內部流程的 EIS

26. 26 Q & A 26 steve_su@gss.com.tw